文化，这支无形的手，对组织的绩效究竟有多重要？

在《极度成功：打造高绩效团队》立即查看一书中讲到，哈佛大学对200多家企业进行了长期跟踪和调研，发现：拥有强有力的团队文化的企业，在10年间，能将企业净收益提高765%。

- 文化究竟是如何影响团队协作和组织绩效的？
- 团队的“默契”和“归属感”，究竟如何产生的？
- 为什么谷歌要将自己打造成一个充满归属信号的大温室？
- 为什么乔布斯在分享自己的观点前，总是先用“这是一个愚蠢的想法”这样的开场白？
- 为什么能展示和分享脆弱的团队，才是真正强有力的？
- 为什么皮克斯的老板从不直接参与创意决策，反而花很多时间在迪斯尼溜达？
- 为什么说看似玄之又玄的文化，却有着有迹可循的底层密码？

畅销书《一万小时天才理论》作者丹尼尔·科伊尔在他的新作《极度成功：打造高绩效团队》立即查看破解了这种极度成功的文化密码，那就是：创造安全感、共享脆弱、打造高目标环境。


本期，泰普洛领导力受该书出版方湛庐文化授权，萃取本书之精华，探索了三种密码的核心要素，相信对希望打造高绩效团队的领导者，会有所启发。

以下，敬请enjoy：

如果幼儿园小朋友和商学院学生，分别组团PK游戏，你觉得谁会获胜？美国工业设计师彼得·斯基尔曼，曾设计了一项名为“意面棉花糖挑战赛”的实验，来探究团队互动模式与团队整体绩效的关系。

考验团队协作的意面棉花糖挑战赛

他邀请了一群名校的商学院学生与幼儿园小朋友，要求他们在18分钟内，用20根意面、1卷胶带、1卷绳子、1颗棉花糖，来搭建高塔。搭建结束时，棉花糖需出现在塔顶，搭建塔高的小组获胜。

令人震惊的是，幼儿园小朋友搭建的塔，平均高度66厘米；而商学院学生搭建的平均高度，却不到25厘米。

难道幼儿园小朋友比商学院学生更聪明吗？当然不是！实验表明：他们的互动模式更默契。

比赛时，幼儿园小朋友挤在一起，不说话，不讨论，互动不顺畅也没有条理。他们不断地一起尝试不同的搭建方法，不害怕与其他团队成员意见相左。即便方法没有被大伙儿采用，也不会有受挫感。

相比之下，受过高等教育的学生团队一直在文明对话，提出计划，理性讨论。但是，他们并没有真正地将心思放在解决问题上，而是专注于“身份管理”——弄清楚自己在团队中的地位、交锋的规则、与其他成员意见不同是否安全。团队成员之间存在着微妙的竞争，效率十分低下。

那么问题来了！高绩效团队，究竟由哪些因素决定的呢？

是智力、技能、经验，这些可测量的能力吗？通过上面的棉花塔实验，我们会发现事实并非简单如此。丹尼尔在四年间走访了多个高绩效团队，发现高绩效文化都是由一套信号系统所塑造。

对于团队来说，个体之间的互动起着关键作用。如果要用一个词来描述这种互动类型，就是默契。

这套系统可以总结为三个关键点：

第一、创造安全感，探索的是归属信号如何缔造出归属和认同的纽带；

第二、提升合作性，探索团队领导者释放出脆弱信号，将如何驱动相互信任的合作；

第三、推动自组织，探索如何通过目标信号的传递，构建共同的目标和价值观。

这3种信号自下而上发挥作用，帮助我们建立起团队联系，并把这种联系转化为行动。


丹尼尔让高绩效团队里的成员，来描述一下他们彼此之间的关系，大家都不约而同地选择了同一个词。这个词，既不是“朋友”，也不是“队友”，而是“家人”。

在高绩效团队中，归属感是维系成员的纽带，是安全感的源泉，更是团队高效运作的基石。

归属感，是人们在群体里创建安全联系的行为，可以具体表现为成员之间的交流，彼此间空间距离的拉近，积极的目光接触，丰富的肢体语言，相互模仿神态和动作等等。

在一个有归属感的团队，每个人既能感受到自己是独立的个体，个人意见受到重视，又能从他人的信任和激发中汲取能量。

研究人类动力学的麻省理工彭特兰教授认为：团队的绩效，并不取决于团队成员的个人技能和特性，也不取决于成员的言语智力和表达观点的能力，而是由一些比较原始的微行动决定，类似森林里的类人猿。

这种行为，都能传递一个强有力的整体观念：我们彼此安全，我们息息相关。


谷歌是创造员工安全感、实现高绩效的典范

21世纪初，“谷歌”还是一家名不见经传的年轻公司，却在互联网用户搜索与目标广告连接起来的软件引擎竞赛中，战胜了实力雄厚的“Overture”。

我们可以从创始人拉里.佩奇与团队的互动模式中，感受一下谷歌的成功秘诀。

佩奇最擅长的，是开启和鼓励充满活力且直言不讳的辩论，探讨如何制定最佳战略，打造最佳产品，提出最棒想法。他激发所有人参与讨论来解决难题，同时传递出一种承载着认同感和关联性的强信号。

在谷歌，从全员参加的曲棍球比赛到星期五论坛，没有人会在与公司创始人交锋时，有丝毫退缩。每一位参加者都有同样的机会发言和倾听，大家交流简单、直接，在思维碰撞中迸发灵感。

谷歌就像一座充满归属信号的巨大温室，里面的人并肩工作，彼此安全地连接在一起，全身心地投入到当前项目中。

谷歌的员工，也和意面棉花糖挑战中的幼儿园孩子一样，并不关心自己的地位，也不担心谁是领导，他们因各种有趣又大胆的项目，产生高度的亲近感和面对面的互动。

谷歌的工程师杰夫·迪恩，偶然看到佩奇贴在公告栏的便签——“这些广告真差劲！”，便自发地动手改进了“关键词竞价广告”搜索引擎，为谷歌带来了1.6 亿美元的日盈利和海量的广告收入。

这种荣耀本应终身难忘，迪恩却对此事没有留下深刻印象，只觉得那是件再平常不过的小事。

归属感就像一团燃烧的火焰，也需要不断添加传递安全连接的信号，持续提醒和强化。

我们的社交型大脑，需要不断从团队其他成员那里接收信号，确认归属关系的存在与持续的可能。

如果一个新人，因为提出问题而受到嘲笑，失去安全感，他便可能不再提问，错过学习的机会；如果一个员工，因为指出疏漏而受到责难，他便可能不再直抒己见。


增强团队归属感和安全感，领导者该怎么做？

优秀的领导者，通过近距离、高频率与员工互动，来增强团队的归属感。

Zappos总裁谢家华改造公司环境，为团队成员制造“碰撞”的机会，帮助建立人与人的联系。他们不仅将团队成员联系在一起，还将每个人与团队更远大的目标紧密相连。

当然，高绩效团队并不是一直愉快而轻松的。事实上，正因为团队管理者为成员打造了安全的空间，他们便可以给出严厉而真实的反馈。

而这种反馈的神奇之处在于，其表现形式虽然很尖锐，却建立了归属感而非疏离感。研究表明，最佳的反馈沟通，一般包含三个信息：

1. 你是我们团队的一部分；
2. 我们是一个有着高标准的特殊团队；
3. 我相信你能达到这些标准。

在很多组织中，领导者倾向于使用传统的三明治方式，传递反馈：

先讲一个积极的方面，再提出一个需要改进的地方，最后再讲一个积极的方面。这在理论上说得通，但在实践中经常造成困惑。因为人们要么只关注积极的，要么只关注消极的。

高绩效团队的领导者并非如此，他们会将积极反馈与消极反馈分开。在需要的时候，以帮助对方改进为目的提供消极反馈，进行双向交流。在看到成员的出色表现时，会立即给予认可和表扬，给予积极的反馈。

团队的起步阶段和每一个新成员加入团队，是建立归属感的最佳时刻。这样的话，每一个新成员都会马上意识到，这是一个如同家人般互相关心、努力工作的团体，而不是充斥着办公室政治、执着于身份管理和背后捅刀子的角斗场。

不知你发现了吗？在我们传统的企业文化中，不论是领导者还是新晋成员，大多倾向于掩盖自己的脆弱性，不到万不得已，绝不向他人求助。

领导者想要保持沉着冷静，显示出一切都在自己掌控之中的局面；新晋成员想要证明自己能够做好分内事，担起责任。

然而，展示脆弱却是高绩效团队的重要特征。想象一下：一群人在海上探险，途中遭遇风险，大家必须直面自己的脆弱并共享和分担他人的脆弱，团队才能拧成一股绳，真正去乘风破浪、化险为夷。

哈佛大学的组织行为学教授杰夫·波尔泽博士认为，共享脆弱能传递一个非常清楚的信号：你有缺点，你需要帮助。如果他人也纷纷承认自己的弱点，不安全感便会消失，每个人都开始信任他人并帮助彼此。

布琳·布朗在其著作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出，脆弱意味着“我们必须脱掉盔甲，放下武器，站出来，让别人看到我们”。

分享脆弱，并不意味着要不加选择地分享自己的恐惧和弱点。相反，分享脆弱性，是你坦率地表达自己对项目的担忧，这为其他团队成员畅所欲言、头脑风暴提供了机会。

即便是在美国海军陆战队和海豹突击队这种等级森严的团队中，卓越的指挥官仍会承认错误，表达担忧，坦陈顾虑，与队员一同分析问题，征求解决方案。

建立“脆弱环”，是团队实现合作的重要途径。流程可以表现为：一人发出脆弱信号，另一人觉察这一信号并释放自身的脆弱信号，原先的信号发出者觉察到对方的回应，脆弱环便由此建立，两人更加亲近，彼此信任。


有时，脆弱环是微小而快速的交流。

职业篮球教练，在赛季开始前，对队员说他非常紧张，队员回以同情的微笑。乔布斯喜欢在一开始描述自己的观点时，讲到：“这是一个愚蠢的想法。”

它们都有一个共性，那便是承认自身的局限性，敏锐地意识到团队的努力，并传递出信号：你在这里有一个位置，我需要你。

共享脆弱的前提，是团队必须具有足够的归属感。因此，领导者应当首先传递脆弱性，让大家觉得在这里说实话很安全。

要培养团队的归属感和共享脆弱的勇气，领导者应积极、专注地倾听，养成询问团队成员、鼓励其进一步展开发言的习惯。谷歌公司建议他们的团队领导者，在三个方面询问员工：

1）我目前做的哪一件事，是你愿意我继续做的？
2）我目前没有经常做的哪一件事，是你希望我更常做的？
3）做什么能使你的工作更加有效？


如果一个团队不清楚自己的目标，便无法正常、高效地运行。高绩效团队知道他们的目标，更重要的是，他们每天都将自己的行动与这个目标联系起来。

他们就像在成群结队飞行的椋鸟。当猛禽扑向一只落单的椋鸟，刹那间，鸟群的另一侧便能觉察到这一点，上千只鸟如同一只鸟般飞离危险。

椋鸟的凝聚力从何而来？研究显示，每只椋鸟持续关注一些小的关键标记，跟踪离它最近的六七只鸟，发送和接收关于方向、速度、加速和距离的信号目标。

高绩效团队在创建和维持目标，亦是如此高效。

他们并不是发掘某种神秘的内在驱动力，而是创造出简单的信号，如同灯塔，将注意力集中在共同的目标上。成功的企业文化，通过持续寻求方法，讲述并不断重述他们的故事，构建所谓的高目标环境，来做到这一点。


高目标环境充满了小的生动的信号，以便在当下时刻与未来理想之间，创造一种联系。

它们提供了每一个寻找过程所必需的两种简单定位：这是我们所在的位置和这是我们想要去的地方。这些信号把当前努力联系到了一个有意义的未来，并且利用一个故事来引导动力，激发良性循环。就像磁场让指南针指向真正的北方：这就是我们为什么工作，这就是我们的目标。

高目标环境一旦建立，就会给组织带来不可思议的绩效改变

组织心理学家亚当·格兰特所做的一项实验，充分印证了高目标环境能给组织带来的绩效改变。

格兰特应密歇根大学，邀请该研究中心，解决大学呼叫中心的低绩效问题。该呼叫中心员工的工作，就是给校友打电话请他们捐钱。这项工作重复而又单调，募捐的被拒绝率高达93%。

密歇根大学尝试了很多激励方法，比如奖金和竞赛，期望能改善绩效，但都没有效果。

格兰特教授发现捐款的一部分，会成为学生的奖学金，便努力将团队与其筹集的捐款联系起来。他请一位通过校友捐赠获得奖学金的学生，写了一封信，深情地讲述奖学金是帮助他和他的家庭，实现入学梦想，还将学生请到呼叫中心进行现场访问。

在接下来的一个月里，员工花在打电话上的时间增加了142%，捐款数量增加了172% 。真是不可思议的变化！

要创造高目标环境，先要分清楚你究竟是要引领团队走向执行，还是走向创新？

如何创造一个高目标环境呢？答案取决于你希望你的团队表现出来的技能类型。高执行力环境，帮助团队传递定义明确的绩效，而高创意环境帮助团队创造新事物。

这两种类型对应每一个团队所面临的两种基本挑战——一致性和创新。因此，建立目标需要不同的方法。

执行能力

是每一次以同样的标准，高效完成任务。它需要程序化般的可靠性，主要应用于目标行为可以清晰界定的领域，如服务业。高执行力团队的领导者专注创造优先事项，提供高重复高反馈的培训，指引行为方向，并创建形象好记的经验法则，联系优先事项与行为方向。

这些经验法则，一般表现为一些显而易见的内部口号。比如：Zappos的“创造乐趣和一点怪异”，IDEO“少说多做”，KIPP“刻苦学习，做个好人”，新西兰全黑队“把球衣放在更好的地方”……

这些口号，在外人看来可能有些俗气，但他们成为了团队环境中不可或缺的一部分，为成员提供清晰的行动指南。

创意能力

是让团队来创建以前从未存在的某样东西。在这些领域构建目标，就像为一次野外探险做准备：

领导者需要提供支持、燃料和工具，整合群体能量，将团队的精神集中在穿越艰难的、充满错误的旅程，引领他们走向未知的终点。

优秀的高创意团队领导者，密切关注团队构成和动力，界定、强化并保护团队的创造自主性，允许团队失败并给予反馈，而当团队采取主动时公开庆祝鼓励。

皮克斯公司老板从不直接参与创意决策

皮克斯公司卡特姆便是这样的领导者。他深刻认识到在一个创意群体里创建目标，不是要产生某个突破性的精彩时刻，而是要在很多想法里翻腾，以便发现正确的选择。

于是，卡特姆学会了少关注想法，多关注团队。

他将精力放在为团队提供工具和支持，帮助他们确定路径、做出艰难选择。他经常在皮克斯和迪士尼溜达转悠，帮助新员工融入新工作环境，和员工私下交流幕后事宜，创设智囊团会议机制，提供安全、高度坦诚的环境，鼓励故事创作团队进行直白的、甚至令人痛苦的反馈，一起共同努力解决问题。

同时，卡特姆几乎不直接参与创意决策。因为他知道有权力的人提出的建议，即便不是最佳解决方案，通常也会被采纳。

与高执行力团队领导者相比，卡特姆对口号非常谨慎，他的语言更为平淡和普通。

这恰恰反映了引领执行与引领创意的根本差异：前者需要人们准确知道去做什么，而后者需要人们自己发现应该去做什么。


文化看上去玄之又玄，但其实并非如此。文化是一套致力于共同目标的生活关系，无关乎你是谁，只关乎你做了什么。

关注微妙的联系时刻，传递归属、脆弱和目标信号，利用小互动，建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高绩效团队…



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1、参考资料：
-《极度成功》 [美] 丹尼尔·科伊尔 著， 张子源/刘欣 译，湛庐文化出品，浙江教育出版社，2020年5月出版
2、内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生孙霖亦对本文有贡献
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