众多取得卓越成就，格局与视角宽广的创新者们都关注到了“提问”的强大力量。现实也证明，每一个事后被证明伟大的答案，往往都起源于一个绝妙的问题。

管理学大师德鲁克说：“最重要且最困难的工作并不是找到正确答案，而是发现正确的问题。”

特斯拉CEO埃隆·马斯克也曾说：“在很多情况下，提出问题比找到答案更难。如果你能提出正确的问题，那么答案自然而然就出现了。”

为什么好的提问往往比答案本身更重要？什么样的问题是一个好问题？一个优质问题是如何帮助自己和团队打破僵局，绝处逢生？

尤其在经济动荡，大环境恶劣的当下，企业和管理者们面临着前所未有的困境和挑战，如何打破僵局，为公司找到新的出路和增长点，基业长青？

让我们看看专注于领导力研究，被多家全球知名公司聘为创新、战略等方面的专业顾问的赫尔·葛瑞格森，在《问题即答案》一书中的见解吧



麻省理工学院领导力与创新高级讲师，欧洲工商管理学院教授赫尔·葛瑞格森是一位高度沉迷提问与创新“神秘力量”的学者。再过去数十年中，他采访了200多位全球顶尖的创新者，他们无一不是尖端科技公司的创始人、高管等行业的先行者和真知灼见者。

葛瑞格森将这些访谈梳理成长达260万字的采访文字稿，发现了一些关于这些人取得“成功”背后的真相，并将其言之凿凿的付诸于《问题即答案》一书中：

- 如果想在工作和生活中寻求更好的答案，你必须提出更好的问题

- 如果想提出更好的问题，你不需要寄希望于运气或机遇，而是可以积极创造出孕育问题的沃土

- 提出伟大问题的人并非天赋异禀，人人都可以提出好问题，这种能力越磨炼越精进

葛瑞格森还在书中讲到，问题有一种奇异的力量，可以帮助我们解锁生活方方面面的新洞见和积极的行为变化。无论大家遇到什么难题，它们都可以指出新的发展方向，使人们走出困境。

他认为，在“创新者基因” 的 5 种行为中，第一种便是提问的习惯。他采访过的许多创新型企业家都能够清晰地记得自己在产生创立新企业的灵感时提出的问题。

比如，迈克尔·戴尔（Michael Dell）成立戴尔公司的想法源于这样一种疑惑：为何电脑的价格是其全部配件价格的 5 倍？“如果把电脑拆开……

你就会发现里面的配件价值 600 美元，电脑的价格却是3000 美元。”心存“为何电脑价格如此之高”的不解，他提出的商业模式使得戴尔公司迅速成为行业的中坚力量。

创新型企业家喜欢考虑其他可能性，向自己、别人发问，思考当今一些被大家广为接受的理念是否本不该如此，这也许正是训练催化性原创思维的最佳方式。



那么，如何像上面那些大神们一样，总能犀利的提出好问题？

《问题即答案》中也有相关探讨，但在此之前，我们需要先弄清楚问题的底层分类。

首先，并非所有问题都具有相同的效力。问题有很多种，有些颇具启示性，有些颇具指导性，而有些则贻害无穷。

布鲁姆的分类法（注：该方法列出了 6 种不同层次的认知能力，从最基本的对知识的应用， 比如对信息的辨认，到复杂的分析、综合和评价能力等）可以帮助大家思考问题在本质上的差别，这取决于思考者的心理过程。

解决问题需要复杂的认知过程，而提取记忆则不需要。据此，学者们把问题分为聚合性问题和发散性问题。

聚合性问题有唯一的正确答案，比如类似于“夏威夷的平均气温是多少”这种拥有确切答案的“封闭性”问题，它可以检测人们的知识或者逻辑能力。

另外一类是发散性问题，它答案则并不唯一，比如“社会应该如何应对气候变化”等，这类问题需要人们的创新性思维。


看上去，似乎“开放”优于“封闭”，“复杂认知”听起来也要比“简单认知”更加高深，但事实上这些分类方式本身并不意味着价值判断。


每个问题都有自己的价值，只是它们对应的目标不同。如何评估问题的价值？

1. 好问题能消除障碍，引导新方向

如果我们的目标是通过揭示“未知的未知”来发掘创意，或者我们认为这个世界需要更多的创新人才，那么我们就在进行价值判断。这时，最好的问题就是那些能够激发想象力、促进改革的问题。

与此同时，问题的好坏还取决于提问者的出发点。

比如，苹果公司的前设计总监乔纳森·艾夫注意到，乔布斯的注意力总会高度集中在那些亟需关注的项目上。艾夫告诉乔布斯，他对此非常钦佩，并且承认自己在这方面有所欠缺。于是，在他们的日常交往中，乔布斯经常问“今天你拒绝了多少次干扰”，以此来提升艾夫的专注力。

这个问题本身相当高明，因为它转换了思考的角度：保持专注的重点不在于维持注意力，而在于拒绝干扰。

可见，最优质的问题是具有催化作用的问题，它可以消除障碍（比如错误的假设），引导人们走向新的、更有成效的道路。

2. 好问题能破拆思维定式的高墙，重塑答案框架

还有些问题可以打破禁锢人们思维的壁垒。它们会消除思维中的某些“固有模式”，打开新的探索之门。我们通常称之为“重塑框架”。

致力于创意和创新研究写作的斯坦福大学教授蒂娜·齐莉格便是“重塑框架”的大力倡导者。她提出：“所有问题都可以决定答案的框架，而改变了框架就会大大改变答案出现的大致范围。”

她还提出，“重塑框架”的方式之一就是思索和你截然不同的人可能会选取的角度。孩子的解读方式是否会异于成人？当地人和外地人的视角是否会大相径庭？

人们总是沉溺于惯性思维，撞了南墙才回头。对大部分人来说，质疑自己知识体系的框架无异于使他们的世界天翻地覆，但创新者们却热衷于此。

特斯拉CEO埃隆·马斯克喜欢使用“第一性原理”这个词。他认为第一性原理就是要摒弃所有本不该被当作已知条件的信息，直视无可辩驳的基本事实，然后重新开始推断。

比如，特斯拉汽车配备的是轻型铝车轮，马斯克曾提出为什么公司要接受现行的 500 美元的单价的问题。在他看来，铸铝的价格大概是每磅2美元，而每个车轮大概重25磅，也就是50美元。再加上一些成本，价格翻一番也就100美元，500美元这个价格绝对不合理。并以此开始重新布局。


可见，重塑框架通常都是“扩大框架”——探寻原本未被触及的领域。


3. 鼓舞人心、激发活力：优质问题的必要因素


对于成功者，我们经常问些什么问题？大部分人想要知道他们的情况：个性、智商、生活方式或者天赋等。

这是一种常规单一的视角，大家固化的认为是上述因素帮助他们走上了人生巅峰。但其实，这种用个人案例来解读成功的方式是行不通的……换个角度，只有把这些放置到其成长历程中去重新考察，才能真正揭示其成功背后的逻辑。

这时，大家反而会豁然开朗：“啊，这听起来很有趣。我乐意去试试”。

这就是我们前面提到的“重塑问题”，它也具有能激发他人的兴趣和创造性思维，释放人们的能量的作用，从而使大家找到新的解决方法。



可见，优质问题具有巨大力量——不仅在于它极具建设性，赋予创造力，更在于它甚至可以成为够影响一个团队成败与兴衰的核心要素。

我们可以通过一个人的答案判断出他是否聪明，也可以通过一个人的问题判断出他是否睿智。

葛瑞格森在《问题即答案》中，也分享了面对僵局与绝境时，获得优质提问，激活局面，打造高质量提问团队的策略——“问题风暴”。


“问题风暴”是以头脑风暴的方式提出问题，而不是寻找答案。这种方法可以为大家创造一个摒弃惯常行为准则的空间，鼓励大家突破常规，找到困境的突破口和新方向。

举行一次“问题风暴”活动，有四个步骤：


01 搭建舞台

首先，选择一个你非常关注，能让你心跳加速的挑战（注：或是无法解决的难题、僵局）。你愿意全力聚焦这个挑战，并且希望求得别人帮助。


接下来，邀请2-3个与你在对这一问题的看法、思维模式或世界观方面截然不同的人加入。告诉他们你陷入僵局的原因，以及这次活动规则：第一，请大家仅贡献问题。第二，不允许使用导入语。


同时，你要快速评估自己的情绪状态，确定自己对即将探讨的挑战的感受是积极的、中性的还是消极的？活动结束后，再在进行一次评估。

02 生成问题

让大家用4分钟的时间进行头脑风暴，提出各种新奇、尖锐的问题。

这期间，所有人都不可以批评他人提出的想法。你的目标是在纸上记下所有人的问题原话（不能过滤掉自己不喜欢或不明白的问题），这样你至少会获得15~20个问题。

设置时限是因为时间压力会迫使参与者坚持“只提问题”的原则。

并且，这样更有可能提出简短、坦率的问题，不会过多考虑自己的资历，也不需要做出全面的解释或精心雕琢自己的语言。

到时间后，你可以重新评估下自己对挑战的态度。如果你比4分钟前更加乐观，你可以重新再来一次。


研究表明， 当人们处于积极的情绪状态时，他们的创新性问题解决能力更强。


03 展开问题

接下来你需要独自研究记录下来的问题，尤其是那些提出新思路的问题。

你有80%的概率至少会得到一个能够重塑挑战并提供解决方案的新角度的问题。我们可以选择几个有启发性的、有别于你惯常做法的问题。然后试着将它们进行拓展，思考它们的相关问题或后续问题。

此时，你可以借用丰田创始人丰田佐吉提出的“5 个为什么”以及斯坦福教授麦可·雷伊提出的经典方法：问问自己你选择的问题为什么很重要，你刚刚给出的原因为什么很重要等，来再次审视问题。

在这里，重点在于不断拓展问题的空间，从而扩大可能的解决方案的范围，并坚定你解决问题的决心。


04 专注探索，追求真相

现在，你起码已经能确认一条新发现的道路了。接下来不要被干扰，要专注于如何解决问题。

你可以设计一个近期行动计划（比如未来三周内），罗列采取何种切实措施，来探寻新问题提出的潜在解决方案等，并确保将其付诸行动。

事实证明，“问题风暴”活动可以促使人们采取一系列的干预措施，以应对不良行为，让事态有所发展。


讲到这里，也许你会疑惑，新洞见的产生真的有这么简单？通过这样一个简短的活动，我们真可以重塑某个重大的挑战，从而改变人生？

答案从来都不是绝对的。但多举行和参加这样几乎零成本的活动，伟大问题出现的概率就会提升，它也可以帮助团队创造一种集体解决问题和寻求真相的文化。

这一点已经得到了验证。《问题即答案》的作者葛瑞格森曾经与包括阿迪达斯、香奈儿、可口可乐、达能、探索频道、安永会计师事务所、通用汽车公司等企业团队，还有非营利组织（比如联合国儿童基金会和世界经济论坛）等，以及其他一些他培训过的高管都进行过此类实践，效果显著。

无论是在工作中还是在生活中，这种方法都可以迅速为你带来新的解决问题的视角，让你绝处逢生，开启新的天地。


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- 内容来源：整理自《问题即答案》（中信出版集团 2022年4月出版）

- 图片来源：pexels,unsplash

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