领导力洞见
领导力成败的关键,在于领导者的“动机”

- 编者按 -


- 你清楚自己想成为领导者的动机吗?

- 为什么说领导者动机,是影响领导力成功的关键因素?

- 你会不会经常避免与下属的艰难谈话?

- 领导者为何不能只做自己喜欢or擅长的事,而是应该做的事?

- 领导者必须承担的五大责任分别是什么?

- 如何理解爱因斯坦所说“人无法在制造问题的同一思维层次上,去解决这个问题”?



以上问题,我们都将在本篇逐一解析。本文来自对泰普洛96期直播《邓皓教练谈“领导者的反思:动机、定位和职责”》内容精华提炼,建议所有的领导者和希望成为领导者的你,收藏阅读。敬请enjoy!



| 全文共计5210字,预计5-8分钟 |




PART 01

什么是领导者应该做的事?

领导者应该承担的五大责任



01 领导者到底在忙什么?



企业中的领导者,往往非常地繁忙。企业家一般特别关注企业战略、财务指标、市场和销售的规划、拜访关键客户、走访市场,还忙于企业经营管理、产品研发、与政府or投资方搞好关系等等。



我有很多制造业的企业家朋友,他们在忙于经营公司之余,还特别热爱学习,除了参加EMBA班之外,还参加了销售、人力资源等相关专业技能的学习。



前两期,马加宁教练的一篇文章《企业家“脑过劳”和团队“腰无力”,组织如何更健康?》,就非常形象地呈现企业家忙碌的现状。



脑过劳,指的是企业家作为企业的大脑非常繁忙;腰无力,代表组织的中层不给力。



那么,这种现象到底是如何造成的呢?另外,企业家哪些需要放权,哪些能放,哪些不能放呢?



有一些事,是只有领导者才能做的;如果领导不这样做,没有人会这样做!



事实上,有一些领导,他们并不是不愿意授权,反而将领导者该做的事授权委托给其他人,借此逃避自己应该承担的责任。




02 领导者应该承担的五大职责



什么是领导者应该做的事?什么是领导者应该承担的责任?



兰西奥尼认为,领导者有五大必须承担的职责。各位可以试着对照一下,我们自己,是勇于承担自己的职责,还是经常回避这些责任?



责任1. 和直接下属进行困难和不舒服的谈话



很多领导者,都会习惯性避免或委托他人,进行困难对话。他们不仅会逃避与直接下属,进行这些不舒服的对话;对于组织中的其他人,甚至客户和供应商,也是如此。



正所谓上行下效,如果最高领导者没有以身作则,承担起进行艰难谈话的责任;组织中的其他人,也同样不会愿意这么做!



最终,会有数不清的问题,在组织中蔓延,也会导致关键核心人才的流失。



我的一位企业家朋友,就是因为没有及时与直接下属进行困难谈话。最终,在误会没有解除的情况下,对方辞职了。他因此失去了一位跟他多年的得力干将。而这件事,也对整个公司的人心,造成了潜在负面影响。






责任2. 对直接下属进行微观管理



在外企中,这种现象非常常见。很多领导者认为自己的下属,是有经验、有能力的成年人,所以不会对下属进行事无巨细式的管理,认为这很乏味无聊。



事实上,事无巨细式管理,指的是关注下属的项目进展,及时给予反馈和指导,和下属进行坦诚地交流与沟通,并培养你的下属。



领导者不妨问问自己:

- 你和你的下属有过直接谈话吗?

- 你有告诉你的下属,哪些地方你能接受,哪些你不能接受吗?

- 你是否知道在哪些问题上,他遇到了什么样的困难?

- 你有指导他应该怎么去做吗?



与事无巨细式管理相对的是,平日对下属的行为毫不关注或睁只眼闭只眼,看到小问题默不作声;等到真正的问题出现或业绩指标不达标时,才开始在会议上公开批评和指责。

责任3.  组织高效的会议



会议,是企业管理和组织管理当中,最重要的一种形式,也是最有效的一项活动。



但是,大部分人对于所参加的管理会议,感到非常不满意。很多人对此的感受是枯燥无聊、没有成效、浪费时间,却又不得不出席参加。



员工们在此类会议上,更是到了时间才陆陆续续到场,在发言时鸦雀无声,不愿意发表自己的意见和看法。



错误的会议,会导致糟糕的决定。如果会议是无聊的、不集中的、让人昏昏欲睡的、想要逃避的。显然,糟糕的决策也会在这次会议上产生。



因此,面对这样的局面,回报型领导者的处理方式是推诿、逃避或将会议委托他人;而责任型领导者的选择,是投入时间和精力,去提升会议的质量。



责任4. 担负起培养高管团队的责任



很多领导者认为,人才的培养、高管团队的组建,都可以委托给HR,自己不需要抽出时间,亲自参与谈话;也有很多领导者,把团队建设理解为培养团队凝聚力的游戏拓展活动。



回报型领导者往往认为,培养高管团队对自己并无益处,自然不愿意投入精力和资源做这件事;但事实上,负责任的领导者,应该全程投入于高管团队建设中,把它当作最重要的事之一。





责任5.  不断重复地向员工传递关键信息


回报型领导者对于重复传达信息,感到无聊和厌倦;他们想要更多新信息,带来新鲜感;也有一些领导者,害怕自己重复太多遍,会被员工觉得啰嗦。



但是,领导者不断重复地向员工传递关键信息,是确保组织一致性的关键



实际上,在很多组织中,对于一些重大的战略、目标或关键信息,员工的理解往往都不一致。不仅仅是普通员工,甚至很多企业的高管团队成员,他们对于企业价值观、战略决策、目标愿景的表述,也各不相同。



而原因就是因为企业家们,不愿意重复地向自己的团队,讲述同样的话,重复地传递关键信息。



如果领导者总是希望自己传递给员工新东西,往往会造成这样的后果:员工会因为不同的新说法感到困惑,并最终因为信息的不一致,影响团队整体的执行力和行动力。



PART 02

你清楚自己想成为领导者的原因吗?

只有降维打击,才能让问题不是问题



中国有一句古话,“学而优则仕”。在古代,学习的唯一目的就是当官。现代社会,读书人的出路,变得更加丰富。



但在几千年文化传统的影响之下,仍然很多人把当官、做领导,作为最终目标;与之相对的是,很少人思考自己为什么要当官,为什么要成为领导者。



爱因斯坦曾说过,你无法在制造问题的同一思维层次上,解决这个问题。



很多领导者,在遇到问题时,会思考是否需要提升自己的领导力、管理水平,或是改善组织架构与战略运营;但是,仅仅就这些问题本身去讨论,是很难解决领导者真正的问题。





01 领导者首先应该明确自己的动机



罗伯特·迪尔茨提出逻辑层次的理念,将逻辑分为6大层次,从上至下,分别为:



- 愿景:自己与整个世界的关系(人生的意义)

- 身份:自己以什么身份去实现人生的意义(我是谁?我要怎样过我这一生)

- 信念:配合这个身份,应该有怎样的信念、价值观(为什么做?有什么意义)

- 能力:我可以有那些不做的选择,掌握了什么能力,还需要哪些能力(如何做?懂不懂?)

- 行为:在环境中我们的运作(做什么?有没有做)

- 环境:外界条件与障碍(时、地、其他人、其它事物)







这里有个很重要的概念,当我们从下三层的角度,去思考问题时,比如,自己的能力是否可以胜任这一项目?应该如何提升能力等等,这未必能很好地解决真正的问题。



只有用上三层的逻辑进行思考,才能达到降维打击的效果,让问题变得不再是问题。



所以,在学习如何领导、管理团队的方法之前,领导者首先应该明确自己的动机——为什么想要成为一名领导者。

《动机》不是关于HOW, 不是关于怎样领导、管理、建立您的团队;《动机》是关于WHY,这是关于您首先为什么要这么做。



除非你知道为什么你要成为一名领导者,而且你有正确的动机,否则不要去做领导者。



如果没有正确的动机,糟糕的事就会发生。



——帕特里克·兰西奥尼








02 领导者动机可分为两种:回报型领导与责任型领导



在兰西奥尼的《动机》一书中,他将领导者的动机分为两种,一种是回报型领导者,另一种是责任型领导者。



回报型领导者认为,成为领导者,是对其努力工作的回报。



作为领导者的感受应该是愉快的、享受的,可以自主选择所做的事,避免去做平庸的、无趣的、别扭的事情。



作为以回报为中心的领导者,他们往往会在行动前先考虑一件事的回报如何,更愿意去做那些回报大的项目,拒绝回报小的事件。



责任型领导者则认为,成为领导者是要担负某种责任。



作为领导者的感受,应该是困难和挑战的,也有个人成就感的因素。



当领导者拥有这种责任感的时候,他会对整个企业负责,对其所领导的员工负责,也会产生与回报型领导者截然不同的行为表现。



不同的动机,会导致不同的行动;最终,造成不同的结果。







当然,人是非常复杂的。一个人很难是绝对的回报型,或绝对的责任型。但作为领导者,你需要经常反思,在两种动机中,究竟哪个占主导地位?



回报型的心态,其实很符合人性,所以大多数人都会有回报型的心态。但是,当我们在选择成为一个领导者时,我们需要明晰:领导者需要承担困难与挑战,去做一些自己并不喜欢也不愿意,并且不那么舒适的事情。



如果一个人更多是出于寻求回报,比如追求经济利益、社会地位等等,而想成为一位领导者;而对作为领导者可能面临的困难与挑战,毫无思想准备,也不愿意面对,那他并不适合成为一位领导者,也不可能成为优秀的领导者。



事实上,可能也只有少部分人,真正适合做领导,去承担这一份责任。



PART 03

如何定位你的领导者身份?



01 你是谁,你就会拥有什么:输家思维VS赢家思维



输家思维,是有多少条件和资源,就做多少事。输家常常觉得命运对自己不公,认为自己资源有限,很难成功,并因此感到痛苦。



赢家思维,则不同。赢家认为,我可以决定自己是什么样的人,思想和态度影响行为,而行为产生结果,我是一切问题的根源。



优秀的领导者,都拥有赢家思维,他们不会抱怨自己拥有的资源太少,也不将事情成败的责任推向外界。



稻盛和夫先生,就是这样的人。在接手日航前,他是彻头彻尾的门外汉,没有任何经验,对这个行业知之甚少。但他却能够在短时间内将日航扭亏为盈。

虽然在航空事业方面,我是门外汉。但我在自己的人生中,总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。



日航重建成败的关键,就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去,就是要把我的经营哲学,渗透到日航的员工中去,再没有另外的技巧。

——稻盛和夫






02 成为一名合格的领导者:领导者的定位与自我探寻



最后,每一位领导者都可以询问自己下列问题:

- 日常最重要的活动是什么?实际做的事情是什么?

- 问您的团队成员:是否彼此坦诚相待,是否存在办公室政治,他们会怎么说?您打算怎么处理?

- 直接下属高管们是否需要被管理,您怎么看?

- 真想经营一家更大的公司吗?真的很享受您现在的工作吗?

- 您的会议好吗?会议开得有效吗?您喜欢开会吗?开会时,您的角色是什么?您最不喜欢会议的什么?

领导者需要意识到,作为一位领导者,自己的责任是创造与改变,是做任何其他人做不到的事情,而不是自己想做的事。



CEO可以把财务、市场营销、销售、技术和运营等工作授权出去,但不能把应该做的CEO的工作授权给别人。



CEO最重要的工作之一是:关于管理人的,从管理自己的高管团队开始,确保他们不会陷入办公室政治和混乱之中。让高管团队成员知道要做什么,知道为什么要这么做,大家才能集中精力、协调一致地投入到他们应该做的事情之中。



帮助下属改善行为,这不是当保姆,这是管理,是CEO的工作。如果不及时指出团队某成员不好的行为,也就忽略了其行为对其他人的影响。



在认识到糟糕的、无聊的、无效的会议是领导的错之前,任何开会的方法或工具都不会对改善会议起到作用。



领导者的责任之一是重复关键信息。员工必须听到一条信息7次,才会相信领导是认真的。



伟事达教练张伟俊在《自我觉察》中写到,领导者首先要有能指明方向的能力,知道该带着团队往哪里走;其次,需要有影响力,让众人愿意跟随他向前;最后,需要以身作则,自律且有极强的责任心,承担领导者应该承担的责任,即使那些事做起来并不让人舒适和愉悦。



希望每一位领导者都能发自内心的思考,自己成为领导者的真正动机是什么,是为了物质回报、获得成就感,还是出于责任?



让不应该成为领导的人,去做一名领导者,是十分痛苦的,也不能带领团队走的更远。



只有让有着正确动机的领导者,带领团队前行,组织才能健康、长远地发展。




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- 图片来源:pexels,unsplash

- 文章来源:直播-第96期-【邓皓】-伟事达教练谈“领导者的反思:动机、定位和职责”

- 内容编辑:泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺

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