- 导 言 -


- 为什么说转型的最佳时机，是在企业最成功之时？

- 同理心，是如何成为微软破解危机局面的关键？

- 为什么说创新的真正来源，是对于客户未得到满足和未阐明需求的理解？

- “无所不知”和“无所不学”的企业文化差异，究竟有何不同？

- 如何理解领导力可以被定义为两件事：界定现实和激发希望？


萨提亚·纳德拉的名字，相信大家都不陌生。他力挽狂澜，带领微软完成了巨大的转型，将微软从2千多亿市值带向2万多亿美元，避免了步Yahoo、Nokia后尘的命运。重新激发了这一“步履蹒跚的庞然大物”的崭新生命力和内部活力。


在VUCA和BANI时代，很多企业如曾经的微软一般，在组织变革、企业转型发展和创新问题上深受困扰。老旧的文化和管理模式，既制约了产品研发、业绩增长，也影响组织健康、人才发展。


本篇根据相关媒体采访及《刷新》一书，对微软现任CEO萨提亚·纳德拉同理心的领导力智慧的解析。| 微信公众号主页对话框，回复“刷新”，看《刷新》电子书 |


将为您解构，萨提亚如何通过发挥企业CEO的领导力，重塑组织文化，创造出有带来深刻共鸣的产品，带领企业转型升级，最终在业绩层面实现爆发式增长的。建议企业一把手、HR和高管收藏阅读。以下尽请enjoy…




“事情发展到一定程度，就会开始衰退。改变的最好时机，是在你最成功的时刻，这也是最困难的时机。


因为一切都在顺利进行，而所有人都会说，不要碰任何东西。


永远不要站着不动。如果你站着不动，就会在战斗中被打。”


企业的生命周期，包含四个阶段：成长、发展、成熟、衰退。成熟期之后，必将面临衰退期，不存在永久的繁荣。


这，就是萨提亚担任CEO之前，微软的现状——固守着曾经辉煌的巨无霸型企业，逐渐变成了一台步履蹒跚的“臃肿机器”，离舞台的中心越来越远。跟不上时代步伐的微软，似乎要不可避免地走向衰退。


作为一家巨无霸型企业，微软的组织架构复杂，员工数量庞大。在萨提亚刚上任时，微软企业内部的内斗和各自为营的部门墙问题，十分严重；并且受到其早期文化提倡“建设性冲突”的影响，员工的傲慢和攻击性都很强。


“建设性冲突”的文化建立之始，其初心是为了避免企业内部一潭死水、缺乏创新的局面。然而，过多的“冲突”和较少的“建设性”，导致员工间火药味很重，防御性很强。


为了避免被攻击和苛责，在这样的文化环境下，多数人都会奉行“多一事不如少一事”，避免“做多、错多”的局面。


长此以往，员工的敬业度、对工作的热情都受到这类文化的伤害，企业的创新更是无从谈起。






在这样内忧外患的环境下，担负起微软最高领导者的责任，萨提亚·纳德拉面对「作为一名CEO，最大的挑战是什么？」这一问题时，给出的答案是：「如何协调多层次的利益相关者的关系和利益」。他认为：

“能协调多层次的相关人士的关系和利益，是我认为超级重要的事情。


我们的工作是如此多样化，它涉及到客户、合伙人、投资者、员工，还是社区和政府的重要组成部分。


它关乎于所有人。”


在过去的观念中，CEO只对股东和投资人负责。然而，如果忽略了员工的关怀，忽略了客户的需求，企业也无法长期健康发展。


企业既无法留下人才，发挥员工的最大潜能，保持组织健康，也无法创造出符合消费者需求的新产品。


最终，这些影响，都会如多米诺骨牌一般，辐射到业绩层面，损害企业的最终利益和长远发展。


这也是近年来，“利益相关者型资本主义”这一概念出现的原因。为了企业自身利益盘剥上下游的行为，已经背离了时代的浪潮。在新的商业逻辑中，人本主义的重要性开始凸显。


CEO并不只是给股东和投资人创造利益，而是需要给更多的利益相关者——无论内部的员工，还是外部的上下游相关企业，还是客户乃至社区、政府、全世界创造价值，做出贡献。


而如何满足、协调多种相关人士的利益？在人本主义的商业逻辑下，萨提亚给出的答案是——同理心。




萨提亚在媒体采访中提到：“同理心要在技术上发挥作用，不那么难。我们的平台可以做到这一点。但在文化变革中，做到这些改变，却是很困难的一件事。”


可见企业文化的转型升级之难。


但萨提亚做到了，他用非凡的共情能力和同理心，“刷新”了微软的文化，成功破局，在短时间内完成了微软从商业模式到文化的转型。


同理心，成为了破解微软危机局面的关键。


正如他在《刷新》中的描述：

今天，人、组织和社会，都在不断追求新能量、新理念、新连接和新突破，在“技术激流”以“前所未有之势”颠覆的新世界里，同理心比以往任何时候都显得珍贵！


“客户未阐明的部分，对我来说是一个关键词。因为，如果你对客户的需求没有深刻的同理心，你不可能获得业绩上的增益。


不幸的是，并没有所谓的同理心按钮，当你去工作时可以开启。


实际上，你必须能够把生活教给我们每个人的东西——我们个人的激情，我们对周围人的理解，把它们带到工作去。


任何你所知道的、你与之打交道并产生共鸣的人，都是你可以在微软产生影响的人。找到机会释放我们所有人都有的东西——即对我们周围的人和我们周围的社区有同理心，并把它放到商业背景中。


同理心不是在工作之外做的事情，它事关每个企业的生存问题。”



同理心的心态，涉及到对另一个人的主观世界，所发生事情的感知、接纳和共鸣；包括在多种人际关系和文化中，整合人类共同价值观的能力。




同理心渗透到组织上下，让员工更有安全感，进行创新和创造


通过推广非暴力沟通，要求员工在绩效管理中撰写他人提供价值等方式，萨提亚激发了人类天生就具有的同理心——对他人的处境感同身受，从而促进相互信任，促进开放而真诚的沟通；减少了员工间的人际冲突，增加了人际关系中的信任，为微软创造了全新和谐的工作环境，打破了旧有的带有暴力性质的强执行力文化。


在这样的环境下，员工更有安全感，更愿意卸下防御和对于失败的顾虑，走出舒适区，进行发明创造；让员工对于自己的工作有更多的掌控感，更具有主人翁意识，更容易发挥主观能动性，从而对工作本身具有更大的热情，更敬业。


此时，工作和生活的平衡，将不再是一个难题。


在充满不确定性和变革的新时代背景下，在管理模式和组织文化上，落后于时代发展的公司，正面临人才短缺、用人难、留人难等问题。


人才，永远是企业最具价值的资产。但对于员工体验感和幸福度都很高的企业而言，它们永远不会受此类问题的困扰，它们总能“吸引最好的员工”。




同理心让企业能更敏锐地感知客户的需求


同理心不仅有利于内部员工的工作体验，重塑组织活力，也有助于企业更敏锐地感知到客户的需求。


正如萨提亚所说，企业的核心是需求创新，创新的真正来源是对于客户未得到满足和未阐明的需求的理解，而这一切需要对客户深刻的同理心、全然的好奇心、强烈的共情和关怀才能做到。


技术是服务于人的。全然的好奇，带来深入的探索，挖掘更多客户潜在的需求。


在产品研发的过程中，唯有深刻的同理心和强烈的共情、关怀能力，才能全方位地聆听并理解客户的真实需要；最终借由不断革新的技术，创造更多能够引起共鸣、受欢迎、带动公司业绩增长，并且为社会带来更多价值的好产品。


同理心让微软留给用户足够大的“弹性”空间。云服务并非是庞大而复杂的笨重系统，企业型用户也不需要支付重金才能使用这项产品。他们可以根据自己的需求按需购买，用多少，付多少。


公司内部的同理心文化，让微软选择了正确的转型方向。无论对于用户还是企业，这都是显而易见的双赢。


如今，微软云平台Azure撑起了微软的高速强劲增长，是微软市值达到2万亿美元的强效发动机。



无论是出于惯性和惰性，抑或是沉浸在巅峰时刻的成功喜悦中，成功的企业最终都会导向更为保守的策略。


在很长一段时间内，“微软作为世界上最成功的公司之一”的过往，阻碍了它进一步的成功。曾经的微软，正是如此这般地错过了互联网和智能手机的时代机遇，被谷歌和苹果等公司远远地甩在了后面。   



但是，通过在公司内部渗透同理心的理念，并培养员工和管理层的“空杯心态”，微软从原先的“无所不知”转型为“无所不学”的成长型思维。


“无所不学”的成长型思维，来自于儿童心理学的灵感，孩童对于探索新世界保持着好奇心与玩耍的心态，所以才能快速学习新事物并源源不断地进行创造。这也是解锁企业内部僵化思维的法宝。


当你是一家成功的公司时，会发生什么呢？


你产生了新颖的想法，你的设想、创造它和交付它的能力以及文化，都被锁在这个美丽的外表中。


一切都显示着你的影响力和业务，正在增长。每个人都在爱戴着你。然后发生了每个企业都会面临的事情——你需要文化和能力来提出新奇的想法。这正是重要的时刻。


因为在它（新的想法）成为老一套的智慧之前，你的文化必须使它成为可能。


这就是“无所不知”和“无所不学”的真正区别所在。




“领导力可以被定义为两件事：界定现实和激发希望。这两件事都不容易去做。


如果你只是激发希望，而并没有把现实定义在通往那个希望的道路上，人们会认为你是一个天真的乐观主义者；但如果只谈论现实，你就没有激发你的员工、消费者，所有这些利益相关人士。


能够平衡这两者，对任何领导者的成功都是至关重要的”。


显然，在这一定义下，曾被评为全美最佳CEO的萨提亚，很好地平衡了现实与希望，是领导者的典范。


在他上任时，微软面临的现实，是无法在互联网和智能手机等领域，追赶谷歌和苹果等公司。


萨提亚没有不切实际地将公司的资源，投入到这两个领域。而是结合微软的实际情况，对微软原有的软件业务进行升级和转型，并甘当配角，在竞争对手苹果的手机系统上推出Office软件，并加大对微软的另一竞争对手Linux的支持。





当行业前景明朗，公司前进方向明确时，你只需带着团队，朝着既定方向，脚踏实地，向前迈进就好。   


但是，当整个行业环境变得复杂，不确定性成为常态，前方道路充满迷雾时，领导者的作用就变得尤为关键。


这就是为什么在混乱的环境中，为公司制定合适的战略，谋求通往未来的出路，是一位卓越领导者最重要也是最首要的特质。   



纳德拉在采访中，解释说：

在一个模棱两可的情况下，无法获得完整清晰的信息，领导者的预见力和判断力，就会变得十分关键。   



当其他人还在迷茫和困惑中时，你必须能成为第一个站出来，为他人指引方向的人。



在一个不确定的环境，不确定的时间，却要为公司指明确定的前进方向，这对领导者的能力和直觉，都提出了很高的要求！ 



领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。   


这是一种艺术，而不是科学。  


领导者未必总能做到正确，但平均成功率，将会决定他或她在行业的资历。在市场发生变化时，握准时代趋势的脉搏，根据企业自身情况，选择发展道路，这是领导者必须习得的一种智慧。      


纳德拉自己在微软工作近30年，他以敏锐的观察力、洞察力和前瞻能力，对认知盈余、富足时代、移动互联、人工智能冲击下的世界趋势，进行了透彻分析，将微软的未来定在混合现实、人工智能、量子计算三大战略上。


就目前的业绩来看，这三点战略布局，都让微软焕然一新。




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- 图片来源：pexels,unsplash
- 文章素材：微软CEO与PayPal的CEO对话访谈、《刷新》
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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