企业应对剧变时代的不变之道：培养真正的领导力
导 言
当前，身为企业和组织的领导者都有一个切身感受：我们身处一个剧变变化的时代，一个历史的转折期。对于这种变化，每个人的感受程度可能不同，但有一点，这个时代的巨变，从规模到速度，正深刻地发生在不同的领域和层次。
在泰普洛教练周戌乾和郭明看来：风云变幻之际，唯有驾驭变化的领导者，才能在风浪中带领企业顺利发展，走向辉煌。本篇文章根据两位教练"变革时代的领导力"主题对话编辑而成，关键讨论问题包括：
- 为什么说领导者是相对于变革而言的？
- 为什么说高端领导人才永远是稀缺资源？
- 是哪些要素成就了一个真正的领导者？
- 为什么领导力的发展和培养困难重重？
- 为什么民企在高端人才培养上有更多问题？
- 习得领导力的清晰路径是什么？‘
在剧变时代，任何企业要持续发展且基业常青，仅仅靠掌握流行的管理手段或copy那些成功企业的做法是远远不够的。从IT革命到互联网时代，再到今天的VUCA时代，相信大部分都会同意，在风云变幻之际，唯有驾驭变化的领导者，才能在风浪中带领企业顺利发展，走向繁荣。
哈佛大学John P. Kotter教授在《What Leaders Really Do?》一文曾提到：
今天，大多数美国公司都是管理过强而领导过弱，它们需要增强领导能力。成功的企业不会坐等领导者的到来，它们会主动地去寻求具有领导潜能的人，并将其置于适当的位置上以培养其领导能力。
这些年来一直密切关注着中国经济和企业的发展，我的工作又使我经常接触到国企、外企和民企。我的切身体会是：
领导力实在非常重要，但很多企业高层往往意识不到这个问题。很多老总，他们只关注怎么把企业做大、做强，而不注重领导力开发和领导者培养。他们花很多时间和精力去考虑，搞几块盈利和增长好的业务，却常常没有意识到这个做大做强的背后，要有实实在在成梯型的团队，要有一批成熟或有潜力的领导型人才。
01
领导者，是相对于变革而言的
领导者是环抱理想并能在充满挑战和机遇的环境中，创立愿景、整合团队及资源、并能激励大家达成愿景的那些“特殊材料”式的人物。
我们先回归到领导者的本质，哈佛大学约翰•科特教授阐述的定义得到了比较广泛的接受，那就是：
1）确定方向
2）整合团队
3）激励下属
4）推动变革
所有这些要点，都和变革管理相关。而这个时代的特点，就是变化，剧烈的变化。正因为变革速度快，企业需要有强有力的竞争力，其管理团队就必须展示出色的领导力。约翰•科特进一步指出：
领导者是相对于变革而言的。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
再看看今天的中国，正经历着深刻的变化，而且范围相当广泛，政治、经济、科技、社会等各个方面都在发生着变化。因此，要提高企业的竞争力，不管是什么类型的企业，认识到这点都有很大的意义。
拿国企为例，传统意义上来看，国企在相当程度上是政府部门某些职能在经济领域的延伸，因此大部分国企在选择和培养领导者上，深受政府选人标准的影响。其主要特征是看候选人是否“听话”－ 即顺从上级。而驾驭变革所需的企业领导者绝非“听话”者们所可成就。
事实上，国企当中很多优秀的领导者，像海尔张瑞敏，联想柳传志，都不是传统意义上“听话”的人。在一个需要“听话”的环境里，势必是很难培养出堪称变革灵魂人物的真正领导者。所以，从众多现象中，我们不难看出，很多企业还没有认识到为什么领导力是如此的重要。
02
高端领导人才永远是一种稀缺资源
不管是现在还是将来
时代的变迁，对领导者提出的要求，比过去要高很多。在专业方面，过去做一个通才还有可能的，现在做通才是越来越困难了；领导者首先也应该是一个专才，必须从一个专业领域出来；然后，才是管理知识的积累。
自从领导力成为一种研究领域和理论以后，使得领导不再是一种经验的积累，和实践上的摸索，它需要一定理论上的功力和培养。你要管理一些具有MBA背景的人，必须要有这方面的知识和能力，否则他们不服你。就因为“我职位比你们高，你们就都得听我的”，这很难站得住。
所以，在这个剧变时代，企业对高端的领导力人才有着很大的需求。我甚至敢预测：现在和将来最大的需求就是高端领导者。这是一个非常现实的问题，尽管中国现在有很多的职业细分领域，但最后最大的问题都是领导力。
真正有领导力的人太少，这就是为什么领导力的训练和培养这么重要。很多人希望成才，但只是某一方面专才，而如果不是领导人才很难胜任将来领导的责任。反过来讲，这个时代需要大量的高端领导人才，又不知道哪里有，数量供不应求。
领导力培养是一个非常特殊的培养，不上课不行，仅上课也不行。完全不上课没有基础，在一个发达社会，复杂组织，即使有人把你放到那个位置，但由于缺乏知识和经验积累，你也站不住。你很可能发现下边的人经验比你丰富，领导力知识比你丰富，领导能力也比你强。即使把你置于那个位置，你也管不了。所以，领导力需要习得，既要学习知识又要不断磨练。
领导力发展还有一个困难的地方，它是知识和经验独特的结合。当然，另外还有一个因素，就是运气。知识、经验、机遇，三个因素融合在一起，才可能成就一个领导人才。按照沃伦•本尼斯的说法，领导者是原版，管理者是复制本。
所以，在我看来，在现在和将来的很长时间里，高端领导人才永远是一种稀缺资源，人很多，管理人员也不少，但是高端领导人才还是很少。
03
民企的领导人才培养问题较为突出
民企的领导人才培养问题显得更突出，因为民企有它形成的特点。大部分成功民企的老总自有他成功之处，他个人一定是具备相当的领导能力或个人魅力，才能把企业带到现在的规模。
但接下来的问题是他们尚没有形成一个很系统的培养领导人才的方法，他们更多的还是首先考虑我能不能用原来的方法赚钱。有人曾打过一个比喻，中国的人才培养和发展存在三种业态：
一种是外企（主要是欧美大公司），把人放在一个暖棚里，测测温度、浇浇水、施施肥，我们都知道外企培养人才的方法还是很有讲究的。
另一种国企，没有暖棚了，划一个地方给你，中间有一些个苗子不错，就会被移植到另一个地方，到时候要让它晒晒太阳，辅之浇水、施肥，也就是送各类学校进修甚至是出国进一步的培养。
还有一种就是民企，民企看人才完全像是在山野上看花木自己在那里生长，然后是自生自灭，你冒出来你是厉害的。英语有个说法叫做Sink or swim，要不就学会游泳，要不就沉掉。
以我自己接触过一些民企来看，这种说法有一定道理，尤其从对领导人才培养的这个判断来看，是符合实际的。那些老总们还是主要关心能不能继续寻找人力资源的红利和成本的红利，而不是考虑企业成长要培养一波接一波的领导人才，长江后浪推前浪来把这个企业做大。
当然现在很多民企老板已经开始认识到这一点了，很多民企会邀请我们为提升团队和高管的领导力做些事。这是创立泰普洛领导力的初衷，希望真正帮助到更多想要基业长青的中国企业，培养更多的领导者，唤醒组织的潜力。
领导力一定是可以学习的，但是单纯教不了，它通过纯粹的教学是不行的。领导力也不能速成的，若某人寄希望于通过一两堂课或者一个学期的课，或者几本书就能让自己变成优秀领导者，恐怕办不到。那些期望今天教了领导力，明天就成为一个合格的领导者的人，就好像菜在微波炉里转了几分钟就熟了，这样的愿望不现实。
所以，在泰普洛领导，我们开发了圆桌会议、一对一高管教练、360度测评、定制化内训等多种场景化的辅导形式，并倡导持续陪伴和帮助企业的领导者去成长蜕变。时代和未来需要大批卓越的领导者，但对企业和有志于成为领导者的人才来说，更重要的是要对成为领导者的路径有清晰的认识。
作者介绍
当前，身为企业和组织的领导者都有一个切身感受：我们身处一个剧变变化的时代，一个历史的转折期。对于这种变化，每个人的感受程度可能不同，但有一点，这个时代的巨变，从规模到速度，正深刻地发生在不同的领域和层次。
在泰普洛教练周戌乾和郭明看来：风云变幻之际，唯有驾驭变化的领导者，才能在风浪中带领企业顺利发展，走向辉煌。本篇文章根据两位教练"变革时代的领导力"主题对话编辑而成，关键讨论问题包括：
- 为什么说领导者是相对于变革而言的？
- 为什么说高端领导人才永远是稀缺资源？
- 是哪些要素成就了一个真正的领导者？
- 为什么领导力的发展和培养困难重重？
- 为什么民企在高端人才培养上有更多问题？
- 习得领导力的清晰路径是什么？‘
在剧变时代，任何企业要持续发展且基业常青，仅仅靠掌握流行的管理手段或copy那些成功企业的做法是远远不够的。从IT革命到互联网时代，再到今天的VUCA时代，相信大部分都会同意，在风云变幻之际，唯有驾驭变化的领导者，才能在风浪中带领企业顺利发展，走向繁荣。
哈佛大学John P. Kotter教授在《What Leaders Really Do?》一文曾提到：
今天，大多数美国公司都是管理过强而领导过弱，它们需要增强领导能力。成功的企业不会坐等领导者的到来，它们会主动地去寻求具有领导潜能的人，并将其置于适当的位置上以培养其领导能力。
这些年来一直密切关注着中国经济和企业的发展，我的工作又使我经常接触到国企、外企和民企。我的切身体会是：
领导力实在非常重要，但很多企业高层往往意识不到这个问题。很多老总，他们只关注怎么把企业做大、做强，而不注重领导力开发和领导者培养。他们花很多时间和精力去考虑，搞几块盈利和增长好的业务，却常常没有意识到这个做大做强的背后，要有实实在在成梯型的团队，要有一批成熟或有潜力的领导型人才。
01
领导者，是相对于变革而言的
领导者是环抱理想并能在充满挑战和机遇的环境中，创立愿景、整合团队及资源、并能激励大家达成愿景的那些“特殊材料”式的人物。
我们先回归到领导者的本质，哈佛大学约翰•科特教授阐述的定义得到了比较广泛的接受，那就是：
1）确定方向
2）整合团队
3）激励下属
4）推动变革
所有这些要点，都和变革管理相关。而这个时代的特点，就是变化，剧烈的变化。正因为变革速度快，企业需要有强有力的竞争力，其管理团队就必须展示出色的领导力。约翰•科特进一步指出：
领导者是相对于变革而言的。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
再看看今天的中国，正经历着深刻的变化，而且范围相当广泛，政治、经济、科技、社会等各个方面都在发生着变化。因此，要提高企业的竞争力，不管是什么类型的企业，认识到这点都有很大的意义。
拿国企为例，传统意义上来看，国企在相当程度上是政府部门某些职能在经济领域的延伸，因此大部分国企在选择和培养领导者上，深受政府选人标准的影响。其主要特征是看候选人是否“听话”－ 即顺从上级。而驾驭变革所需的企业领导者绝非“听话”者们所可成就。
事实上，国企当中很多优秀的领导者，像海尔张瑞敏，联想柳传志，都不是传统意义上“听话”的人。在一个需要“听话”的环境里，势必是很难培养出堪称变革灵魂人物的真正领导者。所以，从众多现象中，我们不难看出，很多企业还没有认识到为什么领导力是如此的重要。
02
高端领导人才永远是一种稀缺资源
不管是现在还是将来
时代的变迁，对领导者提出的要求，比过去要高很多。在专业方面，过去做一个通才还有可能的，现在做通才是越来越困难了；领导者首先也应该是一个专才，必须从一个专业领域出来；然后，才是管理知识的积累。
自从领导力成为一种研究领域和理论以后，使得领导不再是一种经验的积累，和实践上的摸索，它需要一定理论上的功力和培养。你要管理一些具有MBA背景的人，必须要有这方面的知识和能力，否则他们不服你。就因为“我职位比你们高，你们就都得听我的”，这很难站得住。
所以，在这个剧变时代，企业对高端的领导力人才有着很大的需求。我甚至敢预测：现在和将来最大的需求就是高端领导者。这是一个非常现实的问题，尽管中国现在有很多的职业细分领域，但最后最大的问题都是领导力。
真正有领导力的人太少，这就是为什么领导力的训练和培养这么重要。很多人希望成才，但只是某一方面专才，而如果不是领导人才很难胜任将来领导的责任。反过来讲，这个时代需要大量的高端领导人才，又不知道哪里有，数量供不应求。
领导力培养是一个非常特殊的培养，不上课不行，仅上课也不行。完全不上课没有基础，在一个发达社会，复杂组织，即使有人把你放到那个位置，但由于缺乏知识和经验积累，你也站不住。你很可能发现下边的人经验比你丰富，领导力知识比你丰富，领导能力也比你强。即使把你置于那个位置，你也管不了。所以，领导力需要习得，既要学习知识又要不断磨练。
领导力发展还有一个困难的地方，它是知识和经验独特的结合。当然，另外还有一个因素，就是运气。知识、经验、机遇，三个因素融合在一起，才可能成就一个领导人才。按照沃伦•本尼斯的说法，领导者是原版，管理者是复制本。
所以，在我看来，在现在和将来的很长时间里，高端领导人才永远是一种稀缺资源，人很多，管理人员也不少，但是高端领导人才还是很少。
03
民企的领导人才培养问题较为突出
民企的领导人才培养问题显得更突出，因为民企有它形成的特点。大部分成功民企的老总自有他成功之处，他个人一定是具备相当的领导能力或个人魅力，才能把企业带到现在的规模。
但接下来的问题是他们尚没有形成一个很系统的培养领导人才的方法，他们更多的还是首先考虑我能不能用原来的方法赚钱。有人曾打过一个比喻，中国的人才培养和发展存在三种业态：
一种是外企（主要是欧美大公司），把人放在一个暖棚里，测测温度、浇浇水、施施肥，我们都知道外企培养人才的方法还是很有讲究的。
另一种国企，没有暖棚了，划一个地方给你，中间有一些个苗子不错，就会被移植到另一个地方，到时候要让它晒晒太阳，辅之浇水、施肥，也就是送各类学校进修甚至是出国进一步的培养。
还有一种就是民企，民企看人才完全像是在山野上看花木自己在那里生长，然后是自生自灭，你冒出来你是厉害的。英语有个说法叫做Sink or swim，要不就学会游泳，要不就沉掉。
以我自己接触过一些民企来看，这种说法有一定道理，尤其从对领导人才培养的这个判断来看，是符合实际的。那些老总们还是主要关心能不能继续寻找人力资源的红利和成本的红利，而不是考虑企业成长要培养一波接一波的领导人才，长江后浪推前浪来把这个企业做大。
当然现在很多民企老板已经开始认识到这一点了，很多民企会邀请我们为提升团队和高管的领导力做些事。这是创立泰普洛领导力的初衷，希望真正帮助到更多想要基业长青的中国企业，培养更多的领导者，唤醒组织的潜力。
领导力一定是可以学习的，但是单纯教不了，它通过纯粹的教学是不行的。领导力也不能速成的，若某人寄希望于通过一两堂课或者一个学期的课，或者几本书就能让自己变成优秀领导者，恐怕办不到。那些期望今天教了领导力，明天就成为一个合格的领导者的人，就好像菜在微波炉里转了几分钟就熟了，这样的愿望不现实。
所以，在泰普洛领导，我们开发了圆桌会议、一对一高管教练、360度测评、定制化内训等多种场景化的辅导形式，并倡导持续陪伴和帮助企业的领导者去成长蜕变。时代和未来需要大批卓越的领导者，但对企业和有志于成为领导者的人才来说，更重要的是要对成为领导者的路径有清晰的认识。
作者介绍
周戌乾教练
泰普洛执行合伙人，伟事达全球认证总裁教练，中国最早一批专业咨询人士。先后在安达信、美国艾利丹尼森、加拿大摩亚公司担任过高管。90年代末开始，任安立咨询中国业务首席代表、泰普洛集团亚太区全球董事。曾任教于上海财经大学和复旦大学。他深入研究西方领导力理论和中国传统“儒、道、法、墨、兵”等各家领导力智慧。现还任春秋书院理事长，同时还是“随手公益”上海发起人之一。
郭明教练
泰普洛高级业务合伙人，美国杨百翰大学组织心理学博士，曾任深发展银行董事会顾问、可口可乐大中华区ＨＲＤ，并任职于瑞士银行、中银国际等知名金融机构，专长企业收购兼并、整合重组、组织变革管理及人力资源管理咨询。
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