01 “技近乎道”



很久之前，我跟一个日本人交流过，他说汉语里有好多东西，把“道”随便乱说：比如“知道”，知就知吧，怎么还道呢？



日本把任何东西变成了“道”，喝茶变成的茶道，插花变成了花道。



在中国，庄子有一句话，叫“技近乎道”，就是通过一种技能，你能够达到道的境界。



中国的道，最初是由一个人传授的，这个人是中国古代第一大厨，叫庖丁，他不仅会做饭，还会解牛，就是把牛皮跟肉分开，分解的骨头也是一节一节的。



他的那把刀用了19年，还是新的，别人用一天那个刀都要磨一下，为什么呢？



诀窍在于 “以无厚入有间”：看上去完全没有缝隙的地方，实际上是有缝隙的。一方面，能把刀刃做到无比的薄，另一方面，能看出没有缝隙地方的缝隙。



“以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣”这是形容技艺，形容做人。



我们今天，其实也是在没缝隙的地方找缝隙，你越厚就越钝越笨，阻力就越大。最好的就是无阻力，让自己没有厚度，最后做到“提刀而立，为之踌躇满志”。





02 真正好的产品，具有征服力



说起吃，就要了解中国文化。中国的语言里头，“吃”是一个极其关键的词。



“吃”代表极其广泛的含义，比如：吃香，吃得开，吃紧，等等。



吃在古代的意思，不是我们今天的吃，是指这个人结巴，所以我们今天还留着叫“口吃”。繁体的“吃”字，跟口有关，它的音是契。



契的意思是，本来是一体的东西将它分开，分开以后，再把它合在一起，这叫契，所以就有契合一说。



在公共活动，比如说军事、政治当中，国与国之间交流一般就不叫契了，叫符。



郭沫若写过古代战争的一个戏剧叫《虎符》。战争时，临时改变战略，怎么办，怎么能认得你是朝廷来的呢？



所以出发之前，朝廷就会给你一个虎符。就是一个虎，分成了两半，你拿走一半，将来朝廷对你下命令的时候，就有人拿着另外的一半去，把它合上，就证明他是朝廷来了。这叫“符合”，这个词就这么来的。



我们今天老说的签合同，都不知道为什么叫“合同”，也是跟这个契有关，就是左契右契合在一起，它是合一的，这叫合同。



交易的功能还在，但是交易的方式变了。



说这些，不是跟大家咬文嚼字，“契”的意思就是本来是一体的东西，分开，最后合到一起，恰到好处，这叫契。



我们跟一个人之间要有默契，我们跟一个东西之间，也要有契合；人与人之间，需要有一种契合力。这种契合力，它强大到可以不用争辩：我就是认为好，你说别的都没用，我就是喜欢。



我们做产品也好，做企业也好，当然要有竞争力，但是你要是思路都限制在竞争力上，你一直会很累的，你是不会走得太远的。真正的产品，它的最高境界，是具有“征服力”。




凯撒曾说过“我来了，我见了，我征服了”。真正厉害的人，是能够跟别人形成深度默契的人，而客户体验要做的，就是深度契合。





01 基业常青的企业，是因为能够持续经营



吉姆·柯林斯在一二十年前的中国，就非常有名，他有两本书，直译过来叫“建立了能够持久”，第二个是“从良好到伟大”，这两本书我们分别翻译成《基业常青》《从优秀到卓越》。


通过对大量企业案例研究以后，他认为一个企业，之所以能够做到基业常青，是因为能够持续经营。那些积极求变的企业，往往很多都在10年之内死掉了，有的企业甚至4年、8年就死掉了。



比如IBM是在1911年成立，现在已经是111年了。这样能持续经营、基业长青的企业，它有一个很重要的因素，就是它一定有一个不变的东西。如果你没有这个不变的东西，你最后肯定是要完蛋的。中国的阴阳里，阴就指的是不变的东西，阳就是动，就是变化。“一阴一阳之谓道，继之者善也，成之者性也。”不仅企业，一个人也是这样，我观察好多人，变来变去，做得比较好的，你发现他一辈子其实在做一件事情。一辈子在做同一件事的人，往往能做成功。然后你也发现很多人，折腾了一辈子，老是今天变一下，明天变一下，像《茶馆》里头的那个王掌柜，用了各种各样的方法，但还是做不下去。所做的事之间没有任何相通性，今天做一件事，跟明天做的事八竿子打不着，他是很难成功的。



因为他没有自己不变的、内在的、无形的、起基础性主导性作用的东西。所以我们做事情的时候，任何一件事情，一定是它的两面，很多人只做阳面的东西，不做阴面的东西，那是没有基础的。



这就是变与不变之间的关系。




02 成为征服者，而非竞争者



一说到贝索斯，我们就会想到一个词“长期主义”。最初亚马逊公司的业务就是卖书，靠着卖书，贝索斯一度成为了世界首富。



亚马逊成立8年才开始赚钱，而且所谓的赚钱，其实就是微利：一个能够保持盈亏平衡的状态。



如果按通常财务报表的分析方法，会觉得这不是一家很好的公司，但是实际上，他创造了一种新的财务状况：正向现金流。



正向现金流，比赚钱、利润还要重要。他每年都给股东写一封信，这些信里面，他多次提到了一个观点（这不是他的原话，我总结了一下）：如果你关注一年之内的生意，你就发现你有很多对手；如果你关注3年后的业务，你发现你的竞争者就少了很多；如果谋划7年以后的生意，你可能就看不出谁是你的对手了。



有一个简单的方法，让你逐渐摆脱竞争对手的纠缠，就是当你为眼前业务忙碌的同时，经常思考10年以后的业务，该是什么样子？



我们的人生也好、生意也好、生活也好，它有好多魔障，其中一个最大的魔障，就是你老想你的对手，然后你的所有的行为、思想包括语言，最终都被你的对手所塑造。



吵架越厉害的夫妇，两人的性格会越来越像，这也是因为：你总是会被你的对手所塑造。



所以，你是要成为一个征服者，还是竞争者？你说，我没有征服力我只有竞争，不，你一定要做征服者。竞争是很苦的，一般都轮不上你的。



所谓征服者，就是不对称的，完全不对称竞争，甚至不要竞争，那才叫征服：我现在做什么，我3年、5年、10年以后要做什么？



但是，不要理解歪了，如果只想以后的事儿，忽视当下，就陷入了“战略远视症”，这样的人经营企业肯定也是不行的，因为你要能在当下和未来之间，做到一个很好的平衡。



我们的业务，要形成一个同心圆，你现在在做的事情，是你中期跟更远（在做的事情）的基础。但是如果你老是盯着外头那个圆的话，最后里面的圆也会没了。




01 人生，要选择难而正确的事



有时候，人生要选择难而正确的事。只有困难的事，才能真正向你提出有价值的要求。



前几天，樊登在哈佛一百年活动上分享的一个观点很有意思，大致意思是说：



你上班别摸鱼，摸鱼表面上是你在占便宜，我少付出，但也拿工资。但你很容易形成一个摸鱼人格，一旦你形成摸鱼人格的时候，你第一永远不会把一件事情做到极致。你永远不会不计代价把一件事情做好，然后发展出某种绝活的东西，你一辈子永远是在这种少付出、多回报的期待当中不断的走向没落。只有你把一件事情要做到极致，这个事情本身它会产生暗能力，这种暗能力（叫缘），不知道哪一天，会跟一个机会一碰上，这个机会，就叫机缘。



有的人是有机无缘，有的人是有缘无机。有缘千里来相会，无缘见面不相逢，所以你要建立自己的缘。



当你把一件事情做好，做到极致的时候，自然也会产生能力溢出。



02 场景主义商业世界观



心灵的品质，以一种你意想不到的方式，成为你的产品品质和品牌品质。



我举一个奶昔的案例。



有一家美国的餐饮公司，他们发现，突然在这个城市的一些区域，奶茶就卖得特别好，总体销量在增加，但是有些地方，奶昔的销量不行。



这个时候他们请克里斯坦森去做咨询，分析到底是因为什么，以及该不该花更多的资源去培植奶昔？



克里斯说你首先要知道它畅销不畅销，才知道要不要培植。他说，我调查以后发现有的地方畅销，有的地方并不是很畅销。后来他们经过反复的数据比对，发现了这个城市靠近高速路路口近的地方，奶昔卖的好，越是在市中心的，离高速公路远的地方，奶昔就卖的不好。后来发现，实际上是因为有一个场景使得这个奶昔卖得好，就是那些上班的人，早晨上班的时候起晚了，也不愿意吃早饭，但是肚子里又空空的，如果这个时候再去早餐店吃的话，又没有时间了，这个时候最好的方法，就是买点食品，买点饮料。



但如果买面包加汽水或者可乐搭配的话，很麻烦，还得拿着两个东西，面包吃了掉渣，水放在车里头，就有可能被晃出来。



但是你不能只吃面包，也不只喝饮料，所以，如果有一种东西，可以当饮料又可以当面包，就很好地解决了这个问题。



另外，美国人上班，都是在差不多15英里之外，所以他们在路上走的时候一个是闷，特别无聊，第二个有时候免不了急刹车，一般的饮料就会荡出来，这个奶昔是面包与饮料的结合，它不容易洒出来，它是粘稠的。



如果是饮料的话，一会儿你就喝完了，这个奶茶不能一下子喝完的，差不多15英里，总有的喝，一会儿喝一口，这样就均衡的喝完了这个东西。



种种的场景表明，并不是这个奶昔有多好，而是奶昔所拥有的所有的性状、特性，正好跟那个场景达到了契合，所以它就卖得好。



所以我们说，很多时候你分析一个产品，你完全从这个产品本身分析不出来它为什么好、为什么不好，你要还原到那个场景当中去。这就是场景主义的商业世界观。



克里斯坦森的JTBD理论就是，你要搞明白，任何一个产品，消费者不是买，而是雇佣这个产品来解决他的问题的。




03 当你足够痴迷，需求就是显影剂



现在做产品，一定要改变“大致差不多就行了”这种思路。



人的基因，跟老鼠重合度是92%，你要差不多的话，我们跟老鼠就是一样的。但是我们跟老鼠的差别，只是最后用那8%决定的。我们跟大猩猩重合度是98%，但是2%决定了它们在笼子里头，我们在外面。



基因的密码，绝对不能用我们通常所用的差不多。可能只有2%，决定了你是大猩猩还是人。这2%，也就意味着，你能不能做到无求而应，具身认知。



具身认知，也称“具体化”，就是全身心的去感受情景，让每一种认知都扎根于你身体的感受。



当你足够痴迷，需求就是显影剂。好比母亲跟幼儿园阿姨，观照孩子的需求是完全不一样的，外人发现不了的需求，母亲在孩子身上能感受到，这就是显影剂。



做企业最大的问题，就是如果你不能把一种价值观、愿景、信仰变成一种留存和资源的时候，你怎样，你的产品和企业就怎么样。



你要不断刷新，而不是简单地树立一个价值观，天天喊口号。



你一定要有一套成熟、且不断刷新的制度体系和组织习惯，并且你要有资源，以及便捷高效的技术手段形成反应链，用数字技术感受到企业真实的经营数据（除了积极数据之外，还能够感受到消极数据等等），这样才能做到痴迷。



要不然痴迷，只是一个说法或者意愿而已。






最后，每次到了经济不景气的时候，大家都会来重复狄更斯那句话：



这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期。这是一个光明的季节，这是一个黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前应有尽有，人们面前一无所有；人们正踏上天堂之路，人们正走向地狱之门。



我们要学会在时间中走动，做一个时间旅行者，在变中遇见，感受不变。



什么是不变的？



我经常有一个经常性建议：遇到问题，



第一，先给10年前的自己写一封信。



给10年前的自己写一封信，信里有建议、有洞察，而且这个时候绝对不是鸡汤，因为你清清楚楚知道10年前的自己是什么样。



第二，再给10年后的自己写封信，在这种心境下，你从现在看过去。



第三封信，想象你穿越到10年后，给现在的自己写一封信。这就是战略，就是站在终局处的判断和决策。



行船，必须要有两个，一个是灯塔，一个是锚。和船连在一起的，是锚，假如没有锚，这个船是很危险的；没有灯塔，船入大海也是没法行走的。灯塔和锚，是行船的两个基本设施。



一个公司，你作为一个创始人，你的灯塔是什么，你的锚是什么，要清楚。



正如丘吉尔说曾说：



这不是结束，甚至不是结束的开始，而只是开始的结束。



我们的故事都是这样，短线看都是事故，长线看就会变成故事。变与不变，将把所有的事故汇聚成一个故事，一个故事线很短的时候，它就是一个事故，再往前它就是一个故事了。



在战争结束之前，所有的胜仗、败仗都有可能改写，甚至很多的败仗，都是为最终的胜仗打下了伏笔。塞翁失马，焉知非福。



创始，就是以终为始，作为创始人，应该是一个“以终为始”的人。你的目标是什么，始终不变的那个东西是什么，你要想清楚。



我的分享就到这里，谢谢大家！



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