企业经常花很多时间起草或修改愿景、使命、价值观等陈述，但却几乎没有花足够的时间来尝试使组织与其陈述保持一致。管理学家吉姆·柯林斯提醒管理者，这种时间分配方法头重脚轻。重要的是在具体行动、细节意义上将组织与价值观“对齐”。

今天的文章来自吉姆·柯林斯关于企业文化方面极富价值的一课，不仅提示了企业梳理价值观的重点所在，也介绍了“对齐”的方法，理清价值观、实践、策略，帮助企业更清晰地制定愿景，走向基业长青。

以下，敬请enjoy…


通过近距离观察研究那些卓越的组织，我们可以很清楚地看到，他们主要把精力集中在建设“一致性”的过程上，而不是起草完美的“声明”。


这并不是说没必要花时间去思考诸如“我们的核心价值观是什么？”“我们生存的根本原因是什么？”“我们渴望实现什么并成为什么？“这些根本的问题。事实上，这些都是非常重要的问题，符合组织的“愿景”。愿景是表达上最不容易被理解、也是使用最多的术语之一。
愿景是三个基本要素的组合：

(1)一个组织存在的根本原因；（不仅仅是赚钱，通常称为其使命或目的)；

(2)其永恒不变的核心价值观；

(3)大胆的目标。
其中，对卓越而持久的组织来说，最重要的是其核心价值观。


01重点在于组织与价值观“对齐”


一个有愿景声明的组织和一个真正有愿景的组织还相去甚远 。不同之处在于建立一致性， 以维护一个组织的核心价值观、强化使命并推动它朝着目标持续发展。当你有出色的一致性，哪怕是来自另一个星球的访客误打误撞到了你的组织，都可以推断出你的愿景，而不用在纸上读它。



事实上，像惠普、3M和强生这样基业长青的组织，他们的创始人在早期往往没有愿景声明。他们通常从一套强大的个人核心价值观和对进步的不懈追求开始，重要的是他们具有将这些价值观转化为具体机制的非凡能力。


例如，3M一直有自己的核心价值观：支持创新、保护有创造力的个人、以让人们的生活更美好的方式解决问题，这些定义了组织并赋予其灵魂。


但真正让3M与众不同的是其领导层多年来创建机制的能力，这些机制将这些原则付诸实践并将其转化为行动。



企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，也不会有幸运的突变和瞬间的奇迹。



例如，3M 允许科学家将15%的时间花在他们感兴趣的任何事情上，要求部门从过去四年推出的新产品中获得30%的收入，拥有一支活跃的内部风险投资基金来支持有前途的新企业，保留双重职业轨道以鼓励创新者保持创新而不是成为经理，授予创新和创业成功的著名奖项等等。


我甚至不知道3M是否有正式的“价值观声明”，但由于它在组织和价值观上的一致性，我非常清楚地知道3M的核心价值观，相信熟悉它及其运作方式的任何人也都知道。

高瞻远瞩公司会持续不断追求其使命，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成使命。只要世界上还有想象力存在，迪士尼乐园就永远不会完工。——吉姆·柯林斯 《基业长青》


02“对齐”方法：具体、再具体

创建组织和价值观的一致性分为两个部分。首先是识别和纠正错位。 然后是创建新的对齐方式，我称之为“闭合机制”。我将讨论这个过程，因为它主要适用于核心价值观，也适用于创建与目标、宏伟的目标的一致性。

识别和纠正失调

识别错位意味着环顾整个组织，与人交谈，获得意见：“如果这些是我们的核心价值观，这就是我们存在的根本原因，那么阻碍我们前进的障碍是什么？”
例如，许多组织表示他们尊重并相信员工会做正确的事情，但他们实际上通过做X、Y 和Z来破坏这一声明。存在偏差并不是因为这些声明是错误的——这些公司相信他们所说的，而是因为多年的临时政策和做法已经制度化并掩盖了公司的基本价值观。



例如，假设一个组织在没有协调其内部流程的情况下推出了一项新服务，这给客户带来了问题。为确保不再发生这种情况，管理人员为每项引入的新服务制定了一个签核流程。在人们忘记创建它的原因很久之后，该制度仍然在运营中。随后，组织中的人们不时抱怨组织精心设计的签字流程，认识到它与尊重、信任个人的价值观不一致。


实际上，这就是组织行为对于价值观的滞后性。因此，领导者的首要任务是创造一个环境和流程，使人们能够安全地识别和消除这些偏差。


我建议与整个组织的人合作。动员每个人在日常工作中找出不符合组织核心价值观的点。做法可以是将组织成员随机分成三到六组，每一组提出三种最显著的失调。假设有24个人，分为四组，每一人都针对核心价值提出三个失调点。看看你会发现什么？每一组都发现了相同的失调！



这个过程能够让你的组织快速识别出四到五种最严重的失调，而不是靠私下指指点点。一旦你同意皇帝没有衣服，你就可以开始给他穿衣服了。

日久年长，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，唯一不该改变的是核心理念。——吉姆·柯林斯 《基业长青》


创造新的对齐

消除已经存在但本不应该存在的失调是一回事，创造一些还不存在但应该存在的东西是另一回事。仅仅保持一致是不够的，真正的对齐需要创造性的解决问题。例如，以一家花岗岩公司为例，作为小型建筑材料企业，它在1992年获得了Baldrige奖。公司支持不断提高客户满意度，他们告诉客户：“如果有什么你不喜欢的订单，就不要付钱给我们。从发票中扣除这笔款项，然后寄给我们一张余额支票。“他们称此做法为短薪，我称之为月桂荆棘或齿轮装置。


许多成功的组织都固步自封，但花岗岩公司却恰恰相反。他们设计了一个系统，使人们很难对不断提高客户满意度感到自满。如果没有短薪，花岗岩未必就不稳定，但这远远超出了其他组织通常所做到的。同样，3M也可以简单地说：“我们不会妨碍创新者。”很好。但这与创建机制截然不同，比如要求30%的收入来自新产品。通过建立这些强化机制，花岗岩和3M使它们的价值得以实现。



实用原则一：若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度 实用原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断 如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定用错人了。因为好的部下是不需要管理的。实用原则三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。——吉姆·柯林斯 《从优秀到卓越》



再举一个例子。我们很容易说：“应该对新进门的人进行更多培训，让他们了解我们的价值体系，”但这并没有创造对齐。对齐将制定一个流程，在该流程中，所有新员工在入职后的48小时内都将通过8小时的入职培训以了解该组织的内容。他们将研究组织的历史和哲学，与一位高管会面。——看，这是具体的、关于细节的。


假设您的核心价值观之一是鼓励员工参与决策和贡献创造力，因此您希望鼓励整个组织的人们提供意见和想法，所以你创建了一个意见箱。那是对齐吗？是的，它是一种对齐机制，但要使其成为一种真正有效的机制，您必须更深入地了解这个概念。


与其将意见箱单独放在某个走廊上，不如考虑将意见箱放在每个走廊、会议室和午餐室——人们可能在任何地方产生想法，不要仅仅停留一处。对这种动员添加承诺，每次提交（匿名或实名），将在48小时内以声明的形式公开回应，并说明将做什么以及由谁负责完成。除此之外，给最好的想法和建议认可、奖品或奖金，甚至可以对所有给过建议的人，随机给予“感谢投入奖”。这就是对齐。


追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力。——吉姆·柯林斯 《基业长青》



03核心价值观是永恒不变的

核心价值观是被拥抱的，
不是“植入”给别人的


在描述对齐过程时，我假设您的组织已经明确了核心价值观——这是一个很大的假设。在此基础上，我来提一些建议。

首先，你不能“设置”组织价值观，你只能发现它们。你也不能将新的核心价值观“植入”到人们身上。核心价值观不是人们“购买”的东西。人们必须倾向于抱着他们。


高管们经常问我，“我们如何让大家分享我们的核心价值观？”


任务是发现已经倾向于分享你的核心价值观的人。你必须吸引并留住这些人，让那些不愿意分享你的核心价值观的人转到别处去。

我从来没有遇到过一个组织无法识别出一套共同的价值观，哪怕是一个由不同文化背景的人组成的全球性组织都有共同价值观。关键是从个人开始，然后进入组织。



如果你的组织有一个胆大包天的目标，或许你希望在完成目标前想一想下一个目标是什么。——吉姆·柯林斯 《基业长青》



确定你组织真正的核心价值观的一种方法是组成一个“火星小组”。想象一下，你被要求在另一个星球上重现你的组织最优秀的特性，但你的火箭上只有5到7个人的座位，那么你会派谁来？他们可能对你的核心价值观有着深刻的理解，在同龄人中最靠谱并且能力最好。我经常要求一群50或60人提名一个5-7人的火星小组，而他们最终会选择一个强大、可信的团队，这些人能够出色地表达核心价值观，因为他们本身就是这些价值观的典范。


请注意：高层管理人员必须有足够的信心来信任火星小组的工作。经验所见，那些愿意承担这一风险的高管会发现，该小组确定了行政人员试图从上面强加的组织的价值观，这种经历强化了管理者对价值观核心本质的信念。

火星小组应该努力解决一些基本问题：你把什么核心价值观带给你的工作？你认为这些价值观是基本的，以至于不管它们是否得到回报，你都会坚守？你如何向你所爱的人描述你在工作中所代表的核心价值观，以及你希望他们在工作中所代表的价值观？如果你明天早上醒来时拿着足够的钱退休度过余生，你会继续坚持这些核心价值观吗？甚至，你能想象这些价值观100年后仍然有效吗？您是否希望组织继续保持这些价值观，即使其中一个或多个在某种程度上成为竞争劣势？如果你明天要以不同的工作方式开始一个新的组织，你会在新的组织中建立什么样的核心价值观而不管它的活动如何？



最后三个问题之所以关键，是因为它们帮助群体做出了一个至关重要的区分：核心价值观是永恒的，不会改变，而实践和战略应该适时而变 。


一个高瞻远瞩的公司把它们不变的核心价值观、核心使命融入到每个国家不同的经营做法之中，却在实际操作和策略中迎合当地的文化标准和市场状况。
——吉姆·柯林斯 《基业长青》

区分价值观、实践和策略 : 变即不变


每一家机构，无论是营利机构还是非营利机构都必须努力解决一个令人烦恼的问题：什么应该改变，什么永远不应该改变？这是一个把永恒的核心价值观与经营实践和文化规范区分开来的问题。永恒的核心价值观永远不应改变；经营惯例和文化规范不应停止改变。


例如，学术机构的一个永恒的核心价值观就是知识探究的自由。支持这一核心价值的一种做法是学术任期。但有很多证据表明，保有权的做法可能需要改变或放弃，因为它不再服务于创建它的目的。

但如果我建议学术机构认真考虑改变终身教职制度，一般的学者可能会说，“永远不会！”你违反了我们的核心价值观。“但是，这种抗议源于未能区分价值观和做法：核心价值是探索自由，任期是一种实践。通常情况下，机构固执地坚持那些惯常做法，结果，他们没有改变应该改变的东西。


在核心价值观的旗帜下捍卫过时的做法，可能实际上是在背叛真正的核心价值观。

你的核心价值观和目标，如果构思得当，仍然是固定不变的。其他的一切，实践、策略、结构、系统、政策和程序都应该是开放的。永恒的概念和时间的概念之间的混淆出现在生活的各个方面。例如，在国家层面上，美国总统说：“我们不能触及当前形式的医疗补助，因为这将与国家的核心价值观不一致。”但如果你拿出“独立宣言”和林肯的葛底斯堡演说，从这两项伟大的声明中去找我们的立场和存在的原因，你将不会看到任何关于医疗补助的东西。这种混淆，不管是有意的还是无意的阻碍了辩论，更不用说改变了。


每一家机构，无论是营利机构还是非营利机构都必须努力解决一个令人烦恼的问题：什么应该改变，什么永远不应该改变？这是一个把永恒的核心价值观与经营实践和文化规范区分开来的问题。永恒的核心价值观永远不应改变；经营惯例和文化规范不应停止改变。


例如，学术机构的一个永恒的核心价值观就是知识探究的自由。支持这一核心价值的一种做法是学术任期。但有很多证据表明，保有权的做法可能需要改变或放弃，因为它不再服务于创建它的目的。

但如果我建议学术机构认真考虑改变终身教职制度，一般的学者可能会说，“永远不会！”你违反了我们的核心价值观。“但是，这种抗议源于未能区分价值观和做法：核心价值是探索自由，任期是一种实践。通常情况下，机构固执地坚持那些惯常做法，结果，他们没有改变应该改变的东西。


在核心价值观的旗帜下捍卫过时的做法，可能实际上是在背叛真正的核心价值观。

你的核心价值观和目标，如果构思得当，仍然是固定不变的。其他的一切，实践、策略、结构、系统、政策和程序都应该是开放的。永恒的概念和时间的概念之间的混淆出现在生活的各个方面。例如，在国家层面上，美国总统说：“我们不能触及当前形式的医疗补助，因为这将与国家的核心价值观不一致。”但如果你拿出“独立宣言”和林肯的葛底斯堡演说，从这两项伟大的声明中去找我们的立场和存在的原因，你将不会看到任何关于医疗补助的东西。这种混淆，不管是有意的还是无意的阻碍了辩论，更不用说改变了。


核心理念提供了一贯的基础，高瞻远瞩公司可以据以推动可与媲美登月任务的企业目标，从而刺激进步;同样，进步也可以强化核心理念，因为没有变化和进步，公司最后会失去活力。
——吉姆·柯林斯 《基业长青》


最后，你如何开好一次场外务虚会？


很多时候，场外务虚会是一次浪费的机会，大多数组织使用它的方法都是错误的。


在你花几天时间起草和修改一份“价值观声明”的时候，停止一切无效的做法，尤其是一年年的重复。相反，聚集在一起探讨：我们的一致性是如何运作的？我们在消除失调方面取得了哪些进展？我们是否需要调整去年的决定？让这成为一个持续的过程。你的价值观在最底层是固定的，只需要做一次，剩下的工作就是对组织进行修补。


我们明天怎样做得比今天更好?他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯。高瞻远瞩公司自然而然地表现出优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像因为自求改善、加上对未来投资，在这种永不终止中产生的附带结果。——吉姆·柯林斯 《基业长青》



通常情况下，高管们将一小部分时间和精力用于获得理解，一小部分用于创建一致性，而将绝大部分用于记录和撰写一份声明。事实上，时间和精力的分配几乎相反。


你应该花大量的时间去获得理解，用一个很小的百分比来记录你的理解，而你大部分的时间都应该是在创造对齐。简而言之，关注你作为组织所做的事情，而不是你所说的。


高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为。——吉姆·柯林斯 《基业长青》






伟事达演讲人，被誉为21世纪最重要的管理思想家之一，是全球著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理的十五人之一，曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖。他在探究“如何造就伟大公司”这一问题中扮演着导师和学员的双重角色。同时，他也是商业和社会领域领导者的苏格拉底式顾问。在30多年的严律治学探究中，他撰写或合著了一系列著作，全球总销量超过1000万册，其中包括畅销排行第一名的《从优秀到卓越》、《基业长青》、《选择卓越》；《飞轮效应》等。在新作《BE2.0》中，吉姆·柯林斯再次回到中小企业和创业公司，站在他们的近处共同远眺那座长盛不衰、卓越迷人的高远山峰。



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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷
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