- 导 言 -



上个月，里希·苏纳克当选英国执政党——保守党新党首，他将出任英国首相。这是英国历史上第一位亚裔首相，也是一百多年来最年轻的首相。



印度裔不仅在政界乘风破浪，在商界更是如此。9月，星巴克宣布任命Laxman Narasimhan为下一任CEO。据统计，全美500强公司中，聘用印裔高管的公司超过30%。



那么，印裔领导者身上究竟有什么力量值得我们学习？我们又能够从印度式管理中收获哪些启示呢？



本期，泰普洛领导力就带你深度揭秘，为你的管理和领导方式提供新视角。尽请enjoy...






01 印度裔当选英国首相



英国前财政大臣里希·苏纳克10月24日成为执政党保守党新党首。在获得英国国王批准后，他将出任英国首相。



苏纳克1980年出生于英国南安普顿，父母均为生于东非的印度裔移民。他在求学期间一直顺风顺水，2001年和2006年先后取得牛津大学和斯坦福大学的学位。在步入政坛前，苏纳克也曾经在高盛做过三年分析师，后续也曾涉猎对冲基金行业。






2015年，苏纳克当选议会下院议员。通过支持“脱欧”，苏纳克迅速在英国政坛站稳脚跟，并在2020年2月成为约翰逊政府的财政大臣。疫情期间，他推出的一系列经济支持政策，也被视为避免英国出现大规模失业的重要原因。



苏纳克是史上第一位印度裔英国首相，也是英国史上第一位非白人首相。



02 星巴克任命Narasimhan为新任CEO



9月2日，星巴克宣布任命Laxman Narasimhan为下一任CEO。55岁的Laxman Narasimhan将成为世界上最大的咖啡连锁品牌掌舵人，管理3.5万多家门店和38.3万多名员工。



Laxman Narasimhan出生于印度，于1991年移居美国。就读于宾夕法尼亚大学沃顿商学院。曾任麦肯锡，百事可乐等500强企业高管。过去三年，Narasimhan一直在总部位于英国的消费品巨头利洁时担任CEO。



"他是一个真正的领导者，具有企业家的基因，"星巴克创始人Schultz说，“他在技术和供应链方面的背景，对公司来说是无价的。当我得知Laxman希望回美国时，他显然是适合带领星巴克翻开下一章的领导者。” Narasimhan在以合作伙伴为中心的方法论、在成熟和新兴市场建立能力、推动增长方面有着良好表现，因此在重塑和领导星巴克前进方面具有独特优势。



“随着我有机会了解他，他显然与我们有同样的激情，即认同人文关怀，以及对我们的合作伙伴、客户和社区的承诺。” Schultz称，Narasimhan的观点是一笔丰厚资产，他非常期待两人未来合作。








2011年美国《时代周刊》就曾预言：印度向全球的头号输出品，是高质量的CEO。事实上，光是在2021年和2022年，美国指派的印度CEO人数就已经相当于上个10年的总和。



在印度籍CEO“掌管”的美国企业中，大企业不在少数，硅谷的科技巨头尤其多。从IBM、微软，到Alphabet、Twitter，都是印度CEO在执掌。




其实不仅仅是在硅谷，根据《哈佛商业评论》的研究数据表明：世界500强企业中，有30%企业的掌舵人为印度人。摩托罗拉、Adobe、SanDisk、百事可乐、联合利华、标准普尔等在中国人心目中如雷贯耳的知名行业巨擘，其CEO级别的高管位置，都被印度人拿下。


除了企业高管，越来越多的印度人也开始担任欧美知名商学院的院长。



美国培养企业人才的最著名学府，哈佛商学院的第10任院长——尼廷·罗利亚，是印度人。



被誉为「诺贝尔经济学奖摇篮」的芝加哥大学布斯商学院院长——苏尼尔·库马尔，是印度人。



前美国西北大学凯洛格商学院院长、前欧洲工商管理学院院长——迪帕克·詹恩，也是印度人。






相比之下，在美国的高科技企业和商学院，获得管理岗位的中国人可谓凤毛麟角。


原来硅谷被称为IC的天下，I指Indian，C指Chinese；但现在，硅谷的别名已经叫「印度谷」了。同样是「外来务工」，为什么在北美，尤其是硅谷，印裔「成功」如此之多呢？他们为什么能得到科技巨头和华尔街的认可呢？




印度，是一个多语言、多文化与多种族的国家。在印度长大，仿佛为日后处理全球化事务提供了预演。



根据世界银行经商便利调查，印度在183个国家中排名134，官僚文化设置了太多人为的障碍。在中国办公，可能只需要经过2-3个部门的许可；而印度CEO们，在自家接受的训练是：从80个不同地方拿80个许可证——印度式协商好手应运而生。


在印度做CEO，手上要拿好几套剧本，以备不时之需。

Vindi Banga在没有成为联合利华全球总裁时，担任过印度分公司CEO。本地厂商的低价促销策略逼得他不断改良产品，在当地保持市场占有率第一位；后来，他去了雀巢，为使巧克力不被印度的高温熔化，从0开始建立冷藏供应链，甚至帮商店安装空调和发电机。


印裔高管就是在这种有限的资源和恶劣的商业环境中，锻炼出了竞争力与适应力，以及对复杂性事务的处理能力。






01. MBA教育，赋予印裔「技术+管理」的复合能力



任何一位担任了美国知名公司的印裔CEO或高管的学历，100%有一个共同点——MBA学历。



微软CEO萨提亚·纳德拉有芝加哥大学MBA学位，谷歌CEO桑达尔·皮查伊有沃顿商学院MBA学位……



大部分印裔高管都有MBA的背景，且属于「技术+管理」的复合型人才。在硅谷，虽然拥有博士学位的华裔比例高达30%，但有MBA学位的只有7.2%，而印裔高达28%！



印度人的管理能力，并不是在长期历史中自然形成的，而是印度独立后人为培养的结果。



与其他国家相比，印度是一个多民族国家，且宗教和语言都很混杂，管理难度很大。1947年独立后，就将发展管理能力，作为国家振兴的一项重要内容。



从1959年聘请美国教授协助成立全印管理研究机构，到1961年先后建立了两所精英管理学院，印度的专业管理学院稳步发展，同时MBA课程也被普及到了所有高校、所有专业的学生中。



如今在印度，MBA课程已成为印度所有大学生的必修课，就像我们的语文一样，如果哪个学生不学MBA，才会令人费解。



为什么印度的MBA会这么厉害？



印度MBA与美国、中国以及其他国家MBA教育的重大区别在于：在其他国家，管理或商科专业的学生，除了本专业之外，不懂其他行业的专业技术；而印度的大学生在学习自己专业课的同时兼修MBA课程，这就使印度的MBA具有其他所有国家难以比拟的巨大优势：专业和管理全都懂。



这就是印裔高管手里握住的王牌，道理非常简单，当一个学生即懂专业又懂MBA时，即使做一个普通研发者，也有突出的优势，做管理者更是如此。



而我们很多人信奉的一直是「技术才是硬实力」。这一原则，只能造就高级工程师，而无法成就一名企业高管。因为管理者最重要的素质，不是技术，而是如何发挥团队的最大效力。



02. 印裔高管在接受和融入当地文化上，具有强烈的动力和意愿



印度至今存在着森严的等级制度和种姓制度，整个社会散发着，重视高种姓和上层阶级，轻视低种姓和下层阶级的「二元」气息，受社会制度的影响，印度的高等教育也呈现二元化。印度理工大学，一家学校就占用了15%的高等教育预算。



因此，印度的家庭普遍都非常重视孩子的教育，希望孩子通过教育实现阶级的转换，也就是我们常说的「教育改变命运」，而印度学生的高考目标就是印度理工大学。



印度每年有四五十万学生报考印度理工大学，但其录取率才不到3%。难以想象，考上这所大学的中产阶级和社会更低阶层的孩子，身上具有多么可怕的力量。



但是考上印度理工大学，远不是精英们的最终目标。印度理工毕业生每年3000多名，其中就有2000多人选择到海外就业或深造。



在美国，印裔与来自其他地区的移民不同，由于印度本身比较落后，印度市场很难提供足够利润空间维持长久经济增长。留在美国发展，是印裔的唯一出路。因此这些精英的目标，不仅是在美国打工，而是留在美国，成为美国社会的一部分。



与其他国家注重个人奋斗，社交圈子比较封闭的移民相比，印裔主动选择接受和融入当地文化的意愿更强。在工作上，这种优势体现在，印裔更容易与同事建立对话，从而创建更融洽的同事关系。







03.在沟通和争取利益的主动性上，具有优势



语言也是他们的一个优势。这里所说的语言能力，不是指发音、语法和流利度，而是指沟通表达能力。


印度人普遍善于沟通，勇于表达自己的观点，他们积极参与讨论，主动提出想法，敢于带领团队开展攻关。也就是说，印度人不论在沟通上，还是争取利益的主动性上，都比华人具有更强的优势。



受应试教育的影响，初入职场的华人比较固执，认定某个道理或概念就不易发生改变，而且习惯于将自己当成企业的一颗不可或缺的螺丝钉；而印度人比较圆滑，看重人与人的合作，也更看重企业提拔机会，把自己看成是企业的润滑剂，无处不在，见缝插针，工作比较主动。



印度人强大的管理能力，之所以没有在印度国内充分体现出来，是因为需要管理的印度底层劳工，绝大多数没有经过科学的管理培训。



然而，当具备超凡才干的印度人才到了国外，管理能力一旦有了高素质员工的支持，他们往往会一鸣惊人！




不过，教育、社会制度和文化习惯，这些因素还不足以成为印度式CEO和中国CEO拉开差距的分水岭。印裔高管以下几点独特之处，非常值得我们思考和学习：



01 用强大的职业意志一路深耕，用天赋和勤勉自我实现


细数印裔高管，不难发现，印度人进入公司高层，和他们的坚持不懈有关。他们往往具有更强大的职业意志，有耐心在一家公司慢慢升职，而不是为了更多的薪水跳槽。



比如，在被任命为CEO之前，纳德拉在微软辛勤耕耘了20多年；卢英德从1994年就加入百事，十年努力之后被任命为百事的CEO；皮查伊在Google一待就是15年。



可以说，优秀的履历，是印裔高管成功路上的基石；而更关键的是一路深耕的品质，他们用天赋和勤勉，一路走到了行业的最前线。



很难说成功只是单一来自运气或者是实力，但这句话或许是对的——只要你一直奔跑，你就有赢的概率，因为很多人会中途退赛。



02 构建和实践成长型思维，在危机中看到转机



在危机中看到转机，是印裔领导者身上最为独特和可贵的品质。



如果说，中国人善于模仿，美国人善于创新，那么印度人就非常善于在公司遇到瓶颈时做出调整。



很多印度CEO上位，不是因为他们创立了这家企业，而是在大企业出现危机之后被选拔成为新一任CEO，他们的使命就是带领企业走出现实的泥潭实现新生。



正如微软CEO纳德拉在《刷新》一书中写道，任何组织和个人达到某个临界点时，都需要自我刷新，而自我刷新的三个关键步骤就是：拥抱同理心，培养「无所不学」的求知欲，以及建立成长型思维。






在「刷新」理念的支持下，纳德拉主导了微软的必应搜索、云计算业务，以及基于云计算的Office 365。不得不说，微软能焕发青春，离不开纳德拉大刀阔斧的改革，和对新兴业务的匠心运作。


同样能在危机中看到机遇的还有Google的CEO皮查伊。他主导的Chrome浏览器和安卓系统，这两个重磅产品，分别打败了微软的IE、诺基亚的塞班，正是皮查伊的战略眼光，让Google在移动互联网时代有了稳固的支撑。



百事可乐的CEO卢德英也极善于处理危机。在百事可乐营收下降期间，卢德英敢于做出重大战略调整，在她担任CEO的12年时间，百事股价涨了80%，总营收跑赢可口可乐，完成了从饮料公司，到全球食品与饮品双巨头的转型。



而与此相对的是「线性思维」，我们习惯于将过去、现在、未来连成一条直线，去探究事物发展的规律。往往知道点新词新概念，就以为自己看到了未来的趋势，只有少数人能顺势而为，同时预见危机伴随的转机。



疫情之下，更需要领导者具备在危机中看到转机的能力，学习和训练印裔领导者这种成长型思维方式，不仅仅看到大家都看得到的趋势，还能看到趋势背后的独特之处，哪怕比别人多想一点点，可能这就是你作为领导者的价值所在。



03 对创新拥有耐心，拥抱变化和不确定性


印度文化，激励着人们包容地对待生活中的「不确定性」，同时也很好地激发了人们创新的精神和耐心。



这种对超出生活和工作本身意外的坦然接受，正是科技高速变化的时代所需要的珍贵品质。



当别人还在努力适应各种变化时，此前每天早上刷牙都要想想水龙头里能否流出水的印度人，早已将不确定性当作家常便饭。因此他们能从心底里拥抱变化，接受不确定性，把目光落在解决问题上，而不是因为变化感到焦虑。



Google的CEO皮查伊就是用创新精神和耐心拥抱不确定性的典型例子，正是他身上的这种品质，曾拯救Google于水火之中。



2004年，皮查伊加入Google时，Google还是一家非常年轻的公司，虽然发展速度惊人，但是未来仍然有极大变数，而搜索是这家公司的核心命脉。

2006年10月18日被称为「Google的末日」，因为这一天，微软在毫无预告的前提下，将IE的默认搜索引擎更换成了自家的Windows Live Search，也就是必应搜索的前身，导致Google在一夜之间痛失四分之三的用户。

艰难时刻，皮查伊主导的Google Toolbar瞬时成为Google的救世主，得益于此，即便微软修改了地址栏默认搜索引擎，用户仍然可以在离地址栏非常近的地方找到他们熟悉的Google搜索入口。


谦逊、踏实的皮查伊，就这样被大家尊称为「预言家」。因为相信「末日」迟早会到来，所以皮查伊在之前就做了充足的准备，在很大程度上化解了危机，成为Google的福星。



作为领导者，像皮查伊一样，用创新和耐心应对变化是必要的，因为创新能够应对突如其来的危机，而耐心则让你在解决问题的路上愈战愈勇。



04 唤醒职场同理心，打造柔性竞争力



埃莉诺·罗斯福说过，管理自己，需要用脑；管理别人，需要用心。



同理心，是微软CEO纳德拉在《刷新》一书中，提出的智能时代需要「刷新」的方向之一。纳德拉、卢德英和皮查伊都被评价为具有谦逊、平易近人和善于协调的品质。



正如纳德拉在《刷新》中说的，对我来说，作为领导者只有两件事最为重要。



首先，我们代表的是我们永恒的价值观，包括多样性和包容。



第二，我们同情身边发生的伤害。在微软，我们努力寻找分歧，我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性，并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。



对于领导力来说，拥抱同理心是迅速拉近距离的好方法。卢德英刚被任命为百事可乐的CEO时，有人去她印度的母亲家里祝贺。受到启发，于是卢德英给百事可乐的每一位明星表演者的父母，写了感谢卡片。作为领导者，当员工感受到你的关心时，他会更愿意接受你的领导。



此外，纳德拉还将同理心置于所追求的一切的中心——从发布的产品到新开拓的市场，再到员工、客户和合作伙伴。

「建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求」，纳德拉说，这样你能够获得更多更依赖你的客户资源。

同理心，成就了印裔领导者刚中带柔的领导风格，帮助他们在跨文化环境中巧妙地化解甚至避免矛盾和误解，凝聚员工为共同的目标而努力。




05 自我驱动、主动学习，享受工作的过程



印裔领导者会在工作中，表现出非常不一样的时间感和工作态度。



稻盛和夫在《干法》中，将人分为三种类型：不可燃型、可燃型、自燃型。



在工作中，不燃型的人认为工作的意义无非是赚钱而已，把工作视为人生中的「必要之恶」，将工作和生活对立起来，认为工作是工作，生活是生活。



仔细观察你会发现，那些在同龄人中升职涨薪最快、成长进步最多的往往是第三种人——自燃型的人。



印裔领导者普遍属于自燃型，他们有极强的自驱力，长期处于学习状态，他们不认为工作是一种任务。相反，他们认为工作很有意思，总能从工作中有所收获。他们不一定比别人更聪明、更擅长工作，但他们身上往往散发着一种对工作的热情。



一个人每周至少要工作40个小时，而平均每个人的工作年限是35年，也就是说除了睡觉以外，占据你最多时间的是——工作，如果工作仅仅是为了赚钱，那太对不起你的时间了。



因此，印裔领导者习惯于将工作看成一种「投资」，当开启投资的模式，工作就会带来更多的「复利」，工作能力的提升、其他同事的认可，都会给你带来爆棚的成就感。



微软CEO纳德拉认为工作就是生活本身，并且他很享受这个过程。


诚如他所说：我最关注的事情就是工作和自己的兴趣，所以我会尽可能地平衡二者。当我这么想也这么去做的时候，微软对我来讲并不是工作的平台，而是追求激情的平台，也是放松的终极形式，这样工作对我来说就有很多意义。



当作为领导的你拥有自燃型人格，那么你积极的工作状态就会感染到周围的人，帮助更多的人在工作中找到快乐和意义，乐得其所，而不是为了996的工作制度去加班，为了完成指标去工作。




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- 文章素材：稻盛和夫《干法》、《为什么印度盛产世界500强CEO？》、《人物速写：即将成为英国新首相的里希·苏纳克是谁？》、《印度裔“又下一城”！星巴克任命Narasimhan为新CEO》、《汪涛：印度对中国真正的威胁是什么？》、《这才是印度对中国的真正威胁!在印度15年的中国CEO肺腑之言》、《凭本事让美国服气，「印度式CEO」值得深思》
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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