- 前  言 -


疫情的反复，让我们进入了BANI时代，比VUCA时代更脆弱、更焦虑、更非线性、更难以理解。在中国企业内部，因历史因素、文化背景和社会环境造成的各种管理难题，也在深深困扰着企业领导者。


面对全新的时代变化及中国企业独特的文化土壤，企业教练，恰恰能通过有效聆听与有力提问，激发管理者自主探求自己的问题解决能力，通过个人领导力的提升，来提升整个组织效能。


泰普洛领导力，作为国内早期发展教练业务的领导力发展机构，在服务客户的项目实践中，淬炼出大量关于企业教练和领导力提升的洞见。


在第89期直播《泰普洛领导力创始人谈“企业教练与领导力提升”》中，泰普洛领导力创始人周戌乾做了系统分享。本期，小编从直播中提炼出13个核心问题，帮助大家快速get重点，敬请enjoy：


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Q1

如何定义领导力？


这个题目太大，领导力的定义仁者见仁，智者见智。对领导力的经典定义，可以从两个方面看：


一是约翰·科特，对管理者和领导者的功能定义：

- 确定方向

- 统合员工（align people）

- 激励员工

- 引发重大变革（产品、服务等）

也可以说领导者是能看透变化趋势，指出组织前进的方向，描绘出美好愿景，激发相关人员的积极性，带领组织朝着描绘出的美好愿景前进的人。

沃伦·本尼斯，从“什么是领导者”这个角度来定义领导力。比如：
管理者经营，领导者创新；

管理者是复制品，领导者是原创者；

管理者模仿，领导者创造；

管理者维持，领导者发展；

管理者接受现实，领导者考察现实；

管理者依赖控制，领导者鼓励信任；管理者短视，领导者高瞻远瞩

……


还有另一个方面，现在强调侧向领导力。好的领导者，不是说我个人带好一个团队，我还要去影响其他领导者，为大家共同的目标去努力。

简单来说，从我个人角度看这个问题，领导力就是你能够带领团队，同时影响你的同僚，来实现共同的目标。


Q2

中国企业的领导力发展，面临哪些主要的问题？


第一个问题，是企业内的人际信任度很低

这主要是由历史和社会因素决定的。中国不是一个信任社会，主要体现在人际信任缺失，这有历史原因；中国也不是一个宗教社会，但是中国作为一个源远流长的文明来讲，主要传统都是推崇儒家。

儒家讲究修身齐家治国平天下，在个人层面又讲究温良恭俭让，在社会层面讲究仁义礼智信。孔子说“言必行行必果”，“人无信不立”。

所以，在2000多年的社会里，朝代虽有更迭，但维系社会运行的正面价值和传统，是没有中断的。

而今天大家都知道，价值断层，这就给企业和高管团队带来很多问题。因为我们的企业是在社会中运行的，当整个社会缺乏信任度的话，企业内的人际信任度是很低的。

第二个问题，是沟通技能的缺失

我在从高管到顾问的过程中，看到许许多多关于人际沟通方面的问题。我发现这些问题背后的根源，很大程度是我们的教育体系中，对沟通能力的培养是缺失的。

现在都是升学教育，学校培养学生时，比较注重书本知识。怎么与人沟通，学校里是不培养的。这样我们学校里培养出来的人，一方面不太愿意表露真实的思想；另一方面，大部分人的人际技能、沟通技能都比较弱。

在企业中，很多领导力跟管理的问题，实际上很大程度上就是沟通技能的问题。

第三个问题，是常识和逻辑的缺失

很多人对事物的判断不是从常识和逻辑出发的，这些人到了企业，就会表现为，技术跟管理人员在解决问题的时候，很难用逻辑和常识分析去分析问题。

我见过不少理工科背景出生的管理人员，很遗憾也很明显地体现了逻辑和结构性思维不强的弱点。由于这样的情况存在，导致了企业在解决问题方面的不足。

所以中国企业的常见病就是：
团队没有信任，部门墙严重；管理层会议拖沓冗长，开会议而不绝，没有结果；还有行动的决定没有时间节点，也没有跟进，甚至都没有行动计划；讨论问题的时候，议程的结构不清晰，发言不着重点。

而这些问题，都可以通过让企业最高领导人和他们的团队，较长时期参与教练辅导，及伟事达私董会模式的小组会的学习，得到改善。





Q3

企业碰到哪些问题，就可以引入企业教练？


第一种情况，是企业进入新的发展阶段。


比如企业进入快速发展期或者平台期，就会遇到一些问题瓶颈，发现内部的组织能力跟不上。组织发展和组织能力打造，是离不开团队中个人领导力的提升。在这种情况下，就可以应用企业教练的方法去提升团队的领导力。



第二种情况，是企业本身面临变革转型。


比如最近几年，很多企业都在进行数字化转型，这就是一种变革转型；另外还有一些企业，在面临战略转型，比如它想要多元化自己的产品，发展更多区域。


在变革转型的过程中，组织内部就会发生很大的变化，领导团队也需要做相应的转型，这对于领导团队是很大的挑战，此时就需要通过教练的方法帮助企业适应变化。



第三种情况，企业某位高管遇到个人发展瓶颈。


比如因为转岗or晋升，在个人成长、管理和领导力上，遇到了危机和挑战。此时，企业通过引入教练，帮助高管解决领导力问题。


就教练项目类型来看，主要可以分成这三类：


- 发展型：组织发展对于组织的领导层有很大的承诺，对于被教练者意味着锦上添花

- 支持型：转型中出现大量的问题，包括角色的转换或者转岗，要帮助他适应新的环境

- 问题型：直接解决问题，挑战比较大，而且这类问题建立信任往往也是最难的，甚至被教练者会认为有公司政治涉入其中，所以这类项目挑战较大






Q4

哪些因素决定了一个教练项目是否能成功？


第一. 从企业来看，目标要明确，好衡量


教练项目需要与企业的发展战略和方向紧密结合，这样目标容易界定，明确了目标才能去衡量效果。从教练的角度，如果企业端的目的比较明确，且项目具有比较强的可操作性。



第二. 管理团队的基本面和素质


如果企业内部团队的能力素质比较强，管理人员的基本面比较好，做这个项目，效果就会好一些。


同时，教练项目要符合企业发展的实际情况，若不符合企业发展的实际情况，容易出现事倍功半的情况。


第三. 企业最高层领导人需要展示出很强的承诺


承诺的强弱不同，决定着跟进会不会有一个好的效果。承诺不够强，比如：预算只有那么一点，但是要把项目做好，就要砍时间，有些必须的反馈就被砍掉了。对于教练来讲，就有一定的难度，因为他的反馈只能来自于被教练者。所以企业高管的承诺非常重要，这涉及到资源投入。



假如企业的战略不是特别明确，企业的很多管理人员基本面还是比较差的情况下，企业本身不是特别关注组织的发展，还在为生存在挣扎的企业，不太适用。


因为教练项目需要一定的时间性，真正看到这个组织的效果，是以年来考量计算的，很难一蹴而就。短期内，你希望整个团队得到领导力上的质变，是不太容易的。


取得被教练者的信任是不容易的，如果被教练对象没有建立信任，项目就会进行地非常困难。而在中国，1-2次的讨论就建立信任的概率不太高，往往需要3-4次会议，才能够打消被教练者疑虑，建立信任关系。


所以教练项目是一个长期的过程，适合那些目标明确，团队管理层基本面较好，愿意投入资源的企业。




Q5

什么级别的管理者可以定义为高管，需要教练?



不同的企业由于规模的不同，所以对于高管的定义也不一样。比如几百人的企业，带领几十人的团队就是高管；而在规模为几千人的企业中，可能需要带领几百人才算是高管。


在国外，有些大公司的CEO，他们有一个口头禅。比如说，他们特别中意谁，想把他提拔到某个高管的岗位。当旁人指点说，此人在某些方面还有缺陷，那么他们会说，“没关系，我可以给他请教练。”（I can coach him/her）


对于我个人来说，除了伟事达教练之外，在个体一对一教练的项目中，也遇到比较多这样的情况：高管团队中的某个人，他的业务能力不错，但是他在和团队相处的时候，遇到一些问题，或者他个人的成长中有一些问题。企业可能觉得这样的人才放弃会可惜，所以给这类高管邀请教练来帮助他提升成长。


现在很有意思的是，很多CEO、COO在私董会之外也请了私人教练，希望教练帮他解决问题。



Q6

Coach（教练）与mentor（辅导者）的区别是什么？


Mentor主要是言传身教，而一个好的coach除了好的技术之外，还要有很强建立信任的能力。


在2003年，机械工业出版曾经社出版了一本中文名叫做《企业教练》的翻译书，原书英文名是《Manages as mentors》。这个书名翻译成教练其实并不恰当，实际上不是教练（coach）而是辅导者（mentor）。


当时在中国的企业界，可能对mentor（辅导）和coach（教练）两者的区分不太清楚。


教练技术它还是源于管理学科，那么管理学科还是从西方的哲学、经济学，还有逻辑学等门类的学科延伸过来的。

教练技术真正起源于公元前400多年，古希腊著名的哲学家、教育家苏格拉底（前469-前399年），首先发明和使用了以师生共同谈话、共商问题、获得知识为特征的“问答式教学法”。

有朋友可能会问，作为苏格拉底同时代的中国哲学家孔子，是不是也有教练技术呢？


虽然孔子的教学也是问答式，但是孔子的问答式，大多情况下是弟子提一个问题，老师做一个回答，而不是一个讨论式。


所以，两者之间的差别就在此。也因此中西方之间的差异，我们从哲学上，就可以看出一些端倪。


Mentor（辅导者）和Coach（教练）的不同在于，辅导者更多是言传身教，而教练需要还是有一定技术，这个教练的技术也并不是所有的企业高管都掌握的。话说回来，在跨国企业，有些公司他们也在用教练技术培养人，其实用的是辅导方法。


一些欧美跨国企业在大概90年代时，流行做内部的结构化辅导。当时一些在华的美资企业，都曾一度实施过内部辅导计划。但是后来我也有做一些观察跟进，这些计划好像没有长期实施。


各家的原因可能不一样，但是比较重要的一点，在当时，中国的职业经理人在技术和管理能力方面，与西方的同行相比，还是有比较大的差距。



除此之外，企业的很多管理层，其实并不掌握教练技术，假如是用结构性做辅导，实施过程中也是需要应用到教练技术。如果这些技能没有达到一定的水平，就可能会成为瓶颈。


欧美日大量的跨国公司，进入中国以来，也培养了大批的本土人才。但是真正要在企业内部推行这种非常结构化的内部辅导计划，还是需要有包括教练技能、企业文化在内的多种调节因素匹配，所以这两者之间是有差别的。





Q7

教练一定能改变人吗？


我和我在伟事达认证培训时的辅导教练Bob Dabics，曾有过一次对话，他说了一句让我印象深刻的话：“I have change many CEO’S life.”（我改变了很多首席执行官的人生）。


教练一定要改变人。教练如果不改变人，他的价值就无法体现。


国际教练联合会（ICF）对教练的定义是：


教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，成为生活和事业上的赢家。

教练项目不仅仅只停留在纸上谈兵或者沟通谈心的阶段，还会涉及到练习与反馈。


被教练者需要完成每次谈话所布置的作业，执行所学的新方法和新计划，逐渐形成正向行动与评价的反馈回路，最终呈现可持续的习惯并渐成自然。


高管教练也不仅仅只是某个高管的个人教练，同时也扮演这个组织的机构顾问。教练的目标是通过个人的提升，来提升整个组织的整体效能，最终帮助企业更好的发展。


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Q8

教练的主要方法及核心要素是哪几条?


教练技术真正来讲，它的方法并不复杂，模式有很多。


- SAGE：放下、接纳、赠与、拓展


- GROW：目标、现状、选项、行动


- Vistage：私董会问题处理模式

- Issue processing：主要用于圆桌会议，解决问题的流程从如何开始，过程中需要界定问题，然后再重新定义，到最后做出建议，并行动承诺


- BIFFS：主要用于一对一咨询，B代表事件背景；I代表问题带来的影响；F代表你的感受；F代表改善方法；S代表行动


所有的方法和模式都需要通过有效聆听、建立信任、界定问题、合理挑战、鼓励支持，来帮助人们发掘和发挥他们的最高潜能。



Q9

要想成为一个优秀的企业教练，需要具备哪些方面的能力？


这句话可以回答的很复杂，但是也可以回答的很简单。


简单的话，首先就是要具备建立信任的能力，在我看来这是最重要的。


哪怕你有ICF的证书在手上，假如你建立不了客户之间的信任，你很难成为优秀的企业教练。而有无建立信任的能力，则要看你个人的特质。


其次，具备一些技术能力，这是可以学的。


再者，最好有一些带团队的经验，不管团队规模的大小，假如你带过团队了，和你没有带过团队是不一样的。




Q10

作为企业教练，是不是一定要有管理经验？


这是个plus，很多大咖级别的企业教练，一直都是做顾问的。但是他们接触过很多案例，所以在一定程度上，从案例中也看到并得到了一些管理经验。


高管教练项目，特别国内背景的项目，被教练者需要解决的多半是软实力方面的课题。


对人际状况变化及自身国际条件的感知能力，及调整学习敏捷度，是提升软技能的首要环节。作为高管教练，需要为被教练者感测周遭的期望及氛围变化。


教练的任务是引路、提高CEO和高管们影响人的能力，透过对话及调研，提升被教练者自知反思的能力，在未来有意识地采取升级版的心态想法，收获更有效的人际交流模式及沟通技巧。



Q11

什么是教练式的领导风格？与传统领导风格有何不同？企业如何打造教练式的企业文化？



有教练式领导风格的人往往会提出很好的问题，一个领导者假如能够提出很好的问题的话，不论对他个人还是对他的下属都有很大的帮助。


假如说企业要推崇教练式文化，是不是要让管理团队都学一些这样的技能？比如有些企业推行结构性项目，要推行内部辅导计划，我们的高管和中层管理都需要学一些教练技能，能不能问出一些好问题，来改变原来的一概自上而下的命令式沟通方式。


当然做企业管理离不了命令式的方式，但是遇到难题的话，能不能以问题式沟通来解决。假如企业的高层都学会了问出好问题，团队有这样的氛围，教练式的企业文化其实已经差不多了。


但是做到这些并不容易，在中国式的语境下问问题是不容易的，因为我们接受的学校教育并不提倡问问题。



Q12

如何衡量企业教练的效果？


效果有两方面衡量：


一个是反馈。


反馈既涉及到被教练者的反馈，也涉及到利益攸关方的反馈。一般来说，做到高管级别的人，大概会有十几位利益攸关方，包括他的嫡系老板、非嫡系老板、跨部门同僚、HRBP等。而如果坐到CEO的位置，分析师、投资人、董事会、媒体、官员等都会成为他的利益攸关方，这些人都会影响公司形象、股价或营运绩效。


还有一个是买不买单。


比如，在一对一教练项目中，一般有经验的教练，在第三次谈话前都会留“试用期”条款，双方在前两次谈话中彼此认可才会继续教练项目。而企业若对教练项目的成果感到满意，则会为其内部高管购买更多教练服务，或转介绍新的项目机会。



Q13

管理者学习教练技术和方法，有哪些路径？


有一些系统的学习方法，认证课程，比如ICF，比如伟事达教练认证（目前不对外开放）。


也可以买一些有关如何问问题的书籍，如《提问的艺术》，从问问题中学习教练的方法。


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- 文章素材：《泰普洛领导力创始人谈“企业教练与领导力提升”》
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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