- 如何识别“真正的好人才”？
- 跨界找高管，应重点关注哪些方面？
- 当前，企业在用人问题上，普遍面临的难题是什么？
- 空降高管“水土不服”的深层次原因在哪里？
- “老臣”问题如何处理？
- 人才难得、难用的解决原则是什么？

上述问题，我们都将在本篇详解。所谓见识，先“见”而后“识”。

本文作者周戌乾，于2002年创立泰普洛领导力并运营至今，于2014年成为伟事达私董会全球认证总裁教练，他带领的伟事达私董会中国CE010组已7年；曾先后执教于上海财经和复旦大学，也曾担任外资跨国公司中国区负责人；还参与创建国内企业家与学术界交流平台——春秋书院，许纪霖教授、刘擎教授等学术大咖都是书院常客。

在近20年顾问及7年总裁教练的观察中，他总结和分析了人才“难得”与“难用”的问题。而国企/外企的职涯，为众多民营企业家长期服务的经验，也使他在观察问题上有多样视角。对于一些共性，如外企高管“水土不服”、“老臣”问题，本文的分析也非常精到。

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中国经济史界普遍认为：

1949年以前，中国很多民族企业是在夹缝中求生存。当代中国民企在创业阶段亦如此，在某些竞争白热化的红海行业，许多进入成长期的民企依然如履薄冰，稍有不慎满盘皆输。

这些年，我作为一名管理顾问，尤其在担任伟事达中国CE010组教练的过程中，接触到不少成功的中国本土企业家。

我看到他们身上有许许多多突出的优点，如极为勤奋、吃苦耐劳、商业敏锐度好、善于把握机会等等，但也无法忽视他们在工作中的不少失误，深深地为他们付出的巨额学费而叹惜。

随着积累案例的增多，我就觉得有必要与企业同仁分享一孔之见，希望对大家的工作及企业发展，有所助益。我将列举企业领导者，若干个常见且可以避免的错误。

今天，我们先谈识人和用人。

这个问题谈得不少，为什么我仍要提醒企业家特别注意这个问题呢？在中国，市场化的领域建立成功的企业相当不易，特别是当下竞争越来越激烈。

企业领导者一边要坚持不懈，密切关注企业发展方向，一边也要及时地重视识人、用人问题，越早越好，因为有些错误一旦发生，就是亡羊补牢为时晚矣。


1●如何分辨“难得的人才”？

中国古代典籍《吕氏春秋》，提出过一套“八观六验”的识人方法。

《吕氏春秋·论人》：

“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好。习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其持。哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。”

“八观”属观察法，“六验”则带有实验法的性质。

这套识人方法，在中国传统农耕文明下的帝制时代，影响深远；在工业文明的当代，则显得不够专业化。

杜甫有句诗很贴切：“古来材大难为用”，就是说人才难用。人才难得又难用，从古到今都是一样的，今天的中国民营企业家也没能绕开这个问题。

中国是全球第一的人口大国，人很多，但真正适应市场经济的专业及领导人才确实又很少。我所了解的许多企业家朋友，几乎都有一个共同的体会：企业没有好的团队不行，而好的团队，就取决于优秀人才的数量。 

所以从普遍现象来看，凡是企业人才问题解决比较好的，团队比较顺的时候，业务就发展比较快。

团队不顺，或者在某个阶段人才出现一个瓶颈，业务就不行。很多大家熟知的中国企业成败案例基本上都是这样。可是中国本土民营企业家却被“如何发现优秀人才”这道题苦苦为难。

中国的本土民营企业家大致有几个来源：
01. 自己一路白手创业起家；
02. 早年任国企或外企高管，离开后利用原来的人脉资源加自有资金创业或资本扶持起家；
03. 靠技术专利/产品加政府或资本扶持起家。

只有部分有高管经验背景的企业家，可能有面试及选聘方面的专业知识，大部分企业家对此还是有些茫然。

实话说，许多企业家由于商业上的成功过于自信，在识别人才上依赖以往的经验直觉，竟忘了路径依赖是有局限性的。

企业在成长，更需要随着时代不断适应，当企业需要增加新型人才时，管理者却依赖以往的经验，无异于刻舟求剑。结果常常令人遗憾，双方不欢而散，高管花费了时间，企业也要付出不菲学费。

怎么办呢？

很多企业家往往并没有意识到，识人是个专业活儿。我们可以了解相关的专业知识，还可以使用一些便捷的测评工具。
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可以说，企业家们只要肯学一些这方面的专业知识，就能像那些跨国企业的职业经理人一样有效识别人才。

然而，现实中许多企业家精于也忙于捕捉商机，觥筹交错推杯换盏，无暇关注面试及选聘方面的专业知识。后果是招人上失误频频，学费支出不断，这种现象十分普遍。


2●如何判断跨界高管是否可用?

国企，在改革开放前，一度囊括了企业界的各类人才。正因为有这样的人才基础，1990年代外资才能相对顺利地进入中国，先是合资经营，然后独资运营。国企人才外溢、外企人才外溢，是改革开放中，很常见的一个人才流动现象。

不少民企也从大中型国企、外企中欧美大型跨国公司中，寻找人才，为己所用。如何判断国企高管，是否适合民营企业？

我提供两个关键线索：

01. 是否能在观念上转型？
当今国企是人、财、物的资源高地，当“领导”可以有一批人差使，效率和成本不是主要考量。

02. 是否真有一技之长，并且有较强的“动手能力”？
许多从名校毕业，进入国企成长为高管的“领导”，会变得不太关注细节，并依赖下属“搞定”问题。这方面，企业需要仔细辨别。

而判断外企尤其是欧美日大型跨国公司高管，是否适合民企，这是个较为复杂的问题。

大家都知道，中外企业差别巨大。从公司治理、经营风格、战略方向、组织架构、系统流程、企业文化、人才聘用、团队发展各方面看，差异之处极多。

尽管也有一些中国民企开始强调国际化，但与跨国企业相比，差别还是十分明显。

我们可以先了解欧美日资大型跨国公司对高管人才的要求，再结合实际为己所用。以下内容，基本可概括外企高管用人要求：
外企高管要求的7个能力：

01. 良好的教育背景（强调学习能力）

02. 出色的人际沟通能力（包括外语）

03. 商业意识及战略理解力（指理解公司业务及盈利模式、在欧美日市场成功的战略，中国 战略实施的关键）

04. 对成熟系统及流程的适应能力

05. 较强的解决问题及业务执行（尤其是项目管理）能力

06. 突出的团队领导力

07. 有一定的发展潜力

从我接触到的许多案例来看，如今在民企发展较好、有外企背景的高管人才，还有另外几个特点：

其一，商业模式及战略规划能力；
其二，整合与提升现有系统与流程的执行能力；
其三，突出的建立、整合团队能力。

以上这3项中，前2项较为难得。由于跨国公司，从战略到管理体系都较为成熟，在其中的适应者，未必都能在体系外，成为创新者。这些也是民营企业在识别外企高管人才在能力素质上，能否与自己的期望匹配的关键点。


1●企业用人普遍存在的问题

使用人才，又是另一大挑战。中国的民营企业天南地北，东部西部，各有各的情况，但有些共同点还是非常突出的。比如：
01. 生存压力巨大，导致结果导向明确，易于倾向短期胜败论英雄；

02. 商业模式不确定，需要不断探索适合当前和未来最佳发展模式；

03. 组织结构和岗位变动，弹性较大；

04. 职责、授权、流程不容易做到十分清晰，在实践中逐步授权，多于岗位授权；

05. 除了一些资源充沛的头部企业，大部分企业组织能力和人才梯队有较大缺口；

06. 创始人个人特点，影响管理的个性化（初创企业更为突出）。

不管对哪行哪业的企业来说，要想成功地用好一位高管，上面这些因素都需要考虑在内。因为这些因素，时常就是高管面对的要命痛点。

比如结果导向明确，它本身是好的，但要求很短时期就出结果，可能期望过高，尤其是对于高层职位。

现实中，经常会发生这样的情况。老板没有把自己对一个重要岗位的具体期望讲清，尤其是朋友中意的候选人，老板会倾向“销售”自己的公司和愿景，而高管这边又太想得到该职位，也没有尽可能澄清双方的期望。

几个月后，老板觉得这位高管能力不行，高管也觉得入错了门庭。

企业家尤其是创始人，都是个人能力超强者，难免也会不时把自己的能力想象投射到下属身上，这是主观性过强的问题。

客观地讲，在正常用对人的情况下，同时也考虑到现代企业组织的复杂性，一位高管，到关键岗位后一年半载，才能理解其工作的成功窍门；第二年，才能开始有点作为；第三年，才会有些扎实的成就。

除非是企业或某部门深陷危机需要止血，而所托之人又是危机管理的好手，就另当别论。一般条件下，对复杂又重要的工作，刻意要求阶段性进展，很短时期就出结果，不太现实。

另外，不确定性，也对高管提出了适应变化的能力要求。

在一个变化巨大的时代，变化是唯一不变的特征。对于一个企业组织来说，商业模式的调整是常态，尤其是中国的企业。

而商业模式的变动，会直接影响到组织架构、业务流程以及岗位职责，这一连串的变化或者说变革，对于依靠专业能力履行岗位职责的高管人士，也会构成严重的挑战。

而且，目前大部分企业中的高管，在自我成长能力和领导力方面较弱。这有个人、教育、市场等方方面面的原因（我写过文章专门讨论导致高管成长能力弱的几个因素，感兴趣的可以点击周戌乾：影响领导者持续成功的思维模式）。

而这两项技能的欠缺，往往使得许多高管，难以胜任商业模式变化较大企业高度挑战性工作。所以，用对人，往往是变革成功的先决条件。


2●外企高管之"死"

近年来，有不少国内头部民营企业引进了外企的高管，但很成功的比例不高。而且大部分成功者，集中在IT和高科技行业头部企业，其他行业在这方面就乏善可陈了。

我们常说是高管们“水土不服”。而在“水土不服”的概括之下，另有深层次的原因：

●1. 组织能力和人才梯队有较大缺口

一位原在欧洲大公司工作，后去一家同行业知名民企试水，又铩羽而归的高管告诉我：

在原公司由于管理水平很高，系统流程十分顺畅，一天的工作实际上四五小时就可完成；而到了这家民企，却不得不每天工作12小时以上。

因为团队实在太弱，他不得不要做很多基础培训，又很难达到效果。他的问题，关键在于组织有缺口，没有管理梯队。

好比是在军队里，你让一个团长直接指挥一个排，他是施展不了团长才干的。同理，用一个百万年薪的高管，直接去带一群十万年薪的基层员工，也发挥不了百万年薪的价值。

看到这，我不得不提醒的是：管理梯队尚不完整的情况下，是否应该先考虑使管理梯队成形？


●2. 遭遇强势老板难接招

中国成功的企业创始人，都有极为鲜明的个人特点，并且可以说这些突出的个人特点很大程度上，是其成功的重要原因之一。

然而，在一个群体及个人自我认知水平普遍较低的社会环境里，许多企业家也容易忽略的是，昔日成功的要素并不能保证一直成功。

在早年带领企业成长时期，鲜明的个性，起了相当的作用。而当企业发展到一定阶段，创始人个人特点如果继续影响管理的方方面面，就会给企业的进一步成长带来制约。

分享一个真实故事。

有一家颇具规模的行业头部企业，公司董事长个性十分强势。前些年，他也认识到，“人才”是他企业继续发展的关键。于是，他从外部包括外企，引进了大批高管，可是大部分人“存活”不了一年。

他的强势个性，也使他做决策时，较少让高管真正参与决策。连他的人力总监，有时候都不知道他的重要人事决策。

另一方面，这些高管也觉得和他沟通很有障碍。最有意思的一个场景：

有一年，一位销售总监离职，他让新的市场总监兼任销售总监。但才过几天，他又在一次和销售团队聚餐上，当众宣布一位客人将是新的销售总监。

其实，这个人的确是来面试的。问题是在公布这一决定前，他也没和那位市场总监打招呼，情况很是尴尬。尽管私交甚笃，那位市场总监还是没坚持多久，末了就悻悻离去。

可见，一个企业创始人鲜明的个人特点，一旦成了系统化管理的瓶颈时，就需要改变自己。

虽然很难，但是不改不行。


最后谈谈企业“老臣”的问题。

企业发展到一定阶段，无论是构建现代化的管理体系，还是“换赛道”，求转型发展，都需要引进职业经理人。

新高管往往会和原来的高管产生摩擦。较为常见的，不是双方的人际关系和沟通能力有问题，而是一方面思维方式和专业水平存在一定差异，另一方面引进职业经理人需要基本按市场水平支付薪酬，故会引起薪酬结构的不平衡，一时难以协调。

1●“老臣”是如何成为问题来源的？

所谓的“老臣”，一般有这么几个特点：
01. 参与企业早期发展，资格老；
02. 对公司有归属感，忠诚度高；
03. 有一技之长, 对公司的早期发展有重大贡献。

上述三点决定了“老臣”与公司在情感上的密切关系，创始人对旧部难以割舍，“老臣”对公司视如血脉相连，同时难免有居功自傲的情绪。

但是，当“老臣”具备的技能，对公司进一步发展形成了瓶颈，或是他们的专长不适应公司下一步发展需要，或是思维与工作方式不符合系统化管理的要求，“老臣” 就成为产生问题的来源。

他们对外来的“和尚”持怀疑态度，认为没有人比自己对公司更忠诚、更了解。而当外来的“和尚”一旦“念经”不灵，他们就会产生“怨妇”情结。

随着他们工作地位的下降，“老臣”的不满情绪颇多。若成为问题且处理不当，“老臣”就会成为变革的对立面。

2●企业如何帮助“老臣”迭代？

故而老臣虽然出现了问题，但还是要给他们机会，毕竟对于企业来讲，他们是值得信赖的。

但同时作为老板，要明确界定对他们的期望，推动他们自我成长。如果确实由于种种局限性达不到期望，则要要深入沟通，使对方意识到自己的问题所在。

“老臣“并不总是僵化守旧的，只要他们乐于跟上企业的步伐，那就应当给予支持，例如寻找合用的教练协助提升。

如无改变可能，最好尊重本意给予适当的其它工作安排，例如可以让“老臣”负责一些荣誉性工作，担任顾问，或者去企业大学。

例如，腾讯的联合创始人张志东，就是辞去了首席技术官的职务，转任终身荣誉顾问及腾讯学院荣誉院长，还在腾讯学院做讲师。华为的许多“老臣”，都在公司支持的培训机构做讲师。

写在最后：

中国的民营企业天南地北，各地人才也是千差万别，也许会有一些例外和新的情况。只要企业的基本面与本文提及的共同点一致，老板们若能采纳本文提及的解决之道，假以时日，企业“人才难得、难用”的局面就会改善。 

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伟事达私董会中国CE010组教练（近7年），、泰普洛领导力创始人、春秋书院理事长、上海随手公益基金会发起人之一。
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1990年代初加入安达信，其后在美国艾利丹尼森(Avery Dennison)公司和加拿大摩亚(Moore)公司先后担任财务及人力资源总监、业务发展总监、中国区总经理。重回咨询界后，又曾担任安立顾问(Amrop International)中国业务首席代表、泰普洛集团(The Taplow Group)亚太地区全球董事。

南开大学管理学系硕士(1988年），加拿大麦克马斯特大学商学院访问学者（1992年），曾任教于上海财经大学和复旦大学。

周戌乾教练擅于将西方管理学经典理论与中国传统管理思想融汇贯通，助力企业家和高管们打开格局、提高理论素养和全局观，提高战略能力，开拓前瞻视野。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷
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