全球最优秀的高管领导力教练之一，号称“全球第一领导力教练”。他是领导力教练的先驱者与权威者，被《福布斯》评为世界“五位最受尊重的执行教练”之一，被《华尔街日报》评为“十大高级管理教育家”，被美国管理协会American Management Association 评选为“全球最佳教练”。

本次视频由世界顶尖教练Marshall对话《对话智商》作者朱迪斯·格拉泽（Judith Glaser），详细讲解领导者通过三级对话达成卓越表现，将对话智商的科学带到了现实中，为人们建立了“三级对话”的实践指导框架。

朱迪斯·格拉泽是美国作家、学者、企业主管和组织人类学家。她是位于波士顿的高管辅导和管理咨询公司Benchmark Communications, Inc.的创始人和首席执行官，也是The Creating WE Institute的董事长，并为多家知名财富500强公司提供咨询顾问服务。在她职业生涯中所服务过的客户包括伊卡璐、花旗银行、辉瑞制药、Burberry、美国航空公司和Verizon。


视频字幕解析
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Marshall Goldsmith:
You know you're an expert in conversational intelligence. One thing you brought up that I just love is the concept of asking questions.
When you don't have the answers yet and that sounds at one level obvious isn't that what we always do. But as I've talked to you about that or else no that's not what we always do in fact. Sometimes we seldom do that. Can you kind of elaborate that? And give our viewers some ideas.
众所周知，你是对话智商领域的专家。你提出的一个我很喜欢的概念就是提出问题。当你还没有答案的时候而这在某种程度上听起来很明显与我们经常做的事情背道而驰。但正如我所说的事实上并不是我们经常所选择做的事情。有时我们很少这样做。你能详细说明一下吗？并给我们的观众一些想法吗？

Judith Glaser:
Yeah so it turns out years ago 20 years ago I was in the UK working with an executive. And I was keeping track of the questions that he asked. That were leading questions. And the questions that he asked that had where he had no answers. There was zero on had no answers.
是的，所以事实证明，20年前我在英国与一位主管一起合作。我一直在记录他问的问题。这是个引导性问题。他所问的那些没有答案的问题。这并没有任何答案。

Marshall Goldsmith:
They were all leading questions.
他们都是引导性问题。

Judith Glaser:
And when I explained it to him, he had no idea that what he was doing. He really thought that he was helping someone by giving them you know the answers and so forth.
当我向他解释时，他不知道他在做什么。他真的认为他是在帮助别人，给他们提供答案等等。

So I made that a study and I'm still doing it. Because 99% of the people really have difficulty asking questions where they don't have answers. Because then they get kind of anxiety like I should have known it. They go into their head. People would have expected me to say that and know it. And now I don't and I might look stupid. So that's the tape that they play in their mind.
所以我把它作为一项研究，现在我还在继续。因为99%的人都很难提出没有答案的问题。因为这样他们会有一种焦虑，就像我应该知道它一样。这种感觉自然而然的就进入了他们的大脑。人们会期望我这样说，并且知道它。现在我不知道，那我可能看起来很愚蠢。这就是那盘在他们脑海中循环播放的磁带。

But when we ask questions for which we don't have answers what it does to another human being. Is it actually opens up a conversation with them enables them to think in new ways. Because you're not asking. You're setting up a question without an obvious answer. You don't know. You're not pushing them into it right. And the conversation that ensues is what I call a level three conversation.
但当我们提出我们没有答案的问题时它对另一个人的作用。是它实际上开启了与他们的对话，使他们能够以新的方式思考。因为你并不是发问，你是在设置一个没有明显答案的问题。你不知道。你没有把他们推到正确的位置上。随之而来的对话就是我所说的第三级对话。

It goes deeper. Both people start to connect on discovery. So it takes them into what I call sharon discover mode, which actually changes their chemistry so they bond in better ways and they look forward. And that open space of I don't have the answer changes to oh my god what are we going to learn together.
他会更加深入。两个人开始在发现上建立联系。所以它使他们进入了我称之为 "沙龙发现模式"，这实际上改变了他们的化学反应，因此他们以更好的方式结合在一起，他们向前看。那种我没有答案的开放空间变成了“我的上帝，我们要一起学习什么”。

Marshall Goldsmith:
You know this is a fantastic example. The greatest example I can think of in my own coaching experiences my good friend Alan milady who is a co forward. When he first went to ford there were under tough times. And Alan rather than providing an answer said I don't have a solution either, I don't have the answer,why don't we work together and ask a lot of other people to help us solve this problem where we don't have the answer?
你知道这是一个奇妙的例子。我能想到的最大的例子在我的教练生涯中就是我最好的朋友艾伦·穆拉迪。他第一次去福特公司时，那里正处于艰难时期。而艾伦并不是提供了一个答案，而是说我也不知道解决方案是什么，也不知道答案是什么，那我们为什么不一起努力去寻求更多的人来帮助我们解决这个我们也不知道答案的问题呢？

Now let me give you my definition of brilliant. Brilliant is when somebody does something, it seems obvious in hindsight, but you've never seen it before. This to me what you've just said is brilliant as a leader getting up there and asking a question. When you don't have the answer and if the other person doesn't have the answer making it okay.
现在让我告诉你我对辉煌的定义。辉煌是指某人做了一件事，事后看来很明显，但你以前从未见过。对我来说，你刚才说的是很好的，作为一个领导者站出来并提出一个问题。当你没有答案的时候，如果对方也没有答案，那么就不要紧。

Yeah. Say why don't we work together and solve the problem. Alan's feeling wasn't about 10min after they had a dialogue, the problem got solved. Once I get over that egotistical macho I have to know everything nonsense and said we're both human beings, there is a problem. I don't know it you don't know it it's okay. Let's work together and find the answer. That is a fantastic concept thank you you're welcome
是的。说我们为什么不合作，然后解决这个问题。艾伦的感觉并不是在他们对话后10分钟，问题就解决了。一旦我克服了这种自负的大男子主义，我就必须知道一切都是胡说八道，我们都是人，还有一个问题。我不知道，你也不知道，没关系的。让我们一起合作去寻找答案。这是一个非常好的概念。

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他被称为全球第一的领导力教练，曾获得美国管理研究院颁发（IMS）的终身成就奖，曾受邀对超过150名CEO及其管理团队进行个别教练辅导，这其中包括：世界银行行长金墉、沃尔玛CEO道格·麦克米伦、前福特CEO艾伦·穆拉利等。

这位国际教练界的重量级人物，就是马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。

Marshall是全球领导力发展领域的思路先驱，也是美国身价最高的明星高管教练，他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练，同时也是一位足迹遍及全球的团队导师和大会演说讲者，他同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。

No.1 他拥有过人的勤奋与自控的动力
Marshall的工作强度非常高。他是美联航超越百万英里的会员，飞行里程多达110万英里。他戏谑自己甚至超过电影《在云端》中，乔治.克鲁尼饰演的几乎在飞机上度日的顾问生涯。

他参加活动中几乎到达会场比任何学员都早，离开得比谁都晚。早上9点开始的会议，他会提前两小时到会场做准备；晚宴的应酬，他从不缺席；现场的任何人，想要和他拍照、签字、买书，他从不拒绝…

可以说，在Marshall这个级别的教练中，几乎是没有人比他更勤奋的！


No.2 敏锐的观察能力和感染力

他有一种技巧，在谈笑间，既让人有所领悟，同时又即时且有技巧地让对方知道他的观察，甚至无法拒绝他的意见。他不停在发掘人们身上凸显出的一些特质，并且不吝指出。

他可以运用语言和演讲的力量，卸下人的心防，取得他人信任，颠覆你的思维，甚至直接挑战你现有的思路，令听者产生醍醐灌顶的感觉。

No.3 为人真实且情商过人
他的呈现很真实，似乎从不讳言，讲一些普通人不太喜欢承认的小虚伪。这会让得与他聊天的人，觉得他相当安全，自己已然被他接受而卸下心防。

Marshall 早年也在UCLA做过多年教授，年轻时代也在学府外，身兼企业讲师。他还风趣地坦承，那时候在外面教一天课，抵得上教授两星期的薪水。

步入高管教练行当的触发点，也是他在企业担任培训老师的一次课后，因缘巧合地拿下教练订单。

在与Marshall的交流中，你经常能够领略到他的高情商，就是情景意识，自我觉察与管控。



作为一位高管教练，提问是必备的一个技巧。教练的问题，一定是启发性的，而不是批判性的。当然，这些问题不仅对教练有用，对于希望运用教练式方法带团队的领导者，也会大有裨益。下面我们汇总了一些教练式发问的提问框架，希望能对你有所启发和触动：

①你想要实现的目标是什么？
②具体来讲都是什么？
③实现这个目标对你的价值和意义是什么？
④为什么你要实现这个目标？
⑤如果这个目标现在就实现了会怎样？
⑥这个目标对你来讲有多重要？
⑦如果目标不能实现会给你带来什么损失？
⑧出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出1、2、3项）
⑨当你见到什么、听到什么或感觉到什么时，你会知道自己已经实现了目标？

这样问的目的，是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。被教练者内在的清晰度越高，行动的推动力就会越高，实现的概率也会越高。


①你现在的情况是怎样的？
②再多说一点你现在的情况。
③除了你刚才说的……外，还有什么？
④我复述一下你刚才讲的A，是这样吗？
⑤问题A背后真正的起因是什么呢？
⑥为了达到或实现你的目标，你都做了些什么？
⑦阻碍你实现目标的因素是什么？
⑧为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？
⑨你是怎么知道这些的？
⑩你对你现在的这些情况是怎样的看法？


①对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？
②你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？
③如果你刚才那样做没有实现你想要的目标，接下来，你还会采取怎样的策略和步骤？
④你接下来要采取的行动是什么？
⑤你打算自何时开始？
⑥通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？
⑦为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？
⑧支持你实现目标的资源都有哪些？
⑨如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？
⑩为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？


①您想要什么？
②您想要的目标对您有什么帮助？
③您如何知道自己已达到目标？
④其他人怎样知道您已达到目标？
⑤您想要的成果出现在何处？在何时出现？与谁人共享？
⑥是什么因素阻碍您达到目标？
⑦如果达到这个目标，会如何影响您的生活？
⑧有什么您已经有的能力和资源可以帮您达到目标？
⑨需要什么额外的能力和资源可以帮您达到目标？
⑩您决定怎样做？


① 你真正想要的是什么？
② 这个目标能给你带来什么？
可以不断反复询问。最深层次的系统、身份、信念与价值观，就是这个目标所代表的真正价值。
③ 你如何知道你已实现了目标？
通过视听感受来强化内心推动力，并强化目标的清晰度。
④ 何时、何地及与何人达到你想要的成果？
澄清目标的环境条件与资源，从而更客观、更科学。
⑤ 你想要获得的成果会怎样影响你人生的其他方面？
找到内心的推动力。
⑥ 为什么在今天之前你还未达到那个结果？
找出局限性的信念与制约成功的因素。
⑦ 你已拥有哪些资源和能力可以帮助你实现目标？你还需要何种资源和能力？你如何得到你所需的这些资源和能力？
⑧ 你准备如何去做？第一步做什么？若此路行不通，你的计划又是什么？
支持对方找到实现目标的通路与更多可能性。


①现实生活中，你最不能容忍的是什么？
②在你的工作中，最不能容忍的是什么？
③你感觉对你压力最大或你最痛苦的是什么？
④在工作/生活中你最不满意/最不能接受的是什么？
⑤当前最困扰你的个人问题是什么？

①如果这些事情消失了，感觉会怎样？
②如果这个问题解决了，你会有怎样的感受？
③如果这些问题或者痛苦得到解决，给你带来的好处又是什么呢？

①做哪些事情，会让你现在所不能容忍的事情消失？
②做哪些事情，会解决你的问题？
③做哪些事情，会让你的痛苦消失？

④如果你做的这些并没有使你的不满完全消失，你还会做哪些事情呢？
⑤做哪些事情，会让你的问题得到更好的解决？
⑥如果你刚才的方法行不通，你还会尝试哪些不同的方法，令你的痛苦/困扰/问题得以解决？


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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生田园园对本文亦有贡献
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