- 前  言 -


只要公司发展到200人以上，官僚主义带来的阻碍，一定大于组织管理的效率。无论组织管理是专业的，还是非专业的，这是一个定律。


- 你所在的组织，官僚主义问题严重吗？如何鉴别？

- 如何拆解和打破官僚主义？

- 为什么说官僚主义与CEO的关系，就像封建时代的婆媳关系？

- 为什么说官僚主义的组织，是复制而不是探索？

- 为什么项目制是构建组织敏捷的有效抓手？

- 人本主义与管理主义的核心本质差异究竟是什么？


在泰普洛领导力第90期直播《拆解官僚主义，重塑敏捷组织》中，张国维老师将通过他在组织变革的项目中的多年经验，结合《组织的未来》、《企业竞争的未来》和《指数型组织》等 书的阅读感受，为大家分享拆解企业官僚机制，重塑组织活力的方法与心得。以下是「上篇」内容，建议企业一把手、HR和高管收藏阅读。尽请enjoy…




最近，我们在给几个大企业做咨询的过程中，发现大部分转型中的企业，遇到的一大拦路虎，就是——官僚主义机制。



如何拆解官僚主义呢？首先，我们要明确定义——什么是官僚主义？官僚主义应该如何鉴别？



如果以下11种情况，发生在工作中，你会有何感想？

1.  你有权规划和设计自己的工作

2.  你的团队可以自由设定工作目标和方法

3.  你可以提升自身技能、承担新挑战——这是受到鼓励的

4.  工作中的伙伴更像是家人，而不是同事

5.  没有毫无意义的规章制度和繁文缛节妨碍你的工作

6.  无论在什么情况下，人们都信任你、相信你能做出最好的判断

7.  在同事眼里，你不仅是上司，更是值得信赖的人

8.  用不着花时间奉迎领导，更用不着玩政治游戏

9.  你有机会参与制定组织战略和大政方针

10. 影响力和薪酬由能力决定，而不是由级别决定

11. 从不会感觉自己比上司低一等

大家可以看一看，你公司的状态占了几条？如果在这样的公司工作，你会有什么样的感受？


这其实是一种完美的境界，和我们今天讨论的主题——官僚主义，正好相反。


理想很美好，如果这些情况在工作中变成现实，那该多好！相信所有的员工都会说：“我愿意给这样的公司工作。”


但，现实很骨感。令人遗憾的是，对绝大多数员工来说，这一切很难成真。


因为，大部分的大中型企业，都使员工“幼儿化”，强调刻板遵从，打压创业精神，把人们塞进狭隘的“职务角色”中，像机器一样工作，妨害个人成长，把人当成毫无生气的资源来对待。


1. 7个维度鉴别官僚主义


我们可以从以下7个维度，来判断企业是否存在官僚主义：



如果答案更多是靠向右边，即灰底色部分，那么“恭喜”你，你所在的企业官僚主义是非常严重的。


如果答案更多是靠向左边，即绿底色的部分，只能说明，你所在的企业还“太年轻”，还没有资格受到官僚主义的侵害。


但是，有数据显示，只要公司发展到200人以上，官僚主义带来的阻碍一定大于组织管理的效率，无论组织管理是专业的还是非专业的，这是一个定律。


3. 这些耳熟能详的大企业，也都有官僚主义病


好消息是，不仅仅是个别的大企业，有官僚主义病。


索尼、甲骨文、大众汽车、汇丰银行、加州大学、家乐福、西门子、辉瑞等知名公司，只要上了岁数，都有共同的特征——等级森严的官僚主义的堡垒，遵循同样的官僚主义蓝图。即：


1.  建有正规的层级结构

2.  职务高低决定权力大小

3.  自上而下的权威

4.  大领导任命小领导

5.  战略和预算由顶层决定

6.  核心团队制定政策，确保落实

7.  严格界定各项工作规则

8.  通过监督、规章制度和奖惩实现控制

9.  由管理者委派工作、评估业绩

10.  人们为了晋升而竞争

11.  薪酬与职位挂钩



这些组织特性似乎无伤大雅，但是，正是这种看似寻常的官僚主义场景，包藏着制度失能的祸根。


4. 组织缺乏人性，是因为它们本来就是如此设计的


官僚主义之所以缺乏人性，因为它是人为设计的。20世纪初，德国社会学先驱马克斯·韦伯写道：

纯粹个人的、非理性的、与情绪有关的因素是无法纳入计算的，越是成功地消灭这些因素，越是去人性化，官僚主义就会发展得越完美。

当时，和现在一样，官僚主义的目标，就是把人变成可以半编程化的工作机器，而不是把人当成人。


所以官僚主义是人为的，它不是组织自己生长出来的。所谓人为，就是可选择的。







在我们所熟知的旧有商业模式下，企业和消费者是隔离的。企业假设客户和消费者的需要，然后创造生产，并通过市场出售给消费者。


而未来，是消费者的需求，反向指导企业，来生产和提供何种产品与服务。在交互的过程中，创造价值。


而这个过程，就是商业模式创新的全过程。商业模式创新，即企业与更多外部利益相关者合作，与消费者互动中创造价值。

新世界观：“企业中心”型创新方式，已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历，在创造价值的过程中，发挥越来越大的作用。


—— 普拉哈拉德


▶▶拆解官僚主义的一个核心原则：

建立在实践之上的原则，不是方法不同，而是世界观不同


这个原则，不是企业内部小打小闹，在方法上的改变，而是世界观的改变。


这个世界观就是——企业为中心的创新方式，已经消亡。企业必须把资源与权力交到一线，与客户相交互的体系中去。


所以，一切的权力归属，应从公司的高层，下放到一线基层。


数据显示，从工业革命至今的400多年中，中层经理的所占百分比增长了47%。


而在未来的商业模式中，受最大冲击的，就是这部分管理者，也就是我们所说的中层管理者。


因为他们实施的是力量，玩的是权力的游戏，是官僚机制的运行者，所以这部分人受到的冲击可能是最大的。


▶▶拆解官僚机制的七种力量






01


自主性的力量

创业精神的基石：所有权= 控制 + 剩余价值分配


企业要打破官僚机制的束缚，恢复创业者精神，最基本的基石，就是所有权。这个所有权，指的是对公司控制的所有权如何管理。


其次，是对于剩余价值的分配权力。


现在很多公司，只有极个别的高管，对公司的剩余价值具有分配权，也就是所谓的股票；而其他的工资和奖金，是按月和年挣得的。所以这些公司，没有将剩余价值的分配权、控制权、决策权交给员工。这是第一个障碍。


有一个非常有意思的比喻。

比如，一个公司的任何一个中层干部，在家里都可以决策花几十万买一辆车，花几百万买一套房。但是在公司，花500买张车票，花100买个鼠标，都需要填写无数个表格申请和审批。

说到底，是这些人无能，还是企业对他们不信任？


这里有一个最基本的假设：认为一个人花自己的钱，会很认真；而花公司的钱，几十块、几百块，都会随意、胡乱的花。


所以，这就是基石——最基本的预设，你对这些人是信任的，还是怀疑的？


如果想要促进管理者对最终的结果负责，不能只给他达成结果的目标，不给他支配资源的权力。比如上面提到的花点钱都需要层层审批。而是应该在信任的前提下，对权力的匹配和对等。


接下来，就是激励他完成目标。


激励的基石，就是自主决策权和对剩余价值的分配权，这也是薪酬激励设计中最基础的根本。



02

市场的力量

绝大多数CEO深知市场的益处，但他们管理企业却是按照计划经济方法


很多的CEO，是官僚主义的既得利益者。所以一旦自己从媳妇熬成婆——心里边知道市场的益处，但是管理又按照市场经济。因为这样才能保证自己的官位。


官僚主义与企业者的关系，就像封建时代的婆媳关系。媳妇天天骂婆婆说受欺负，等自己熬成了婆婆了，对自己的媳妇更狠。


这就是一个恶性循环。





03

英才机制的力量

降低职务权力在决策中的影响力，采纳具备相关能力并被验证的人的意见


很多时候，专业人员做出的方案或是建议，一到老板那儿，就会被否决。因为老板觉得自己是最英明的。


所以，应该采纳具备相关能力，并被验证的人的意见。


这一点，谷歌出了一条政策——禁止河马说话。河马就是big mouth。


它的英文含义是，挣着高工资，但说话不靠谱的人。所以在公司讨论的时候，尽量别让这些人参加。



04


社群的力量

爱是灵魂的粮食，像对待家人一样对待员工，用爱来引导员工的工作


当你像对待家人一样，用爱来感召他们时，员工会激发出他们年轻人的创造力和开放的力量。


比如，为员工设置休息室、母婴室、健身房等设施。



05


开放机制的力量

凡是提出新范式、取得新突破者，几乎都是非常年轻的人


这里非常年轻的人，大概在32岁左右。所以，企业的活力和创新力，与公司的管理层、创新或研发团队的平均年龄，息息相关。



对于老企业来说，创新是非常困难的。



因为他们所有的管理者，平均年龄都在50岁左右，工作年限在30年左右。所以，这对于开放的力量来说，是非常大的一个阻碍。




06

实验的力量

每年十倍或百倍地增加组织的试验数量，把这项工作当作组织的共同使命元素


这和传统的中国文化不同。中国文化说，“治大国如烹小鲜”，所以别瞎折腾。但是我们毕竟不是在治大国，我们是在治一个企业。


如果企业是官僚主义，希望的是稳定有序，可预测。而解除这种官僚主义的一种方法，就是每年、每月、每星期、每天都做各种各样的实验。

我们的成功，取决于我们每年、每月、每星期、每天做多少试验。

——贝索斯

但是这个实验应不应该做？做得好还是不好？它有一个标准。



什么标准？

——客户的体验，是否有提升？客户的价值，是否有增加？



所以，一切的折腾，一切的实验，都来自于客户的交互，而不是来自于内部的瞎折腾。而是要以客户的反应来进行实验。



关于这一点，有一些案例。

包括宁德时代等很多企业，内部会有一个特征，就是每个人每年都要参加无数个大大小小的项目，忙得不可开交。


所以，企业内部看似管理比较混沌和混乱。但是这些项目，在最根本上你会看每一个项目设立的初衷，就是因为客户有了不同的需求，或者客户的需求又改变了，所以他们要快速地去设立这些项目。


这些项目是跨部门组成的，去完成客户、消费者，对于产品服务的新需求和改变。

这就是我们说的组织敏捷性，或者叫机敏性。


所以，项目制，也是可以打破或者拆解官僚机制的。


另外一种方法，就是打碎项目。每一个项目组，大概不超过20个人。所以权力再怎么集中，也到不了蜘蛛肚子里，权力本身不会大到某种程度。


所以，拆解官僚主义的方法，就是尽快实施项目制。让这些项目，紧紧地围绕着对客户显性和潜在需求的理解。



07


矛盾的力量

复制黏贴机制，是复制不是探索


在官僚主义的组织里，我们用的基本方式就是复制，把商学院的案例复制粘贴到企业。


所以官僚主义的组织，是复制而不是探索。


独裁者的本质，就和那个“媳妇熬成婆”的比喻一样。他历经千辛，好不容易变成了公司的一把手，他倾向于维持现状，他不会主动去改革。所以推行整齐划一。他不希望把权力交给别人，所以次序感是他最希望得到的。


源于迷惑性或者说不确定性灰色地带的厌恶，他们的口头禅通常是“要么这样，要么那样。”也就是说我都想要——既要……又要……




在最近几十年里，我们在运营模式和商业模式上，看到了颠覆性的创新。


YouTube视频、网飞和亚马逊尊享视频服务，真正为观看者提供了无限的点播选择。对只能记住六七个电视频道的人来说，这真的是彻头彻尾的大变化。


‍1. 只有彻底的重构，才能从根本上解决问题


失能问题，正在荼毒我们的组织。只有对官僚主义的管理模式，做出同样彻底的重构，才能解决这个问题。


想要构建拥有无限韧性、非凡创造力和洋溢激情的组织，需要全新的方法，去动员和协调人类的能力。


我们必须想象出一种全新的管理模式，它与官僚主义模式有着本质的区别。就像视频通话和固定电话的区别，或者支付宝和一沓钞票的区别一样。


2. 把“人”放在组织的核心地位，用人本主义取代官僚主义


我们要把“人”放在组织的核心地位，而不是以组织结构、流程或方法为中心。


旧的管理模式，追求管控的最大化，以此提高组织效率，我们要摒弃这种模式，追求人的贡献的最大化，以此提高影响力。


我们要用人本主义，取代官僚主义。它们本质上的区别是这样的：


在官僚主义模式中，人是工具，组织雇佣人来制造产品或服务；在人本主义的模式中，组织成为工具，它是人们用来改善自己和为之服务的人们的生活。



3. 给初创企业的特别提醒：如何避免走向小企业大官僚的状态？


对于人类，科技发展之后，我们还要不要用自己的灵魂，去置换生产力？


这是《组织的未来》一书，提出来的一个拷问灵魂的问题。


其实我今天想呼吁的是：200人以下的企业，尤其是初创企业，如何避免重蹈覆辙，变成小企业大官僚的状态。


因为我们现在都想复制某某公司的方法，某某公司的体系等等。也就是说，企业还没做起来，官僚已经满了。


这是我觉得很痛心的事。


对于已经有几十年历史，且人数在200人以上的公司，就像治疗人的沉疴痼疾一样，病去如抽丝，需要慢慢来；但是对于小企业，一旦用人不当，方法不当，则兵败如山倒，瞬间就把企业毁掉。


一个原则，七个力量。原则是在力量之前，即，从官僚主义演变成人本主义。


工具是没有好坏的，如果初创企业以人本主义为基石，就不会使用已经被淘汰的、行将就木的末位淘汰制等模式。


智能时代，在人本主义的原则上，结合公司的实际情况，可以使用多种适合的工具。


4. 人工智能时代的到来，更需要人本主义的管理方式


事实已经证明，人工智能做决策，会改变或避免人类决策里边的13种偏见。所以，呼吁大家不要和人工智能比决策、玩数据。


我们唯一可以和人工智能相比的，就是情感和感知。


企业能够留住的，要不就是机器人，要不就是这一群有血有肉的，有情有感的，真正的人。


而这类人，你必须用人本主义去管理，而不能用官僚主义去管理。



官僚主义的曾经有哪些荣耀时刻，人类又为官僚主义的辉煌付出了哪些代价？为什么将官僚主义比作一张巨大的蜘蛛网，在官僚主义的机制中，没有一个人是无辜的？人本主义新生态视角下的新商业逻辑又是什么？我们将在下篇作详细分解。敬请期待！



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- 文章素材：《张国维谈“拆解企业官僚机制，重塑组织敏捷功能"》、《组织的未来》、《企业竞争的未来》、《指数型组织》
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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