- 编者按 -


- 你清楚自己想成为领导者的动机吗？

- 为什么说领导者动机，是影响领导力成功的关键因素？

- 你会不会经常避免与下属的艰难谈话？

- 领导者为何不能只做自己喜欢or擅长的事，而是应该做的事？

- 领导者必须承担的五大责任分别是什么？

- 如何理解爱因斯坦所说“人无法在制造问题的同一思维层次上，去解决这个问题”？



以上问题，我们都将在本篇逐一解析。本文来自对泰普洛96期直播《邓皓教练谈“领导者的反思：动机、定位和职责”》内容精华提炼，建议所有的领导者和希望成为领导者的你，收藏阅读。敬请enjoy！








01 领导者到底在忙什么？



企业中的领导者，往往非常地繁忙。企业家一般特别关注企业战略、财务指标、市场和销售的规划、拜访关键客户、走访市场，还忙于企业经营管理、产品研发、与政府or投资方搞好关系等等。



我有很多制造业的企业家朋友，他们在忙于经营公司之余，还特别热爱学习，除了参加EMBA班之外，还参加了销售、人力资源等相关专业技能的学习。



前两期，马加宁教练的一篇文章《企业家“脑过劳”和团队“腰无力”，组织如何更健康？》，就非常形象地呈现企业家忙碌的现状。



脑过劳，指的是企业家作为企业的大脑非常繁忙；腰无力，代表组织的中层不给力。



那么，这种现象到底是如何造成的呢？另外，企业家哪些需要放权，哪些能放，哪些不能放呢？



有一些事，是只有领导者才能做的；如果领导不这样做，没有人会这样做！



事实上，有一些领导，他们并不是不愿意授权，反而将领导者该做的事授权委托给其他人，借此逃避自己应该承担的责任。




02 领导者应该承担的五大职责



什么是领导者应该做的事？什么是领导者应该承担的责任？



兰西奥尼认为，领导者有五大必须承担的职责。各位可以试着对照一下，我们自己，是勇于承担自己的职责，还是经常回避这些责任？



责任1. 和直接下属进行困难和不舒服的谈话



很多领导者，都会习惯性避免或委托他人，进行困难对话。他们不仅会逃避与直接下属，进行这些不舒服的对话；对于组织中的其他人，甚至客户和供应商，也是如此。



正所谓上行下效，如果最高领导者没有以身作则，承担起进行艰难谈话的责任；组织中的其他人，也同样不会愿意这么做！



最终，会有数不清的问题，在组织中蔓延，也会导致关键核心人才的流失。



我的一位企业家朋友，就是因为没有及时与直接下属进行困难谈话。最终，在误会没有解除的情况下，对方辞职了。他因此失去了一位跟他多年的得力干将。而这件事，也对整个公司的人心，造成了潜在负面影响。





责任2. 对直接下属进行微观管理



在外企中，这种现象非常常见。很多领导者认为自己的下属，是有经验、有能力的成年人，所以不会对下属进行事无巨细式的管理，认为这很乏味无聊。



事实上，事无巨细式管理，指的是关注下属的项目进展，及时给予反馈和指导，和下属进行坦诚地交流与沟通，并培养你的下属。



领导者不妨问问自己：

- 你和你的下属有过直接谈话吗？

- 你有告诉你的下属，哪些地方你能接受，哪些你不能接受吗？

- 你是否知道在哪些问题上，他遇到了什么样的困难？

- 你有指导他应该怎么去做吗？



与事无巨细式管理相对的是，平日对下属的行为毫不关注或睁只眼闭只眼，看到小问题默不作声；等到真正的问题出现或业绩指标不达标时，才开始在会议上公开批评和指责。

责任3.  组织高效的会议



会议，是企业管理和组织管理当中，最重要的一种形式，也是最有效的一项活动。



但是，大部分人对于所参加的管理会议，感到非常不满意。很多人对此的感受是枯燥无聊、没有成效、浪费时间，却又不得不出席参加。



员工们在此类会议上，更是到了时间才陆陆续续到场，在发言时鸦雀无声，不愿意发表自己的意见和看法。



错误的会议，会导致糟糕的决定。如果会议是无聊的、不集中的、让人昏昏欲睡的、想要逃避的。显然，糟糕的决策也会在这次会议上产生。



因此，面对这样的局面，回报型领导者的处理方式是推诿、逃避或将会议委托他人；而责任型领导者的选择，是投入时间和精力，去提升会议的质量。



责任4. 担负起培养高管团队的责任



很多领导者认为，人才的培养、高管团队的组建，都可以委托给HR，自己不需要抽出时间，亲自参与谈话；也有很多领导者，把团队建设理解为培养团队凝聚力的游戏拓展活动。



回报型领导者往往认为，培养高管团队对自己并无益处，自然不愿意投入精力和资源做这件事；但事实上，负责任的领导者，应该全程投入于高管团队建设中，把它当作最重要的事之一。




责任5.  不断重复地向员工传递关键信息


回报型领导者对于重复传达信息，感到无聊和厌倦；他们想要更多新信息，带来新鲜感；也有一些领导者，害怕自己重复太多遍，会被员工觉得啰嗦。



但是，领导者不断重复地向员工传递关键信息，是确保组织一致性的关键。



实际上，在很多组织中，对于一些重大的战略、目标或关键信息，员工的理解往往都不一致。不仅仅是普通员工，甚至很多企业的高管团队成员，他们对于企业价值观、战略决策、目标愿景的表述，也各不相同。



而原因就是因为企业家们，不愿意重复地向自己的团队，讲述同样的话，重复地传递关键信息。



如果领导者总是希望自己传递给员工新东西，往往会造成这样的后果：员工会因为不同的新说法感到困惑，并最终因为信息的不一致，影响团队整体的执行力和行动力。





中国有一句古话，“学而优则仕”。在古代，学习的唯一目的就是当官。现代社会，读书人的出路，变得更加丰富。



但在几千年文化传统的影响之下，仍然很多人把当官、做领导，作为最终目标；与之相对的是，很少人思考自己为什么要当官，为什么要成为领导者。



爱因斯坦曾说过，你无法在制造问题的同一思维层次上，解决这个问题。



很多领导者，在遇到问题时，会思考是否需要提升自己的领导力、管理水平，或是改善组织架构与战略运营；但是，仅仅就这些问题本身去讨论，是很难解决领导者真正的问题。





01 领导者首先应该明确自己的动机



罗伯特·迪尔茨提出逻辑层次的理念，将逻辑分为6大层次，从上至下，分别为：



- 愿景：自己与整个世界的关系（人生的意义）

- 身份：自己以什么身份去实现人生的意义（我是谁？我要怎样过我这一生）

- 信念：配合这个身份，应该有怎样的信念、价值观（为什么做？有什么意义）

- 能力：我可以有那些不做的选择，掌握了什么能力，还需要哪些能力（如何做？懂不懂？）

- 行为：在环境中我们的运作（做什么？有没有做）

- 环境：外界条件与障碍（时、地、其他人、其它事物）






这里有个很重要的概念，当我们从下三层的角度，去思考问题时，比如，自己的能力是否可以胜任这一项目？应该如何提升能力等等，这未必能很好地解决真正的问题。



只有用上三层的逻辑进行思考，才能达到降维打击的效果，让问题变得不再是问题。



所以，在学习如何领导、管理团队的方法之前，领导者首先应该明确自己的动机——为什么想要成为一名领导者。

《动机》不是关于HOW, 不是关于怎样领导、管理、建立您的团队；《动机》是关于WHY，这是关于您首先为什么要这么做。



除非你知道为什么你要成为一名领导者，而且你有正确的动机，否则不要去做领导者。



如果没有正确的动机，糟糕的事就会发生。









02 领导者动机可分为两种：回报型领导与责任型领导



在兰西奥尼的《动机》一书中，他将领导者的动机分为两种，一种是回报型领导者，另一种是责任型领导者。



回报型领导者认为，成为领导者，是对其努力工作的回报。



作为领导者的感受应该是愉快的、享受的，可以自主选择所做的事，避免去做平庸的、无趣的、别扭的事情。



作为以回报为中心的领导者，他们往往会在行动前先考虑一件事的回报如何，更愿意去做那些回报大的项目，拒绝回报小的事件。



责任型领导者则认为，成为领导者是要担负某种责任。



作为领导者的感受，应该是困难和挑战的，也有个人成就感的因素。



当领导者拥有这种责任感的时候，他会对整个企业负责，对其所领导的员工负责，也会产生与回报型领导者截然不同的行为表现。



不同的动机，会导致不同的行动；最终，造成不同的结果。






当然，人是非常复杂的。一个人很难是绝对的回报型，或绝对的责任型。但作为领导者，你需要经常反思，在两种动机中，究竟哪个占主导地位？



回报型的心态，其实很符合人性，所以大多数人都会有回报型的心态。但是，当我们在选择成为一个领导者时，我们需要明晰：领导者需要承担困难与挑战，去做一些自己并不喜欢也不愿意，并且不那么舒适的事情。



如果一个人更多是出于寻求回报，比如追求经济利益、社会地位等等，而想成为一位领导者；而对作为领导者可能面临的困难与挑战，毫无思想准备，也不愿意面对，那他并不适合成为一位领导者，也不可能成为优秀的领导者。



事实上，可能也只有少部分人，真正适合做领导，去承担这一份责任。





01 你是谁，你就会拥有什么：输家思维VS赢家思维



输家思维，是有多少条件和资源，就做多少事。输家常常觉得命运对自己不公，认为自己资源有限，很难成功，并因此感到痛苦。



而赢家思维，则不同。赢家认为，我可以决定自己是什么样的人，思想和态度影响行为，而行为产生结果，我是一切问题的根源。



优秀的领导者，都拥有赢家思维，他们不会抱怨自己拥有的资源太少，也不将事情成败的责任推向外界。



稻盛和夫先生，就是这样的人。在接手日航前，他是彻头彻尾的门外汉，没有任何经验，对这个行业知之甚少。但他却能够在短时间内将日航扭亏为盈。

虽然在航空事业方面，我是门外汉。但我在自己的人生中，总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。



日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去，就是要把我的经营哲学，渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。






02 成为一名合格的领导者：领导者的定位与自我探寻



最后，每一位领导者都可以询问自己下列问题：

- 日常最重要的活动是什么？实际做的事情是什么？

- 问您的团队成员：是否彼此坦诚相待，是否存在办公室政治，他们会怎么说？您打算怎么处理？

- 直接下属高管们是否需要被管理，您怎么看？

- 真想经营一家更大的公司吗？真的很享受您现在的工作吗？

- 您的会议好吗？会议开得有效吗？您喜欢开会吗？开会时，您的角色是什么？您最不喜欢会议的什么？

领导者需要意识到，作为一位领导者，自己的责任是创造与改变，是做任何其他人做不到的事情，而不是自己想做的事。



CEO可以把财务、市场营销、销售、技术和运营等工作授权出去，但不能把应该做的CEO的工作授权给别人。



CEO最重要的工作之一是：关于管理人的，从管理自己的高管团队开始，确保他们不会陷入办公室政治和混乱之中。让高管团队成员知道要做什么，知道为什么要这么做，大家才能集中精力、协调一致地投入到他们应该做的事情之中。



帮助下属改善行为，这不是当保姆，这是管理，是CEO的工作。如果不及时指出团队某成员不好的行为，也就忽略了其行为对其他人的影响。



在认识到糟糕的、无聊的、无效的会议是领导的错之前，任何开会的方法或工具都不会对改善会议起到作用。



领导者的责任之一是重复关键信息。员工必须听到一条信息7次，才会相信领导是认真的。



伟事达教练张伟俊在《自我觉察》中写到，领导者首先要有能指明方向的能力，知道该带着团队往哪里走；其次，需要有影响力，让众人愿意跟随他向前；最后，需要以身作则，自律且有极强的责任心，承担领导者应该承担的责任，即使那些事做起来并不让人舒适和愉悦。



希望每一位领导者都能发自内心的思考，自己成为领导者的真正动机是什么，是为了物质回报、获得成就感，还是出于责任？



让不应该成为领导的人，去做一名领导者，是十分痛苦的，也不能带领团队走的更远。



只有让有着正确动机的领导者，带领团队前行，组织才能健康、长远地发展。





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- 图片来源：pexels,unsplash

- 文章来源：直播-第96期-【邓皓】-伟事达教练谈“领导者的反思：动机、定位和职责”

- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺

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