领导力洞见
吴伯凡:创始人的变与不变


| 全文共计5004字,预计4分钟 |



PART 01

好的产品,具有征服力



01 “技近乎道”



很久之前,我跟一个日本人交流过,他说汉语里有好多东西,把“道”随便乱说:比如“知道”,知就知吧,怎么还道呢?



日本把任何东西变成了“道”,喝茶变成的茶道,插花变成了花道。



在中国,庄子有一句话,叫“技近乎道”,就是通过一种技能,你能够达到道的境界。



中国的道,最初是由一个人传授的,这个人是中国古代第一大厨,叫庖丁,他不仅会做饭,还会解牛,就是把牛皮跟肉分开,分解的骨头也是一节一节的。



他的那把刀用了19年,还是新的,别人用一天那个刀都要磨一下,为什么呢?



诀窍在于 “以无厚入有间”:看上去完全没有缝隙的地方,实际上是有缝隙的。一方面,能把刀刃做到无比的薄,另一方面,能看出没有缝隙地方的缝隙。



“以无厚入有间,恢恢乎其于游刃必有余地矣”这是形容技艺,形容做人。



我们今天,其实也是在没缝隙的地方找缝隙,你越厚就越钝越笨,阻力就越大。最好的就是无阻力,让自己没有厚度,最后做到“提刀而立,为之踌躇满志”。






02 真正好的产品,具有征服力



说起吃,就要了解中国文化。中国的语言里头,“吃”是一个极其关键的词。



“吃”代表极其广泛的含义,比如:吃香,吃得开,吃紧,等等。



吃在古代的意思,不是我们今天的吃,是指这个人结巴,所以我们今天还留着叫“口吃”。繁体的“吃”字,跟口有关,它的音是契。



契的意思是,本来是一体的东西将它分开,分开以后,再把它合在一起,这叫契,所以就有契合一说。



在公共活动,比如说军事、政治当中,国与国之间交流一般就不叫契了,叫符。



郭沫若写过古代战争的一个戏剧叫《虎符》。战争时,临时改变战略,怎么办,怎么能认得你是朝廷来的呢?



所以出发之前,朝廷就会给你一个虎符。就是一个虎,分成了两半,你拿走一半,将来朝廷对你下命令的时候,就有人拿着另外的一半去,把它合上,就证明他是朝廷来了。这叫“符合”,这个词就这么来的。



我们今天老说的签合同,都不知道为什么叫“合同”,也是跟这个契有关,就是左契右契合在一起,它是合一的,这叫合同。



交易的功能还在,但是交易的方式变了。



说这些,不是跟大家咬文嚼字,“契”的意思就是本来是一体的东西,分开,最后合到一起,恰到好处,这叫契。



我们跟一个人之间要有默契,我们跟一个东西之间,也要有契合;人与人之间,需要有一种契合力。这种契合力,它强大到可以不用争辩:我就是认为好,你说别的都没用,我就是喜欢。



我们做产品也好,做企业也好,当然要有竞争力,但是你要是思路都限制在竞争力上,你一直会很累的,你是不会走得太远的。真正的产品,它的最高境界,是具有“征服力”。





凯撒曾说过“我来了,我见了,我征服了”。真正厉害的人,是能够跟别人形成深度默契的人,而客户体验要做的,就是深度契合。


PART 02

成为征服者,而非竞争者



01 基业常青的企业,是因为能够持续经营



吉姆·柯林斯在一二十年前的中国,就非常有名,他有两本书,直译过来叫“建立了能够持久”,第二个是“从良好到伟大”,这两本书我们分别翻译成《基业常青》《从优秀到卓越》。


通过对大量企业案例研究以后,他认为一个企业,之所以能够做到基业常青,是因为能够持续经营。那些积极求变的企业,往往很多都在10年之内死掉了,有的企业甚至4年、8年就死掉了。



比如IBM是在1911年成立,现在已经是111年了。这样能持续经营、基业长青的企业,它有一个很重要的因素,就是它一定有一个不变的东西。如果你没有这个不变的东西,你最后肯定是要完蛋的。中国的阴阳里,阴就指的是不变的东西,阳就是动,就是变化。“一阴一阳之谓道,继之者善也,成之者性也。”不仅企业,一个人也是这样,我观察好多人,变来变去,做得比较好的,你发现他一辈子其实在做一件事情。一辈子在做同一件事的人,往往能做成功。然后你也发现很多人,折腾了一辈子,老是今天变一下,明天变一下,像《茶馆》里头的那个王掌柜,用了各种各样的方法,但还是做不下去。所做的事之间没有任何相通性,今天做一件事,跟明天做的事八竿子打不着,他是很难成功的。



因为他没有自己不变的、内在的、无形的、起基础性主导性作用的东西。所以我们做事情的时候,任何一件事情,一定是它的两面,很多人只做阳面的东西,不做阴面的东西,那是没有基础的。



这就是变与不变之间的关系。





02 成为征服者,而非竞争者



一说到贝索斯,我们就会想到一个词“长期主义”。最初亚马逊公司的业务就是卖书,靠着卖书,贝索斯一度成为了世界首富。



亚马逊成立8年才开始赚钱,而且所谓的赚钱,其实就是微利:一个能够保持盈亏平衡的状态。



如果按通常财务报表的分析方法,会觉得这不是一家很好的公司,但是实际上,他创造了一种新的财务状况:正向现金流。



正向现金流,比赚钱、利润还要重要。他每年都给股东写一封信,这些信里面,他多次提到了一个观点(这不是他的原话,我总结了一下):如果你关注一年之内的生意,你就发现你有很多对手;如果你关注3年后的业务,你发现你的竞争者就少了很多;如果谋划7年以后的生意,你可能就看不出谁是你的对手了。



有一个简单的方法,让你逐渐摆脱竞争对手的纠缠,就是当你为眼前业务忙碌的同时,经常思考10年以后的业务,该是什么样子?



我们的人生也好、生意也好、生活也好,它有好多魔障,其中一个最大的魔障,就是你老想你的对手,然后你的所有的行为、思想包括语言,最终都被你的对手所塑造。



吵架越厉害的夫妇,两人的性格会越来越像,这也是因为:你总是会被你的对手所塑造。



所以,你是要成为一个征服者,还是竞争者?你说,我没有征服力我只有竞争,不,你一定要做征服者。竞争是很苦的,一般都轮不上你的。



所谓征服者,就是不对称的,完全不对称竞争,甚至不要竞争,那才叫征服:我现在做什么,我3年、5年、10年以后要做什么?



但是,不要理解歪了,如果只想以后的事儿,忽视当下,就陷入了“战略远视症”,这样的人经营企业肯定也是不行的,因为你要能在当下和未来之间,做到一个很好的平衡。



我们的业务,要形成一个同心圆,你现在在做的事情,是你中期跟更远(在做的事情)的基础。但是如果你老是盯着外头那个圆的话,最后里面的圆也会没了。



PART 03

人生,要选择难而正确的事



01 人生,要选择难而正确的事



有时候,人生要选择难而正确的事。只有困难的事,才能真正向你提出有价值的要求。



前几天,樊登在哈佛一百年活动上分享的一个观点很有意思,大致意思是说:



你上班别摸鱼,摸鱼表面上是你在占便宜,我少付出,但也拿工资。但你很容易形成一个摸鱼人格,一旦你形成摸鱼人格的时候,你第一永远不会把一件事情做到极致。你永远不会不计代价把一件事情做好,然后发展出某种绝活的东西,你一辈子永远是在这种少付出、多回报的期待当中不断的走向没落。只有你把一件事情要做到极致,这个事情本身它会产生暗能力,这种暗能力(叫缘),不知道哪一天,会跟一个机会一碰上,这个机会,就叫机缘。



有的人是有机无缘,有的人是有缘无机。有缘千里来相会,无缘见面不相逢,所以你要建立自己的缘。



当你把一件事情做好,做到极致的时候,自然也会产生能力溢出。



02 场景主义商业世界观



心灵的品质,以一种你意想不到的方式,成为你的产品品质和品牌品质。




我举一个奶昔的案例。



有一家美国的餐饮公司,他们发现,突然在这个城市的一些区域,奶茶就卖得特别好,总体销量在增加,但是有些地方,奶昔的销量不行。



这个时候他们请克里斯坦森去做咨询,分析到底是因为什么,以及该不该花更多的资源去培植奶昔?



克里斯说你首先要知道它畅销不畅销,才知道要不要培植。他说,我调查以后发现有的地方畅销,有的地方并不是很畅销。后来他们经过反复的数据比对,发现了这个城市靠近高速路路口近的地方,奶昔卖的好,越是在市中心的,离高速公路远的地方,奶昔就卖的不好。后来发现,实际上是因为有一个场景使得这个奶昔卖得好,就是那些上班的人,早晨上班的时候起晚了,也不愿意吃早饭,但是肚子里又空空的,如果这个时候再去早餐店吃的话,又没有时间了,这个时候最好的方法,就是买点食品,买点饮料。



但如果买面包加汽水或者可乐搭配的话,很麻烦,还得拿着两个东西,面包吃了掉渣,水放在车里头,就有可能被晃出来。



但是你不能只吃面包,也不只喝饮料,所以,如果有一种东西,可以当饮料又可以当面包,就很好地解决了这个问题。



另外,美国人上班,都是在差不多15英里之外,所以他们在路上走的时候一个是闷,特别无聊,第二个有时候免不了急刹车,一般的饮料就会荡出来,这个奶昔是面包与饮料的结合,它不容易洒出来,它是粘稠的。



如果是饮料的话,一会儿你就喝完了,这个奶茶不能一下子喝完的,差不多15英里,总有的喝,一会儿喝一口,这样就均衡的喝完了这个东西。



种种的场景表明,并不是这个奶昔有多好,而是奶昔所拥有的所有的性状、特性,正好跟那个场景达到了契合,所以它就卖得好。



所以我们说,很多时候你分析一个产品,你完全从这个产品本身分析不出来它为什么好、为什么不好,你要还原到那个场景当中去。这就是场景主义的商业世界观。



克里斯坦森的JTBD理论就是,你要搞明白,任何一个产品,消费者不是买,而是雇佣这个产品来解决他的问题的。





03 当你足够痴迷,需求就是显影剂



现在做产品,一定要改变“大致差不多就行了”这种思路。




人的基因,跟老鼠重合度是92%,你要差不多的话,我们跟老鼠就是一样的。但是我们跟老鼠的差别,只是最后用那8%决定的。我们跟大猩猩重合度是98%,但是2%决定了它们在笼子里头,我们在外面。



基因的密码,绝对不能用我们通常所用的差不多。可能只有2%,决定了你是大猩猩还是人。这2%,也就意味着,你能不能做到无求而应,具身认知。



具身认知,也称“具体化”,就是全身心的去感受情景,让每一种认知都扎根于你身体的感受。



当你足够痴迷,需求就是显影剂。好比母亲跟幼儿园阿姨,观照孩子的需求是完全不一样的,外人发现不了的需求,母亲在孩子身上能感受到,这就是显影剂。



做企业最大的问题,就是如果你不能把一种价值观、愿景、信仰变成一种留存和资源的时候,你怎样,你的产品和企业就怎么样。



你要不断刷新,而不是简单地树立一个价值观,天天喊口号。



你一定要有一套成熟、且不断刷新的制度体系和组织习惯,并且你要有资源,以及便捷高效的技术手段形成反应链,用数字技术感受到企业真实的经营数据(除了积极数据之外,还能够感受到消极数据等等),这样才能做到痴迷。



要不然痴迷,只是一个说法或者意愿而已。




结语

这是一个最坏的时代,也是一个最好的时代



最后,每次到了经济不景气的时候,大家都会来重复狄更斯那句话:



这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代;这是一个智慧的年代,这是一个愚蠢的年代;这是一个信任的时期,这是一个怀疑的时期。这是一个光明的季节,这是一个黑暗的季节;这是希望之春,这是失望之冬;人们面前应有尽有,人们面前一无所有;人们正踏上天堂之路,人们正走向地狱之门。



我们要学会在时间中走动,做一个时间旅行者,在变中遇见,感受不变。



什么是不变的?



我经常有一个经常性建议:遇到问题,



第一,先给10年前的自己写一封信。



给10年前的自己写一封信,信里有建议、有洞察,而且这个时候绝对不是鸡汤,因为你清清楚楚知道10年前的自己是什么样。



第二,再给10年后的自己写封信,在这种心境下,你从现在看过去。



第三封信,想象你穿越到10年后,给现在的自己写一封信。这就是战略,就是站在终局处的判断和决策。



行船,必须要有两个,一个是灯塔,一个是锚。和船连在一起的,是锚,假如没有锚,这个船是很危险的;没有灯塔,船入大海也是没法行走的。灯塔和锚,是行船的两个基本设施。



一个公司,你作为一个创始人,你的灯塔是什么,你的锚是什么,要清楚。



正如丘吉尔说曾说:



这不是结束,甚至不是结束的开始,而只是开始的结束。



我们的故事都是这样,短线看都是事故,长线看就会变成故事。变与不变,将把所有的事故汇聚成一个故事,一个故事线很短的时候,它就是一个事故,再往前它就是一个故事了。



在战争结束之前,所有的胜仗、败仗都有可能改写,甚至很多的败仗,都是为最终的胜仗打下了伏笔。塞翁失马,焉知非福。



创始,就是以终为始,作为创始人,应该是一个“以终为始”的人。你的目标是什么,始终不变的那个东西是什么,你要想清楚。



我的分享就到这里,谢谢大家!



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