桥水基金创始人、《原则》作者瑞·达利欧曾说：

优秀的企业文化，会将问题和分歧摆在桌面上并很好地解决，会想象和创造过去不曾有过的东西。以彻底的真实和透明性，实现真正有意义的工作合作关系。

- 为什么说集体智慧，不仅来自个体的知识输出，也来自成员的差异互补？
- 如何既保证组织的层级，又保持团队成员的认知多样性？
- 何为“克隆人团队”？聪明人的集合，为何可能是一个笨集体？
- 什么是感知盲点？为何我们每个人都无法幸免？

以上问题，我们将分别在本篇逐一进行探讨。

马修·萨伊德，英国商界的传奇人物。毕业于牛津大学，后创立咨询公司，服务壳牌、亚马逊等世界500 强。其新书《多样性团队》一上市，就成为英国现象级畅销书，在国内得到梁建章、脱不花等多位大佬力荐。

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我们平常的大部分学习，比如看书，不管是科学读物还是文学作品，关注点多为个体。探讨的基本都是，如何提升自己的知识储备或洞察力。

一些耳熟能详的畅销书，如《刻意练习》、《终身成长》，也都是从不同角度，着眼于个人能力如何慢慢获得提升。

但是，过分聚集于个体，有可能忽视我们常说的整体视角。

比如，一位经验不太丰富的昆虫家，很可能采用观察个体蚂蚁的方法，来理解整个蚁群的状态。

然而，这位昆虫学家，也许一辈子研究下来，仍然对整个蚁群一无所知。因为蚁群是一个应急响应系统，它的整体大于部分之和。

而人类群体，也不乏类似的有趣现象。

●感知盲点，发生在我们每个人身上

感知盲点，指的是“一种当局者迷”的状态。每个人都是通过参照框架，来感知和理解世界，但我们往往看不到自己的参照框架本身。

作家大卫·华莱士，2005年在美国肯扬学院的演讲上，提出了“感知盲点”。这场演讲，也被《时代》杂志誉为有史以来，最伟大的毕业演讲之一。

演讲一开始就讲述了“鱼缸”的例子。

两条小鱼，在水里游着，突然碰到一条从对面游来的老鱼，向他们点头问好：“早啊，小伙子们，水里怎么样？”

小鱼继续往前游了一会。其中一条终于忍不住了，他问另外一条：“水，是个什么玩意？”

读到这里，你可能会心一笑。但我们自己，有没有可能是那条小鱼？

一个人要想跳出自己的参照框架，是非常难的。

因为我们必须先看到事物的全貌，才可能理解它们。这就必须依赖于拥有不同认知视角的人，通过互相帮助和互照镜子，来看清各自的盲点。


认知多样性，在几百年前，可能并不重要，因为我们面临的问题往往是线性的、单一的。

但在今天，在这个VUCA时代，我们面对越来越多复杂问题时，持有不同观点的群体，将拥有巨大的优势，而且往往是决定性的优势，也是获得革新与成长的必然选择。

比如你要设计一款新产品、开创一种新模式，你就需要和不同想法的人，一起合作，而不仅仅是找那些想法正确的人。

解决复杂的新问题，通常需要有多维视角和不同观点的注入。正如美国管理学家菲利普·泰特洛克说：“视角越是多样化，人们就越能在更宽广的范围内，找到解决方案。”

1●多样性已经成为了人工智能的核心

几十年前，机器学习还是基于单一算法；而今天，机器学习的一个很大特征，就是汇总了多元预测的结果。

斯科特·佩奇，密歇根大学复杂性研究中心“掌门人”，以对社会科学多样性和复杂性的研究及建模而闻名。

他在创建计算机解决问题模型时，就发现了这一态势。他说：“我偶然发掘到了一个反常现象——多元化的团队……他们的表现，持续优于顶尖人群的组合。”

2●团队协作和共创，已是各领域的趋势

如今，几乎所有最具挑战性的工作，都是团队协作完成的。原因也很简单：我们今天面临的问题，都过于复杂，一人很难挑大梁。在学术领域，由单一作者撰写的论文，正在逐年减少；在科学研究领域，90%的论文都是团队协作完成。

在商业领域，同样有此趋势。美国心理学家布莱恩·乌兹，对美国自1975年以来颁发的200多万项专利进行研究，发现几乎所有成果都是团队合作完成，无一例会。

布莱恩总结到：“人类创造力，最显著的趋势，是从个人到团队的转变，与单枪匹马相比，团队共创的情况越来越多。”

对组织来说，我们不应该继续从个体的角度去考察工作表现，而是要从群体视角去看待问题。

当我们有了这种更全面的视角，就会发现所谓的“集体智慧”。

那集体智慧是如何产生的呢？

这在很大程度上，要依赖于集体成员的多样性。这种多样性，主要是指认知层面，也就是视角、经验和思维方式的差异，也就是本篇探讨的“认知多样性”。


对组织来说，如果团队成员比较多样化，不同的参照框架就能被连接起来，这让组织的视角更广，盲点更少。

麦肯锡曾对德国和英国的公司，进行了一项研究发现：

高管团队的性别和人种多样性，排在前四分之一的公司，其股本回报率要比排在后四分之一的公司，高出66%之多；对于美国公司，这个数字更是惊人的100%。

1●多元化团队VS同质化团队

多元化的团队，在集体讨论时，很难在认知层面达成共识，因为观点的差异很大，很容易发生争论和分歧。

他们通常能得到正确的答案，缺点是很难在早期达成共识。而正是全面又坦率的探讨，让团队的方向，可以触及复杂的本质，催生出更为成熟的解决方案。


而同质化的团队，则恰恰相反。

整个讨论的过程都非常愉快，因为大部分时间，大家都在相互认同。尽管最终的判断可能是错误的，但每个人都对自己的答案深信不疑。

没人会指出他们的盲点，他们自己也无法感知这种盲点的存在。这样一来，整个团队对自己的观点就越发肯定。

所以，同质化团队存在着很大风险：很可能在过度自信与严重误判之下，做出了看似正确的决策。

2●集体失明的克隆人团队

这也是为什么，一群聪明的内行人聚在一起，反而很难做出明智决策。问题不是出在任一的个体身上，而是透过整体显现出来。

当一群聪明人的参照体系，发生重叠时，就会产生集体失明的情况。在《多样性团队》一书中，作者将这样的团队，称为“克隆人团队”。


我们看到，当一群思考方式雷同的人，聚焦在一起时，每个人都很聪明，每个人的知识积累也很丰富。但他们存在同质化，所知、所感都非常相似。

3●人们喜欢与自己相似的人，自古就如此

试想，如果你周围的人，都和你的思维模式相近，甚至和你一样对待某些事物的偏见，这是一种多么令人舒心的状态。这样的状态，还会让我们感到自己很聪明。因为自己的观点，能得到周围人的验证和认可。

这样的认知危险，可以一直追溯到人类历史早期。

古希腊哲人，早已深谙此理。亚里士多德说，人们总是“喜欢和自己相似的人”；柏拉图也说“相似招致友谊”。

4●解决复杂问题，需要团队的认知多样性

对于任何一个志在解决疑难问题的团队来说，第一步要做的一定不是更多地了解问题本身，也不是深入探索问题的各个切面，而是应该后退一步，问问自己：

集体智慧的短板在哪里？我们会不会陷入某些共同的盲区？

很多时候，集体讨论有一个常见的陷阱：讨论十分热烈，对问题本身也挖得很深，但实际上所有的努力，不过是在强化集体的感知盲点。

所以，在着手解决问题之前，我们需要确保团队的认知多样性。

人们很容易认为一群聪明人，肯定能组成一支聪明的团队。实际上，这样的思考出发点，是基于个体而非总体视角。集体智慧不仅来自每一个个体的知识输出，也来自成员之间的差异互补。
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5●招聘时常犯的“知识集聚”错误

企业在招聘人才时，常常会走入这个误区。

我们来假设一个场景：

某所大学的软件开发专业很有名，于是吸引了最优秀的学生，之后这些学生也会以优异的成绩毕业。现在，如果你正经营一家顶级软件公司，你是否想要招募这些学生？你是否想让企业拥有行业内最优秀的这些学生？

明智的回答，应该是“不”。

因为这些毕业生在学校，师从同样的教授，学到的见解、想法、启发方式和应用模型都极其相似，也就是“知识集群”。

如果公司的大部分核心研发人员，都来自这里，会将团队不自觉地推向上面我们提到的“克隆人团队”道路。

成功的团队，一定是多元化的，但这种多元性并非任意打造。只有当多样性与目标问题相关时，它才能帮助集体智慧的形成。关键是要找到既有密切相关性，又能带来协同作用的人。


对于领导者而言，如果能真正听取到团队的不同意见，更容易做出明智决策。

然而问题就是：一个组织，如何才能既保持层级结构，又做到信息共享、既具备决断力，又不损失多样性呢？

1●人类学家的研究：
群体中的领导地位，是如何演化来的？

英国人类学家拉德克利夫·布朗，曾于1906年-1908年，在安达曼群岛的部落里生活。在那里，他注意到一个反常现象：

有些人在狩猎群体中，获得了影响力和让人服从的力量，但他们并没有任何统治型行为，他们的地位似乎是建立在其他因素之上。

布朗进一步分析到：

社会生活的运转规则，还受到另外一个重要因素的影响，那就是对某些个人品质的崇拜。这些品质，包括狩猎的技巧、大方仁慈、能控制脾气等等。如果一个人能拥有以上品质，那么他就会在群体中获得影响力。其他人会自行追随他，跟着他一起制船或探险。

所以，在人类发展的历史上，领导地位的获得，并非源自对下属的威胁权威，而是尊重。

在他之后，更多的人类学家，也进行了类似的研究。不管是澳大利亚土著人还是亚马逊河茨曼人等，研究人员都在上述族群中，观察到了类似现象。


2●有威望的领导者：赢得尊重

无论是正式还是非正式的领导者，都不会强求下属的尊重，而是主动赢得尊重；不会通过侵略性行为获得地位，而是凭借智慧；不会威胁下属，而是以帮助他人的姿态进行沟通。

我们把这种赢得尊重的领导者，称为“威望型”领导者。而尊重，不是你下命令就能强求而来，它源自一种自发的心愿。

与威望型领导者相对的，是统治型领导者。他们的核心差异是，人们遵从和效仿统治型领导者，是处于恐惧；但对于威望型领导者的遵从，则是出于自由意志，有威望的人会自然被视为榜样。

3●有威望的领导者，
保护和发展团队的认知多样性

一位有威望的领导者，从一开始就愿意分享知识和见地，他们会把自己的想法解释得很透彻。

因为他们知道，只有在充分理解和认同的情况下，下属才能凭借自己的判断力和应变力，更好地完成工作；他们会听取周围人的意见，充分地取他人之长。

与威望相关联的，是更多的同理心和信息共享，这些都有助于提高集体智慧。

微软CEO萨提亚·纳德拉在《刷新》一书中，曾说过：

领导者总是不太喜欢征询别人的意见，尤其是对那些看上去的异见者，生怕这会破坏权威。

但是他们都错了，因为对大多数人而言，如果你给他们机会做贡献，他们反而会更有干劲。

这会提高整个团队的积极性，增强创造力，最终提升整个组织的效能。

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最后，我们再来一起回顾一下认知多样性对个人和组织的意义。只有真正开始理解多样性的真谛时，我们的视角才会发生转变。我们才会认识到：

智慧不仅产生于个人智力，还出自集体多样性；创新不仅是特定几个人的成果，还源自催生重组式创新的社会网络；人类的成功，与其说是个人大脑的胜利，不如说是集体大脑诞生所带来的硕果。

只有真正开始理解多样性的真谛时，对于“协作”的理解，才会发生转变。

我们将懂得：诚挚的异见，是一种必需品，并不会带来破坏；不同的意见和发声，会提升组织的活力。

只有真正掌握了多样性的含义，才能建立起多元文化。正如畅销书《原则》作者瑞·达利欧所说：

“优秀的企业文化，会将问题和分歧摆在桌面上并很好地解决，会想象和创造过去不曾有过的东西。这样做能够维持企业文化自身的演进。我们公司通过一种精英式理念来实现这一目标，以彻底的真实和透明性，实现真正有意义的工作合作关系。”

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| 版权说明 |
- 参考资料：果麦文化出品天津人民出版社《多样性团队》
- 图片来源：pexels
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷
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