“如果要我站起来发问，在这浓缩6000年记录的历史资料中，哪种能力对建立一个卓越公司是最重要的？

我认为能够做出绝佳人事决策的能力，是最重要的，尤其是针对关键岗位的人员安排。

如果你的企业90%关键岗位上，有正确人选，并能使他们保持留任。没有其他任何技能，比这点更重要了。”



任何行业任何企业，今天所面临的都是高度不确定性。VUCA时代的商业环境，更是不可预测和愈发混沌。吉姆·柯林斯团队，对数家企业（年龄加起来超过6000年）商业历史的研究揭示：

在预测未来方面，卓越的企业并不比平庸的企业做得更好，卓越企业拥有的是“为无法预测的事情，做好准备的能力”。



Part 1

成为一家卓越公司，最重要的能力：

让正确的人上车，并坐在正确的座位上


1. 企业每一个关于“做什么”和“怎么做”，都要转化为“谁来做”的问题


在今天，企业若要可持续发展，那么应对改变和转型，必将是一种常态。面对这样的挑战，企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，转化为“谁来做”的问题


你先决定“谁”，再决定“什么”，这就是这两个首要原则的含义。

我们发现管理者被告知“人，是公司最重要的资产”，其实并不是那么正确的。正确的人，才是最重要的资产。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。

先让正确的人上车，再决定车开到哪里。这里有一个前提，当我们衡量“对的人”时，是跟企业的大方向有关系的。选人，不能脱离这个企业的战略方向和战略目标。


VUCA时代跟过去有一个最大的区别——就是市场变了，你的企业方向与战略都变了，你按原来计划找的人可能不合适了；你很难完全坚守最初的这个企业战略，只能随着大环境去改变，这就是为什么更强调——我们先招对的人。


如果这个人有潜力，有成为复合型人才的潜力。那么我们至少先把他请上车，而不能让他落到竞争对手手里；有了这样复合型的人才，我们下一步调整、更新战略，也有信心、有底气了。


那个时候，我们再去决定这个车往哪儿开，就会更合逻辑。




Part 2

什么是正确的人？如何识别？

#01 人才识别发展与招聘技术演化

人才识别发展与招聘技术演化模型是由《人才决胜》It’s Not the How or the What but the Who一书作者克劳迪奥·阿劳斯提出。


他认为，赢得VUCA时代，需要重新定义关键人才标准——提高潜力的权重。潜力，就是具有成长为复合型人才和适应复杂多环境的能力。


其中，人才识别发展与招聘技术演化有四个迭代：


初级时代，即招聘1.0。

通过之前的业绩，以及体能、身高、颜值等标准来识别人才，参考历史业绩评估，围绕简历的面试招聘。


第二个时代，即招聘2.0。

通过工作经验、大学排名、学习成绩等资历/IQ的标准来识别人才，围绕经验以及IQ方面的测试面试技术手段招聘。


第三个时代，即招聘3.0。

主要看人才的胜任能力，即招聘职位的优秀绩效，需要具备什么胜任力为标准，应用基于胜任力的行为面试技术手段招聘。

第四个时代，也就是VUCA时代，即招聘4.0。

人才挑战与应对方式需要做成相应调整。大家也发现，如果只用能力来评估和任免人才已经无法准确选拔人才了，商业环境就像战场一样，复杂多变、模糊，充满不确定性。

一个人之前能担任某一个职位，并不意味着在新职位上也能成功。很多企业在初创时期会有一些元老，这些元老大部分最终会变成企业的一种负担，因为他们躺在功劳簿上吃老本，可能并不是不思进取，而是没有能力往前更进一步。

VUCA时代的特性，会让这种情况更加多见。

所以，基于企业战略与文化需求，我们在招聘关键岗位的员工和管理者时要考察是否具有学习潜力与文化匹配度，此时用到的工具更多的是个性测评和行为面试。




#02 如何发现TA是企业“正确的人”

经过20多年的研究，阿劳斯还提出了一个衡量潜力的模型，总结出有潜力的候选人具备以下五种特质。我们可以参考这个潜力模型，制定一个更适合自身企业文化的模型来选拔人才。


1. 正确的动机

以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。


2. 好奇心

渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。



3. 洞见

收集并准确理解新信息的能力。


4. 参与

善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。


5. 决心

面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。


Part 3

选择“正确的人”流程和路径——战略选才

战略即文化，文化即战略。

人才招聘选拔的终极目标是文化落地，实现战略。人才选拔流程基本是——定义成功（岗位画像/战略画像）、发布招聘信息、申请&初选人才、人才测评（人才画像1）、行为面试（人才画像2）、聘用决定、入职。



#01 定义成功

“正确的人”=潜力+文化匹配度


胜任力，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个体深层次特征，是区分优秀与平庸的杠杆。

它具有两个特征：

第一，可以被可靠测量或计数。

比方说，你的某个能力特别强，它有可能是胜任力，如果无法判断，就说明不是一个很好用的胜任力。

第二，能显著区分优秀与一般绩效。

也就是说表现优秀的员工身上特有的显著特征才是胜任力。


#02 冰山模型：70%的成功归功于个性

冰山上面的知识、技能、经验是大家都可以看到的，而越往冰山下面，对人的行为、成就、命运的影响越大越深远。

冰山下面第一层是社会角色与价值观。我们常说的企业文化和个人价值观要符合的时候，我们更多的是指这个层面所谓的价值观、社会角色，是一个人对于自己的角色定位有很明显、很清晰的认知，以及什么对你来说重要，什么没有那么重要。

再往下一层叫自我形象，就是“我是什么样的人？”。你不一定能完全很清晰的知道具体指什么，与社会角色不一样，社会角色是外在的角色，比如说你今天是一个专家，明天可能是一个职业经理人，这是社会角色的变化。

自我形象一旦形成，就很难改变。比如说，你认为自己就是专家，那你变成了一个职业经理人，你还是专家的自我形象，这个自我形象会影响你领导力的发挥。

这时大家可能会想到一种案例——大部分专业人士被提拔为管理者会失败，原因很可能是他们没有办法把自己这个自我形象调整过来为管理者，仍停留在过去的专家角色。

再往下依次是特质、动机；特质与动机有所不同。




特质是心理学的概念，是指做一些事情对你来说很容易，动机是你喜欢这么做还是不喜欢这么做。

你容易做的和你喜欢做的，有可能不一样；但大部分时候，可能是一样的。你喜欢做的事，因为做得多而擅长做，即用进废退——你喜欢做，你就会做的多；做的多，这件事对你可能会更容易。

所以从这种意义上讲，当我们说到“个性”的时候，不是一个纯心理学的概念，而是我们说冰山下面最低三层对于一个人的行为能力，甚至潜力的发挥，都有非常非常深远而巨大的影响。

我们将对我们影响巨大的自我形象、特质、动机合起来叫做“个性”。

中国有一句古话是江山易改，本性难移。因为不能改变或者很难改变，对个性的研究，就值得我们去花一些时间和精力成本，让它变得更精准，让它不再模糊，以应对VUCA时代的挑战。


有一个研究的结论，个性是能力和潜力最为重要的一部分因素，70%的成功归功于个性。


所以，不难理解习惯决定命运，或者是习惯决定个性，个性决定命运。实际上很多东西，都是隐藏在这个冰山深处。而我们不一定会意识到它的存在，但它无时无刻不在影响我们的能力发挥。


#03 胜任力模型：岗位画像+战略画像

怎么去定义“正确的人”，首先就是怎么去树立TA的模型，基本上有两大类的方法。

第一类——看当下：

挖掘标杆人才数据，找到绩效优秀的原因，即岗位画像

今天优秀，不代表明天优秀。我们会发现很多人之前很优秀，但是当企业经过数字化转型或者引入了新系统后就跟不上了，他们从心理去抗拒这些改变。

所以，我们首先得看当下优秀的原因。之后，要对绩效优秀者和平庸者，做个性测评，来看关键的区别是什么，发现优秀人才的共性特征。这就是胜任力本身的精髓。我们称之为岗位画像。


第二类——看未来：

战略与文化的需要，即战略画像


VUCA时代，人才跟企业的文化吻合，变成了重要的一个要素。我们称之为战略画像。战略指的是我们下一步的用人和往下发展开展业务的方向。

我们先不要确定这个车往哪儿开，因为那是战略问题，我们首先把对的人请上车，把错的人请下车。把每一个对的人，都放在对的岗位上以后，我们自然会很清晰战略往哪个方向走。

对任何一个企业而言，我们的文化是我们企业的个性。企业文化能不能落地，是企业能不能实现未来战略一个非常重要的因素。

当一个企业，墙上挂的和嘴上说的，以及实际上奖惩的不一致时，与他们的中高层管理者聊天，会发现他们对于自己的企业文化概念很模糊。很多人说不出来，即便能说出来的，对文化条款的理解，也是五花八门。

所以，会造成一个很大困惑——当我们招人才的时候，如果大家对于文化的理解不到位，我们对于人才的评估和结论也会有很大的差异，存在很大的风险。

所以，在今天这个时代，我们要基于未来业务和战略，对企业核心价值观进行深度解析，确定未来需要高潜人才的能力模型。



#04 人才测评工具——衡量它，才能管理它

如果你不能衡量它，你就很难去管理它。我们可以借助两种量化的测评工具和武器，来做人才精准识别工作。

很多企业会根据自己的需要做胜任力模型，如果没有，强烈建议大家做起来。因为胜任力模型，是第三时代一个很重要的概念和工具；到了VUCA时代，它同样重要，只不过仅用它，可能不一定够了。

行为（个性）测评工具，在二战期间为美军秘密武器之一，二战后被商界用来识别人才，发展领导力。

第一类测评工具是类型测评，比如PI、DISC等。

类型也就是把人归类，好处是可以迅速形成企业独特的文化。招聘时，可以要求面试者先测评，测评后发现符合企业类型，才可能进入到下一轮。提高了整个筛选人才的效率。

类型测试实际上有一个好处——简单粗暴。

把人归成不同类，根据不同类共同的素质，我们去研究怎么去招聘、激励。我们将这些类型素质作为一个标杆，招人的时候就按这个标杆来招，那大概率会招到同样个性特质的那些人。

第二类测评工具，是特质测评，比如CPI。

CPI不把人分成不同的类，它是按照三大模块——思维、人际、意志，对于人才的评价有足够的细分。

很多时候，人的差异就是在这个微细之处。测评完成后，会得到一份39项个性的测评报告。个性得分有的高，有的低，50分是一个常模概念，超过50分就算高，得分越高，说明你的这项特质越突出，比一般人要高得更明显。将特质量化，就能够区分优秀和平庸。| CPI全面个性测评简介，点此了解 |

类型测评与特质测评，在一些特质上有一些交汇。CPI具有一个特别的优势，是会对人群做细分，不像分类测评那么简单粗暴。当一个人展示出不同的类型表现时，我们就知道为什么是这样。

VUCA时代，当我们考察一个复合型人才的潜力和文化匹配度时，我们可以选择类型测评工具，也可以选择特质测评工具。它们在应用上各有利弊，但特质类型的测评工具，能让你看得颗粒度更细更精准。



#05 行为面试——招聘高潜人才的另一手段

行为面试实际上是除了个性测评外，招聘高潜人才的另一个手段。

我们不可能完全用行为工具，来替代我们人为的human touch。我们对一个人的文化匹配度做评估时，必须得面对面跟他聊，甚至跟他一块吃饭喝茶，喝咖啡，甚至一块出去玩一趟，才会有更好的把握。

行为面试法，是面试技术当中准确度最高的一个面试技术。

行为面试，顾名思义是用候选人过去的行为，来作为一个预测的一个标准和基数，来看他未来的行为表现和质量如何。

如果我们已经让候选人做了测评，那么，行为面试就是让我们跟候选人面谈的时候，找一找他是否真实展示出来了他的个性，即找行为证据的一个过程。

有两种举例的方式，一种叫MSA中立举例，比如请他举一个印象最深的一个例子；还有一个叫CEQ反证举例，比如，请他举一个失败的例子后再举一个成功的例子。这就是所谓的中立和反正举例。

举例之后，还需要深挖；真正的功夫是在深挖那一块。

阿里巴巴有一个胜任力的条目是“勇气和自信”，我们除了有这个人在测评后的报告数据以外，我们在面试当中还可以问问他曾在工作当中遇到压力最大的一件事是什么？我们在设计行为面试问题时，背后都有能力以及能力背后的行为依据。

比如说压力最大的一次经历，或者是最让你抓狂的一件事。所有这些东西，都是针对这个抗压能力不同的侧面。

行为面试法提问STAR，即Situation、Task、Action、Result，追问原则是：

①引导候选人按照事件发生的时间顺序来描述，格外注意时间空白点

②提问要涵盖素质中所有关键行为点

③专注候选人本人实际行为细节，刨根问底

④追问其行为背后的思想

⑤注意澄清“我们”具体指谁/各自起的作用价值

⑥适当追问，但不要诱导

⑦在一个事件未结束之前，不要转移

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总之，个性测评，是让我们有一个工具把这个人的个性提炼出来；行为面试，是我们用提问、面对面的感受和追问证据的这种方式，来看看他是否有足够的证据，来证明过去他对自己的结论，是真的还是假的。另外，也让我们看到他跟我们企业的文化匹配度。

正如吉姆·柯林斯给企业的建议，记住：

保证正确的人上车，坐到正确的座位上；同时让错误的人下车，然后才决定车往哪里开。



前中国国际技术智力合作公司、毕马威、前程无忧以及马士基航运公司高级HR顾问、高级HR咨询经理、企业副总裁、大中国区人HR副总经理

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1. 姜宁禹老师泰普洛《战略选材》线上直播
2. 详解吉姆.柯林斯“企业从优秀到卓越”原则之「先人后事」
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生田园园对本文亦有贡献
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