隐形冠军“丰林”启示录：经营企业的最高境界，是经营人性
导 语
相信不少人都知道“隐形冠军”这个词儿。那如何快速理解它的内涵？我们以金庸的小说《天龙八部》为例，这里面有很多高手，如乔峰、虚竹、段誉……各个武功了得！但要问谁的武功最高？却属隐居于少林寺藏经阁内扫地僧。武功第一、专攻扫地，却无名无姓，这才是真正的“隐形冠军”！
1986年，一位世界著名的管理学大师——德国人赫尔曼·西蒙，提出了“隐形冠军”的概念。所谓产业“隐形冠军”，是指在某个细分市场绝对领先，在自身领域成为世界前三却鲜为人知的中小企业。大部分“隐形冠军”位于产业链上游，因为不与终端消费者产生直接联系，公众知名度比较低，故名“隐形”。但却因掌握行业核心技术、关键部件或关键材料，享有不可替代的地位，是产业的真正幕后控制者。今天文章的主角丰林集团，也是一位这样的隐形冠军。
《商业周刊》副主编刘雪慰女士，深入到丰林集团，采访了从创始人到一线员工的数位丰林人，抽丝剥茧地梳理出丰林发展20年来的冠军成长之道。让读者从鲜活的案例和情景中，深刻理解德鲁克的那句名言“管理的本质就是激发每个人的善意和潜能”。
泰普洛领导力由作者刘雪慰女士授权发布此文。但限于原文字数，本文已作大量删减和编辑，想阅读完整版的读者，请在微信公众号后台回复“丰林”，看全文…
在中国，知道丰林集团的人不多，即使在其大本营广西，很多人也没听说过它的名字。它藏在价值链的后方，人们每天使用它们的产品，但无法辨认它们的品牌，就像那些开奔驰车的人，可能不关心也不知道气缸里的火花塞是Bosch生产的，因为它们是“品牌背后的品牌”。
丰林：名副其实的“隐形冠军”
如果你买过索菲亚、欧派、尚品宅配的橱柜，你很可能就用过丰林的产品。丰林（全称广西丰林木业集团股份有限公司），总部位于广西南宁，目前拥有4家人造板企业、1家营林造林企业，年产纤维板、刨花板81万立方米，拥有产权林地21万亩，约等于整个南宁市区的面积。
2016年，丰林扩充产能，走向海外，投资8亿多人民币在新西兰建生产线，2018年投产后将再增 60万立方米超级刨花板产量。成立于2000年的丰林是国内最早的人造板生产企业之一，2011年，在上海证交所上市，是广西林业行业唯一的上市企业。
对于社会最关心的环保问题，丰林也是佼佼者。它是中国首家采用等离子体除尘的人造板企业，2016年率先实现每立方米排放在7毫克以下的无尘生产，远远低于30毫克的国际标准和120毫克的国内标准。
当前，中国人造板市场高达近万亿，成规模的生产企业近5,000家。当产能过剩、企业成本高，尤其是国家实施“环保厉政”等因素叠加后，几乎所有企业都在想办法降低成本，有些大型国企在剥离人造板业务，有的民营企业因持续亏损只能关停。
在这种行业大背景下，能让每一条生产线都赢利的，只有丰林一家；下游排队订货，一板难求的，只有丰林一家；企业逆势扩张，全球布局的，只有丰林一家；研发队伍一扩再扩，销售队伍一缩再缩的，只有丰林一家。
不久前，丰林集团发布的2017年三季报显示：丰林集团2017年前三季度赢利为1.23亿元，同比增长70.63%，赢利能力居板材业之首，可谓是名副其实的“隐形冠军”。
相信不少人都知道“隐形冠军”这个词儿。那如何快速理解它的内涵？我们以金庸的小说《天龙八部》为例，这里面有很多高手，如乔峰、虚竹、段誉……各个武功了得！但要问谁的武功最高？却属隐居于少林寺藏经阁内扫地僧。武功第一、专攻扫地，却无名无姓，这才是真正的“隐形冠军”！
1986年，一位世界著名的管理学大师——德国人赫尔曼·西蒙，提出了“隐形冠军”的概念。所谓产业“隐形冠军”，是指在某个细分市场绝对领先，在自身领域成为世界前三却鲜为人知的中小企业。大部分“隐形冠军”位于产业链上游，因为不与终端消费者产生直接联系，公众知名度比较低，故名“隐形”。但却因掌握行业核心技术、关键部件或关键材料，享有不可替代的地位，是产业的真正幕后控制者。今天文章的主角丰林集团，也是一位这样的隐形冠军。
《商业周刊》副主编刘雪慰女士，深入到丰林集团，采访了从创始人到一线员工的数位丰林人，抽丝剥茧地梳理出丰林发展20年来的冠军成长之道。让读者从鲜活的案例和情景中，深刻理解德鲁克的那句名言“管理的本质就是激发每个人的善意和潜能”。
泰普洛领导力由作者刘雪慰女士授权发布此文。但限于原文字数，本文已作大量删减和编辑，想阅读完整版的读者，请在微信公众号后台回复“丰林”，看全文…
在中国，知道丰林集团的人不多，即使在其大本营广西，很多人也没听说过它的名字。它藏在价值链的后方，人们每天使用它们的产品，但无法辨认它们的品牌，就像那些开奔驰车的人，可能不关心也不知道气缸里的火花塞是Bosch生产的，因为它们是“品牌背后的品牌”。
丰林：名副其实的“隐形冠军”
如果你买过索菲亚、欧派、尚品宅配的橱柜，你很可能就用过丰林的产品。丰林（全称广西丰林木业集团股份有限公司），总部位于广西南宁，目前拥有4家人造板企业、1家营林造林企业，年产纤维板、刨花板81万立方米，拥有产权林地21万亩，约等于整个南宁市区的面积。
2016年，丰林扩充产能，走向海外，投资8亿多人民币在新西兰建生产线，2018年投产后将再增 60万立方米超级刨花板产量。成立于2000年的丰林是国内最早的人造板生产企业之一，2011年，在上海证交所上市，是广西林业行业唯一的上市企业。
对于社会最关心的环保问题，丰林也是佼佼者。它是中国首家采用等离子体除尘的人造板企业，2016年率先实现每立方米排放在7毫克以下的无尘生产，远远低于30毫克的国际标准和120毫克的国内标准。
当前，中国人造板市场高达近万亿，成规模的生产企业近5,000家。当产能过剩、企业成本高，尤其是国家实施“环保厉政”等因素叠加后，几乎所有企业都在想办法降低成本，有些大型国企在剥离人造板业务，有的民营企业因持续亏损只能关停。
在这种行业大背景下，能让每一条生产线都赢利的，只有丰林一家；下游排队订货，一板难求的，只有丰林一家；企业逆势扩张，全球布局的，只有丰林一家；研发队伍一扩再扩，销售队伍一缩再缩的，只有丰林一家。
不久前，丰林集团发布的2017年三季报显示：丰林集团2017年前三季度赢利为1.23亿元，同比增长70.63%，赢利能力居板材业之首，可谓是名副其实的“隐形冠军”。
秘诀，都藏在这本《员工工作手册》里
翻开丰林20年前颁发的第一版《员工工作手册》，创始人刘一川在题词中写道：
以人为本、关心人、爱护人、培养和锻炼人，是企业发展的根本目标和源动力。
在2016版的《丰林员工手册》中，我们依然可以看到这段话，只是经过20年的渗透和固化，它已从一则题词成为丰林的经营理念。在“以人为本”已成为管理者口头禅的今天，这段话似乎平淡无奇，但如果我们穿越时空，将它放到1995年的背景中去咂摸，就会觉得别有滋味。
那一年，中国首家中外合办的商业教育机构中欧国际工商学院刚刚成立，教室借用的是上海交通大学闵行校区的图书馆和教师活动中心，标志着正规管理教育在中国开始起步。
那一年，除了少数早期进入中国的500强企业，绝大多数国企和民企还没听过“人力资源”这个词，更不知道它的含义所在。
那一年，越来越多的人在各种机会的驱动下纷纷下海，以为摸着石头就能到达铺满金币的彼岸。做生意的都在忙着找机会、跑订单、抓生产，所有的老板都在向钱看，没有谁在乎“人”。
而这时，居然有一位创业者宣称：他创建了一家人造板的企业，最终目的不是为了造板材，而是为了造人才，这不能不说有点“另类”。我相信刘一川22年前写下这句话时，也只是把它当成是办企业的指导思想和方针，未必知道有一个管理名词叫“经营理念”。
“经营理念”和“经营哲学”这类词也就是近年才逐渐为中国广大企业家们谈起，大家征伐商场数十载后突然迷失了，不知为什么而奋斗，于是开始寻找办企业的意义，寻找一种超越金钱层面的动力和目标，期望它们能推进和牵引企业永续经营。
而恰好这20年，是中国管理教育和培训突飞猛进的20年，舶来的和国产的管理术语和理念层出不穷，饥不择食的企业家们抓住那些光鲜的概念一口吞下去，囫囵吞枣的结果必定是消化不良。
相比之下，丰林从一开始就知道自己为何而干，也知道凭何而赢。所以，它才能有思想地在哲学层面上开展经营，目标一直明确，步伐始终坚定，动力源源不断。这才是它与众多中国企业最大的不同，也是它在严冬中仍五谷丰登的真正原因。
创始人，从人性“恶”出发的独特经营哲学
一个企业的经营理念，往往体现的是最高领导者对世界的认知，他如何看待宇宙中众生的关系？如何看待人与自然的关系？他如何看待人性？他信仰什么？珍视什么？鄙视什么？
有了对这些问题的回答，一位企业家就会生出自己恪守的原则。丰林的企业原则是：
不走捷径，不依附权力，不求超政策的特殊待遇，靠市场竞争力发展，创新求变。
创始人刘一川熟读彼得·德鲁克的著作，对其从人性和哲学高度，而不是从技术层面来思考管理产生了强烈共鸣。他说：“从哲学历史高度来揭示普遍规律，才有穿透性、指导性和震撼力。”
跌宕起伏的人生阅历，大量的阅读和思考，摸爬滚打的从商经验，使得刘一川理性地认识到人性之“恶”，而且认为人性的“恶”才是推动进步的原动力。他从不回避自己的这一认识，在任何场合也都不掩饰自己的观点。
但他并不因此对人感到绝望，也不因此愤世嫉俗，而是对人性的弱点充满了悲悯。在他看来，发展中的中国有许多乱象，其根源不能归罪于“恶”，而是要归罪于对欲望的放纵，没有给欲望套上缰绳。中国古训说“君子爱财，取之有道”，这个道就是公序良俗，是程序、规则、公德和法律。
人有肉体，这肉体同时是人的负担和诱惑，人拖着它，并受它的支配⋯⋯但是，人应当监视它、约束它、抑制它。
—— 雨果《悲惨世界》
问题是肉身的人，靠一己之力很难把握这个度。“食色性也”，既然贪婪、怠惰、自负是人的本性，靠人自身的理性力量，不足以抗拒本性欲望的冲动，那就要借助外力的规制和引导。
在刘一川看来，这种外力有三个层面：个人层面对神的信奉和敬畏；社会层面各种组织的监督制约，国家层面强制性的公共规范。在个人层面，刘一川认为人们对神的信奉和敬畏，包括但并不囿于“举头三尺有神灵”的宗教信仰，还包括人们对古圣先贤的崇敬。
他相信每个人都有一种隐秘的渴望，即活成神（圣贤）的模样。而正是人性这一点“原始的火星”，使外力得以撬动人性之恶，将其转化为推动进步的原点，使扬善抑恶成为可能，也使组织管理成为可能。这个原点是所有组织激励和约束措施得以发挥作用的基础，也是管理的基础。
因此，从丰林创业第一天开始，刘一川就决定把海外先进的管理经验带进企业，按照西方企业管理规范和制度做事；同时将“以人为本”的哲学思想注入企业，使企业逐渐成长为一个有灵魂的、能造福人类福祉的有机体，而不只是一台印钞机。
翻开丰林20年前颁发的第一版《员工工作手册》，创始人刘一川在题词中写道：
以人为本、关心人、爱护人、培养和锻炼人，是企业发展的根本目标和源动力。
在2016版的《丰林员工手册》中，我们依然可以看到这段话，只是经过20年的渗透和固化，它已从一则题词成为丰林的经营理念。在“以人为本”已成为管理者口头禅的今天，这段话似乎平淡无奇，但如果我们穿越时空，将它放到1995年的背景中去咂摸，就会觉得别有滋味。
那一年，中国首家中外合办的商业教育机构中欧国际工商学院刚刚成立，教室借用的是上海交通大学闵行校区的图书馆和教师活动中心，标志着正规管理教育在中国开始起步。
那一年，除了少数早期进入中国的500强企业，绝大多数国企和民企还没听过“人力资源”这个词，更不知道它的含义所在。
那一年，越来越多的人在各种机会的驱动下纷纷下海，以为摸着石头就能到达铺满金币的彼岸。做生意的都在忙着找机会、跑订单、抓生产，所有的老板都在向钱看，没有谁在乎“人”。
而这时，居然有一位创业者宣称：他创建了一家人造板的企业，最终目的不是为了造板材，而是为了造人才，这不能不说有点“另类”。我相信刘一川22年前写下这句话时，也只是把它当成是办企业的指导思想和方针，未必知道有一个管理名词叫“经营理念”。
“经营理念”和“经营哲学”这类词也就是近年才逐渐为中国广大企业家们谈起，大家征伐商场数十载后突然迷失了，不知为什么而奋斗，于是开始寻找办企业的意义，寻找一种超越金钱层面的动力和目标，期望它们能推进和牵引企业永续经营。
而恰好这20年，是中国管理教育和培训突飞猛进的20年，舶来的和国产的管理术语和理念层出不穷，饥不择食的企业家们抓住那些光鲜的概念一口吞下去，囫囵吞枣的结果必定是消化不良。
相比之下，丰林从一开始就知道自己为何而干，也知道凭何而赢。所以，它才能有思想地在哲学层面上开展经营，目标一直明确，步伐始终坚定，动力源源不断。这才是它与众多中国企业最大的不同，也是它在严冬中仍五谷丰登的真正原因。
创始人，从人性“恶”出发的独特经营哲学
一个企业的经营理念，往往体现的是最高领导者对世界的认知，他如何看待宇宙中众生的关系？如何看待人与自然的关系？他如何看待人性？他信仰什么？珍视什么？鄙视什么？
有了对这些问题的回答，一位企业家就会生出自己恪守的原则。丰林的企业原则是：
不走捷径，不依附权力，不求超政策的特殊待遇，靠市场竞争力发展，创新求变。
创始人刘一川熟读彼得·德鲁克的著作，对其从人性和哲学高度，而不是从技术层面来思考管理产生了强烈共鸣。他说：“从哲学历史高度来揭示普遍规律，才有穿透性、指导性和震撼力。”
跌宕起伏的人生阅历，大量的阅读和思考，摸爬滚打的从商经验，使得刘一川理性地认识到人性之“恶”，而且认为人性的“恶”才是推动进步的原动力。他从不回避自己的这一认识，在任何场合也都不掩饰自己的观点。
但他并不因此对人感到绝望，也不因此愤世嫉俗，而是对人性的弱点充满了悲悯。在他看来，发展中的中国有许多乱象，其根源不能归罪于“恶”，而是要归罪于对欲望的放纵，没有给欲望套上缰绳。中国古训说“君子爱财，取之有道”，这个道就是公序良俗，是程序、规则、公德和法律。
人有肉体，这肉体同时是人的负担和诱惑，人拖着它，并受它的支配⋯⋯但是，人应当监视它、约束它、抑制它。
—— 雨果《悲惨世界》
问题是肉身的人，靠一己之力很难把握这个度。“食色性也”，既然贪婪、怠惰、自负是人的本性，靠人自身的理性力量，不足以抗拒本性欲望的冲动，那就要借助外力的规制和引导。
在刘一川看来，这种外力有三个层面：个人层面对神的信奉和敬畏；社会层面各种组织的监督制约，国家层面强制性的公共规范。在个人层面，刘一川认为人们对神的信奉和敬畏，包括但并不囿于“举头三尺有神灵”的宗教信仰，还包括人们对古圣先贤的崇敬。
他相信每个人都有一种隐秘的渴望，即活成神（圣贤）的模样。而正是人性这一点“原始的火星”，使外力得以撬动人性之恶，将其转化为推动进步的原点，使扬善抑恶成为可能，也使组织管理成为可能。这个原点是所有组织激励和约束措施得以发挥作用的基础，也是管理的基础。
因此，从丰林创业第一天开始，刘一川就决定把海外先进的管理经验带进企业，按照西方企业管理规范和制度做事；同时将“以人为本”的哲学思想注入企业，使企业逐渐成长为一个有灵魂的、能造福人类福祉的有机体，而不只是一台印钞机。
“十字经”：丰林的管理手册和员工的行为准则
早在创业之初，刘一川基于对人性弱点的洞察，就为丰林制定了一个“十字方针”（丰林人将其简称为“十字经”），以此来遏制人性之恶，激发人性中“原始的火星”。这十个字是：诚信、责任、求实、创新、宽容。
刘一川始终强调，丰林的核心竞争力第一是人，第二是人，第三还是人，丰林坚持把人的全面发展放在生产力建设的首位，通过选择、训练、改造、提高，让员工成为“诚信、责任、求实、创新、宽容”的人。
对个体而言，这“十字经”既是员工的行为准则，也是员工的奋斗目标；对组织而言，这“十字经”既是营造风气的企业文化，也是指导发展的经营理念。
丰林是如何定义“十字经”中这五个概念的？它们在企业的经营实践中如何具体呈现？与丰林的最终目标又如何联结的呢？
01
诚信
德鲁克称“诚信”为管理的试金石，是管理的核心本质。领导者若要拥有诚信的力量，就得在整个组织面前以身作则。丰林的诚信体现在两个层面：组织和个人。
第一、诚信的组织
刘一川坚信，市场经济是建立在信用基础上的经济，不靠权力配置资源，不靠情商经营企业，靠的是认真履行每一份合同。正是因为规范化、透明化经营，丰林吸引到了世界银行下属的国际金融公司（IFC）的贷款和投资，由私人公司变为公众企业。联手IFC，意味着丰林集团有了世界银行的信用背书，丰林集团的品牌和信用得以放大、倍增，而这反过来又对丰林的诚信提出更高的要求，给予更严格的监督。
第二、诚信的个人
在个人层面，诚信意味着言行一致、尊重他人、公平公正。领导者依靠正直的品行成为员工效仿的榜样，一个组织的精神是自上而下树立起来的，上梁不正下梁歪，律己才能正人。一个不诚信的领导是无法让组织感到平等的。
02
责任
德鲁克认为无论对哪种类型的员工，让他们承担责任都是最有效的培养方法，这点丰林与之不谋而合。
年轻的体力工作者需要取得成就，打破自己总是失败的“宿命”，克服自卑感，而获得成功和成就的必由之路就是承担责任；新进城的务工者需要家长式的指导和照护，要培养他们承担责任的习惯，从而让他们能尝到取得成就的甜头；有知识和技能的员工，他们更倾向自我激励、自我指挥、自我监督来保证自己的标准、绩效和目标，只有在对自己的任务承担责任时，他们才能具有高效率。
丰林在经营实践中，通过很多方式来赋予员工责任感，帮助他们发展。比如：领导和师傅做出表率；规定所有人必须经过一线锻炼；鼓励岗位成才，一人多岗，一岗多能，并且对每个重要岗位设AB角儿；提倡现场精神，主管现场指导，及时反馈；员工参与现场决策，现场解决问题；重视流程、工作方法和习惯的养成；重视团队能力提升。
03
诚信
求实意味着不走捷径，意味着“现场有真经”，意味着拒绝投机，意味着面对现实，远离虚荣和浮夸。
2003年前后，房地产开始进入暴利时代，作为在南宁最早开展地产业务的企业，丰林却抽身而退。因为刘一川害怕快钱对人性的腐蚀，他担心自己和团队一旦尝到投机的甜头，就会变得浮躁，再也无法专注于研发与制造。
刘一川还认为真理都是具体的，解决问题最好的方法只有在问题产生的环境中。因此丰林鼓励主管扎到一线，到问题发生的现场去解决问题。
求实是坚决不凑热闹。2012年，“中国经济十大年度人物”经组委会初审，刘一川被列为重点候选人。一般人得知这个消息都会喜出望外，至少不会不高兴。而刘一川却在内部会议上发出了一连串质问：我有何德何能？有几斤几两？做出了什么贡献？能受此殊荣？
他说，中国像丰林这样规模的企业少说也有数万家；比丰林产值高、利润大、上缴税金多、经营管理好的企业也数不胜数。我还有这点自知之明，绝对不会去凑这个热闹。进而他再次向团队强调：我们要始终坚守“立足主业，做好自己，埋头苦干，不图虚名”。
表面上看这只是一次拒绝领奖的小事件，而实质上对团队是一次人性的教育，刘一川用行动向大家示范了如何保持清醒，如何保持谦逊，不为名利所惑，始终保持进取。
04
创新
丰林集团也是一家高新技术企业，除了一些来自政府和某些权威组织的认证，它还拥有9个专业实验室。截至目前，丰林集团已获得专利30项，其中发明专利9项。
在丰林，创新是一个经久不衰的话题，有很多黑科技的故事。创新不仅能为企业带来卓越的业绩和长远的发展动力，还是一个锻炼和培养人的平台，有些创新成果还能弥补和规避人性的弱点，激发员工的成就感和崇高感。
无论是对于产品还是技术，丰林人都喜欢追求最高标准。他们热爱技术改造，有时不吝投入巨资，而不会去算计当下的经济效益。和丰林人交流，能实实在在听出那份自豪感和社会责任感，而这些人性中“原始的火星”都是创新成果激发的。
05
诚信
德鲁克坚持认为领导者所坚守的价值观应该体现对人的深切同情，这种价值观最根本的一点是对个人尊严和内在价值的尊重。因为时代原因，刘一川年轻时难以施展自己的抱负，所以他对怀才不遇的人总是抱有一种深切的悲悯，想去成全他们。
丰林提倡一种宽容的文化，这种宽容具体表现为：容许犯错但必须纠错并从错误中有所收获；多看优点，用其所长；鼓励图强者；成才可以在别处。
人不同于动物，人具有图强本能，动物只有重复本能。在图强本能的推动下，人才会去学习、创新、思考、改进，使事情尽善尽美。
——法国当代著名政治家阿兰·佩雷菲特
这种图强本能会潜伏在每个人身上，却只有少部分人能表现出来。因此，一个革新的社会应该尊敬、鼓励、爱护人们去创新、去突破，而不是认为他们爱表现而歧视他们。
刘一川对此观点深以为然，在公司中他永远是“出头鸟”的保护神，而且他一再提倡所有人都应该做“出头鸟”的保护神。
行业内的人都知道刘一川爱才如命，揽才有道，惜才如金，用才如神。有人说，刘一川看人，有着鹰隼一般的眼光；一旦看中，有着猎豹一般的捕获能力。
丰林经营实践：对人文思想和科学管理相结合的探索
从丰林“十字经”中，我们可以深切感受到刘一川的经营哲学与德鲁克管理思想是非常契合的。丰林的经营实践，可以说是刘一川在中国进行的将人文思想与科学管理相结合的一次探索。尽管他在20年前往企业注入思想时并没有给它贴上“德鲁克”的标签，但他们二者的思想源头来自一处。
一方面，德鲁克的思想以犹太—基督教思想为基础，其中包含两个承诺：机会平等的承诺和美好生活的承诺，而美好生活来自个人地位和作用的提升。
而另一方面，人的作用只能在社会中实现。但是地位和作用都会受到管理行为的影响，受到善待会显著提升，受到虐待则可能被极大损害。比如，失业会令人失去地位和作用，进而失去尊严，而在岗工人如果被当作一种人力机器，也会失去地位和作用，感到自己的尊严遭到践踏。
因而在管理中，客观和主观都要抓，一方面要通过制定标准、流程来提高效率；另一方面要创造条件，让员工能够体验到成长感、成就感和满足感。这就需要在工作中既管理人，又发展人。
在此，德鲁克提出了5个相互关联的实践领域：
1 诚信和价值观
2人及发展
3 优点和机会
4 绩效和结果
5 自我管理
他希望利用这些领域的实践，将人的潜能最大限度地发挥出来。通过对丰林的研究，我发现它在这五个领域有着同样的实践。
丰林的创始人和经营者从不回避人性的弱点和欲望，在经营中靠劳动生产率的不断提高，靠减员增效，靠不断提高产品差异化水平，不断提高单位投入电、木柴、化工原料、劳动力的赢利水平，来满足人的欲望自然增长的要求。
他们提倡、教育并褒奖员工追求一种平衡的、可持续的、适度的，物质、精神、文化协调发展的生活方式。
最为重要的是，他们从不放弃对“人之善性”和“人之灵性”的发现和发展，从不放弃对“人之个性”的尊重，努力营造公平、公正的环境来激发全体员工的主观能动性。
刘一川认为，经营企业到最高境界，就是经营人性。企业应该通过帮助人发展，追求卓越，来实现企业可持续的盈利性增长，使企业成为社会的企业，使资本成为社会的资本。
丰林的经营实践虽然是在创造财富，但同时也是在帮助人们在人性欲望和崇高精神间取得平衡，从某种程度上说，这更像是一场对包括经营者在内的人和组织的救赎。
— 原文载于《商业评论》，经原作者刘雪慰女士授权转载，如需转发，请在后台留言
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