- 前 言 -


- 为什么说业务问题的本质背后，是领导力的问题？

- 如何理解很多民企，是依赖个人喜好在招募人才，是凭借个人印象在管理人才？

- 什么是彼得原理，对组织会带来怎样的伤害？

- 为什么说很多管理问题的根源，是管理者无法对自己及他人形成清晰认知？

- 个人成长力水平的“灵魂三问"，又是什么？

以上问题，我们将分别在本篇逐一阐述。本篇作者王泉庚老师，是领教工坊私人董事会领教、前美特斯邦威董事总裁。他从自己多年来，亲身带教多位民营企业家的经验和体悟出发，总结了很多民企在人才管理上普遍的问题和症结，同时也给出了解决之道。

相信对每一位管理者，都会有所启发。以下敬请enjoy：



过去 20 多年来，我在企业经历过多个行业、多个业务领域的岗位转型。2015 年，我开始做私人董事会领教，累计辅导带教了 50 多位民营企业家，主要集中在 5-100 亿元规模的企业。还长期深度辅导带教一些上市公司的董事长和上百位高管，已进入第六年。


01

企业业务问题的本质是领导力的问题

在这些个人经历和带教经验中，我发现每个企业的各种各样业务问题的背后，都是组织的问题；而组织问题的背后，是人才管理的问题；人才管理问题的背后，则是从上到下的领导力问题。

这些问题首先表现在，管理者对自己缺乏客观清晰的认识，也就是无法客观管理自己。企业的高管们普遍表现出迷之自信，凭职务高低、权力大小，决定事情的对错。

这其中有很多是因内心自卑、不安全感，引起的假自信，甚至自大自负、刚愎自用，不尊重专业，倾听不到真实声音。



其次，是对他人不能真正全面客观了解，无法影响并管理他人的内心，只是领导意志的灌输与强压。我看过很多企业家和高层管理者的个性测评数据，用于做事的执行力与战略思维普遍是强项，但用于带人的影响力，普遍是弱项。





很多民营企业家，处在这种既缺乏自我认知，又缺乏对他人了解的情况。而很多领导者，对组织和人才的管理，还处在团伙的阶段，存在三个突出的现象：

第一，依赖个人喜好招募人才

在对外招聘人才时，从老板开始的各级管理者，都是依据个人内心的喜好标准，来评价人才；对公司、部门和岗位，需要何种人才，并没有清晰的成长力觉醒标准。人力资源部门基本发挥不了专业作用，只是落实领导安排的各种人事处理手续。

老板招人时，可能就因候选人某一句话、某一个行为、某一个资源或某一个知名企业背书，就马上录用，并安排在了高层管理岗位上。管理者加入公司后，也不知道老板到底要干什么事情，企业也不知道未来想让他干什么事情；有的还张冠李戴，乱点鸳鸯谱，本来招来做人力资源的，进来后，又安排去做供应链了。

这种混乱的人才招募工作，会导致进入公司的新人，很难在岗位上做出成绩。其结果就出现两个现象：要么是有能力的，受不了这种混乱，来了又走了；要么是没有能力的，但是如果可以讨好老板，就都留下来了。

第二，凭借个人印象管理人才

很多老板，对组织内"人"的管理，也都是基于印象和感觉的笼统评价，没有对个人能力和绩效的客观评估。

比如，有一位老板，对一位高管用了十几年，特别喜欢，认为执行力和能力很强，不断晋级。当派去独立管新业务时，亏损严重，后来通过专业测评和评估，显示其执行力和很多项能力都很弱。而之前老板认为的执行力，就是听话、速度快、强势骂人，但这些特点并不能把事情干成。

我看过很多企业的绩效考核，基本是没用的，指标一大推，但并没有聚焦到驱动生意的战略重点，考核内容缺乏量化的硬数据，与企业未来战略脱节，后台体系就更加过程事务化，与一线经营成果脱节，偏管理过程事务与控制，而缺乏服务经营创造价值结果。

到年底考核时，也不看绩效表现与目标的真实差距，靠老板的印象和感觉，排出 ABCD。在团伙阶段的老板，特别喜欢这种评估方式。年终奖，也是根据个人印象，在年末私下一对一发红包，认为这样才能达到让下属听话和忠诚于个人。

当组织规模大了以后，老板自身的这些管人与用人的观念和行为，就成为了组织成长的障碍。


第三，通过加薪晋级奖励人才

很多民企管理者晋升下属的目的，都是为了加薪或平衡。企业没有对人才进行过评估、发展，相当于所有人不用培训、练习、考驾照，就全部开车上路了，结果可想而知。

很多企业里干部一大堆，抬头官衔都很大，但大部分都是不胜任的，印证了“彼得原理”所描述的，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，最终组织里大量充斥着不完全胜任岗位的领导。

- 彼得原理 -

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到，他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上，工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的推论是：“每一个职位，最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务，多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处，他的提升商数（PQ）为零。

在这种情况下，每层管理者只能“降维使用”：总经理做副总甚至总监的事情，总监做经理甚至员工的事情，经理基本上就是一个业务骨干。

这样的组织，只有基于名片职务的人才梯队，而没有拉姆.查兰提出的基于胜任力基础上的真正“领导力梯队”。这种管理错误的现象，还会导致组织管理的“帕金森定律”：二流上司，造就三流下属。一个“人浮于事，互相扯皮，效率低下”的领导体系，就这样形成了。

- 帕金森定律 -

机构会像金字塔一样不断增多，人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

部门负责人，宁愿找两个比自己水平低的助手，也不肯找一个与自己势均力敌的下属。这样必然陷入机构越多越大，扯皮越多，而人员增加也越多的恶性循环之中。如此恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推诿，效率低下的管理体系。



03

上述问题背后的根源，

是管理者对自我及他人缺少清晰认知



所有这些问题，其实都只是一个表象。这些问题背后的根源，在于企业家和管理者对自我和他人的混沌。

为了帮助民企老板解决这些问题，近五年来，我花了很多时间去研究、思考，如何去真正认识人？如何打造高绩效的高管团队？如何打造领导梯队，形成可持续成长的组织？帮助民企一把手突破个人的领导力。

在此期间我了解应用过十几种测评管理工具，各有特点。

一次偶然机会，我接触学习了夏勇军老师的《领导力觉醒》课程和《CPI 全面个性测评工具认证》。然后就开始在辅导带教中应用，过程感觉简单实用，对组织内的老板、高管和管理者很有价值。

CPI测评 ，是一个从39个维度（如下图）全面评估人才冰山下的个性特质的测评，对于个人职业发展，企业选拔、评估和培养人才具有较强的参考价值。


主要体现在几个方面：

一是全面地对人才进行评估。

除了 39 个维度的分析，还可以两两组合，有很多变化，可以从很细的颗粒度，去分析每个人的个性特质。

二是人岗匹配的基本思想。

可以把测评结果和各种不同的岗位进行关联的分析，看到不同行业、组织、团队和岗位，对人才的差异化要求。

三是评估结果的量化。

不仅可以用来做人才和团队的发展，也可以用于横向的比较，辅助对人才的选拔和盘点。

四是在测评基础之上，帮助企业家和管理者深入了解自我。

结合对岗位的分析，找到自己的优势和差距，并引导他们思考领导的根本目的，发展的有效手段，促成个人行为由内而外的改变。

当今世界，危机四伏、动荡不确定，商业格局充满变化。社会对组织的要求越来越高，组织对个人的要求也越来越高，在这样的环境下，那些能够不断审视自我与环境，持续学习和进步的人，人才才能迎接挑战，脱颖而出。

当然除了企业家和高管们的问题，组织里的每个人都也都面临同样的挑战。无论从事何种岗位，都需要不断地追求成长，而这个过程中，需要厘清这三大问题：

第一：你是否清晰了解自己的特点、优势和不足？

第二：是否能够审时度势，了解组织和岗位对自己的要求，有自己清晰的方向？

第三：是否能够采取行之有效的行动，实现真正的能力素质提升？

这三方面的问题，影响了个人的成长力水平，决定了个人可以成长的速度和高度。


《成长力觉醒》是一本自我探索的引导书，它尊重每个人的独特性，期望每个人都能获得职业的幸福。虽然这一主题是人文的，但书中使用了大量的推理，介绍了一些非常专业的心理学概念，咋看似乎与个人发展没有关系，但读完之后才会更加清晰地认识自己、角色与发展。

希望每个读者都能觉醒自我的成长力！







2015年至今，任领教工坊私人董事会领教，累计辅导带教了50多位优秀企业家，有12个港股和A股大型上市公司董事长，6个中国服装协会副会长加入，已成为中国最具价值的创新与时尚私董会。同时，担任了多家港股、A股大型上市公司的首席战略与组织顾问，围绕从战略规划到运营执行、从组织设计到人才发展等系统化的深度辅导带教企业家和高管团队，辅导的企业近几年均保持良好的业绩增长，组织能力也得到明显的提升。

二十多年曾先后担任两个超百亿大型上市公司CEO，历经从0到1，从1到100亿的创业、成长、成熟、转型的企业完整生命周期。担任美特斯邦威总裁时，领导团队四年时间就把公司营业收入从35亿增长到101亿（零售额150亿），营业利润从4亿增长到18.2亿。被业界称为百亿零售传奇的缔造者，全球最具价值十大服装品牌的主导者，中国“虚拟经营”模式典范的开创者，不断自我迭代创新的坚守者。是中国时尚生活方式产业品牌塑造、战略洞察、组织能力再造等方面的权威人物。具有战略远见、创新、系统性的领导风格。致力于帮助时尚产业领导品牌的转型、突破、升级。

毕业于中欧国际工商学院（CEIBS）工商管理硕士，巴黎国际时装艺术学院（MOD′ART International）艺术学硕士。尚优荟时尚精英高端社区平台发起人，中欧连锁经营协会常务副会长，美国权威IDC评选首届“中国五大杰出CIO”。

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- 图片来源：pexels,unsplash

- 文章来源：王泉庚给《成长力觉醒》新书所作序言

- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷

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如果我们不能意识到，并管理好自己无意识的思维模式和行为习惯，那么在事情在开始的时候，结果就已经注定。我们的个性会一直掌控我们的行动，给我们带来种种不幸，到最后我们会说这就是自己的命运，但实际上这都是自己给自己带上的枷锁。

作为一名成年成熟的职场人，要摆脱这种命运的枷锁，获得工作的幸福，就需要不断地根据环境和角色的要求，结合自己本身的期望和特点，追求能力的持续成长，以满足外在角色和内在特点的共同需要。

要达成这样的目标，个体需要客观、准确和清晰地认清楚三个对象，包括对自我的认识，对角色的认识，以及对成长的认识。



《成长力觉醒》以四个部分十二个章节，详细论述了上述关于成长的核心逻辑，并在最后论述了一个为人父母都会关心的问题：孩子的个性教育。中国父母对孩子的成长都期望甚高，父母们应该秉持何种教育理念是个复杂的问题，但围绕个性教育的一些基本原则和理论，本书所论述的一些观点可以为父母们做一参考。

该书已于7月正式出版上市




1.1 适合哪些人阅读？

每个人都有自己独特的特点和需求，都有自己所要承担的角色，都需要不断发展自我，因此本书适合每个期望自己成长，以及期望帮助他人成长的读者阅读。书中的基本理论和方法，对于销售、研发、技术、人力资源、行政后勤、教师、公务员、公益人士等不同职业都同样适用。


1.2 预售范围和方式？


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