-编者按-



据美国相关媒体发布，当地时间2023年1月26日晚，企业文化理论之父、国际享有盛誉的实战派管理咨询专家——埃德加·沙因（Edgar H.Schein）与世长辞，享年95岁（1928-2023）。



沙因是美国麻省理工学院斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者。



他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础；创立了组织心理学中强制说服、职业锚、过程咨询、组织文化以及谦逊领导力等概念，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。



他拥有终身炽热的学术情怀、高屋建瓴的博学睿智、知行合一的高产著作。他把生命的最后10年，用在“谦逊”（humble）相关课题的研究上，写作出版了极具分量的“谦逊领导力”系列。



93岁时，还完成了著作《谦逊领导力：关系、开放与信任的力量》，为领导者们拓宽了提升领导力的新视角。



本期，泰普洛为您精心编写埃德加·沙因的纪念合辑，萃取其在《谦逊领导力：关系、开放与信任的力量》及《谦逊的问讯：以提问取代教导的艺术》等著作中的精华，以此缅怀。



沙因先生用他的智慧帮助众多企业和组织更健康、高效的运转，他的智慧之光将长存于我们心间。敬请enjoy：



| 全文共计5703字，预计4-8分钟 |






我们常常会困惑这个问题：是领导者创造了文化，还是文化创造了领导者？



事实上，领导者在不断地塑造着文化，而文化又常常限制了人们去深度理解“领导力是什么”。



领导力作为一种想要在现有文化范围内，做出一些新的、更好成就的力量，要么接受现有文化，要么在现有文化的限制性太强时，去改变现有文化。



在沙因看来：谦逊领导力，恰恰是凸显了领导力与文化之间的交互性，是所有领导力模式，取得成功，必须具备的一种底色。





清华经管杨斌教授认为：



谦逊领导力的概念，并非新研发出来，以退为进的全新领导力秘籍。“谦逊”两个字本身，就反映着沙因教授的本色性格——细沙不争，万物立在其上；大海卑下，众水归入其中。仁者沙因，正是不争之人。



沙因所强调的谦逊，不是故作姿态的低调，也不是策略性地示弱，是对组织or成员各具特色的尊重，是对知识与判断力在组织中的分布式理解，更是对于传统意义上所谓居高临下的领导者角色的一种特别提醒和反正。



在这种对谦逊的强调之中，蕴含着对人与关系的珍视。



领导力学者徐中博士认为：



沙因所提出的谦逊领导力，从关系视角，提供了看待领导力的新角度。通过学习、分享和指导，共同创造新的、更好事物的过程。真正成功的领导力，需要在高度开放、信任的团队环境中发展出来。这也是今天以知识员工为主体的创新组织，能持续充满活力和创造力的源泉。








领导力，存在于所有组织的任何层级、任何角落。既不是层级组织中上下对立的地位关系，也不是“高潜”人才的非凡天赋or才能展现，某种程度上可被视作马赛克拼图般的复杂关系。



1. 领导力与关系



所有的领导力理论也都认同，领导力包含着“关系”。但很少有理论分析和解释，如何理解“关系”这个词。



在沙因看来：



关系的概念，指的是人与人之间如何相互联结。

关系是一个互动的概念，一段关系要建立，双方的期待要有一定程度的对等。在工作中，建立一种更密切、更开放、更信任的关系，同时保持隐私和礼貌的界限，是可能的。


我们需要建设的不仅是个人能力，而是关系模式和团队动力流程。



所以，领导力是一种关系，真正成功的领导力需要在高度开放、信任的团队环境中，发展出来。理解谦逊领导力的关键，在于理解关系的层级。



2. 关系的4个层级



沙因教授从文化角度定义了关系的四个层级（可以诊断你和对方的关系）：



-1级：完全没有人情味的支配与强迫
1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系
2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系
3级：情感亲密的、相互承诺的关系


-1级的支配和强迫关系主要存在于类似传统的奴隶社会和血汗工厂等组织。



1级的交易型关系，是20世纪基础性的管理文化，如今在很多机构和组织中仍然占主导地位。它是基于个人竞争、英雄式的自我决断等美式价值观和把工作看作线性的、机械式的和基于技术理性的这样的理念。管理文化主要体现是上下级之间的一系列交易关系，具有低开放度和低信任度的色彩，因而很难发挥卓有成效的领导力。



未来的领导力是基于2级关系的谦逊领导力，是一种抛弃“个人竞争”和英雄决定成败的旧模式，建立在团队成员或团队与团队之间更个人化的关系基础上，与更个人化、更加信任和开放的文化紧密联系的一种模式。



3. 建立2级关系，是谦逊领导力的核心任务



个人化、开放、信任的2级关系，是你用行动和语言表达“我想要更好地了解你，以便我们在合作完成工作中，可以信任彼此”。



它传递的是“我看到了你”。这不一定意味着“我喜欢你”，或“我想成为你的朋友”。而是，通过我的语言、举止，让你知道我看到了你的整体存在。不仅仅是一个合作的员工，或一位同事，而是一个完整的人。



只有把对方当作一个人，而非一个角色，才能吸引对方的参与和投入。



在工作中，2级关系的建立，不会仅仅因为老板或员工希望它建立，就会自然发展。关系是在很多次的互动中，做出个人化的努力，获得回应，取得成功或失败后，逐渐建立or协商而成。



谦逊领导力还意味着接受自己的脆弱，并通过建立2级关系提升复原力。



对管理者而言，若希望提升员工敬业度、参与度以及授权赋能，应首先聚焦于建立2级关系。将管理文化，从1级关系向2级关系转变，这也是谦逊领导力的核心任务。



其核心技能在于，管理从太正式到太亲密两个极端之间的平衡。





谦逊领导力依赖于彼此的开放与信任，同时也能促进开放与信任。尤其对于创业型企业来说，保持开放和信任，就像呼吸一样重要。



谦逊领导者的首要工作，是在工作团队中建立开放与信任。谦逊领导者要做的，是让那些掌握必要信息或具有专长的人，能够开放地向上沟通，促进团队目标的实现和绩效的达成。



它本质上是一种人际关系过程，并深深地嵌在高效团队的合作中，并不会替代任何建立在英雄式愿景或使命基础上的领导力模式。



这种过程，与其说它反映的是一些个人特质，不如说是团队工作中的集体价值观。



学习从人际关系和团队合作过程的角度思考问题，是谦逊领导力的重要基石。



这甚至意味着要从绩效艺术中学习，过程对于绩效的成功非常重要。量化的标准，适合于线性机器模式。



随着工作变得更加有机化和系统化，我们评估结果的方式，必须整合新的感知甚至情感的标准，以与工作的复杂性相匹配；把关于“成功”和“胜利”的标准，扩展到更多的定性标准，如“系统整体绩效”或“高效的适应性学习”等。







今天，很多企业仍在推崇着个人英雄式的领导者，以及机器模式的组织层级设计。这不仅局限了在员工敬业度、授权赋能、组织灵活性和创新上的目标，更限制着企业应对VUCA世界和未来的能力。



1. 谦逊是应对复杂性和不确定未来的一种关键生存技能



对于未来的不确定性，我们已经习惯了用VUCA来形容。在VUCA世界，对企业领导者来说，仅仅关注秉持正确的个人价值观和愿景，带着英雄人物和颠覆者的视角，是远远不够的。



我们需要谦逊领导力。



因为在这样的背景下，一个人想要积累足够多的知识，解决所有的问题，基本上是不可能的。相互依赖和不断变化，成为常态。而谦逊，正是应对这种复杂性的一种关键生存技能。



2. 传统管理模式的问题和挑战



在普遍存在的传统管理模式里，管理的问题，很多不是出在“点”（个人）上，而是在互动（关系）中。



我们以企业战略和文化的落地问题为例，在很多传统企业，大部分员工，既不理解也不信任高层所制定或宣布的战略or文化。



比如组织会反复要求员工重视“团队合作”，但这与企业管理文化的深层元素，如竞争式的个人主义，是直接冲突的。很多员工都热衷于攀爬企业所设定的晋升阶梯，并从中获得回报。



再比如，企业会鼓励员工多提问题和意见。但当员工偶尔成为问题报告者时，他们的意见可能会被接受，甚至可能带来某些改变。但是很可能，他们的个人职业生涯会为此付出代价。“不要只是给我提出一个问题，除非你拥有解决方案。”这样的管理原则，广泛存在着。



尤其在很多传统企业，员工并非被看作一个整体的人而存在，而是被视为角色、商品或资源。



3. AI和新生代员工的影响



谦逊领导力的技能，在AI时代，变得尤为重要，人们所拥有的知识价值，相比于过去，已大打折扣。



大家都可以获得同样的信息，完成一项新任务更需组织实时的实施过程，而非信息和专长上的优势。领导者不再是独占鳌头的专家，而只是团队中的普通一员。领导者作为一个“有远见的专家”的优势在削弱，给组织带来的回报也会递减。

对于越来越多的90后00后新生代员工，他们对工作和职业生涯也有着完全不同的期待与理解。人们越来越强调有意义和有目的感地工作，希望工作能发挥自己的天赋和潜能，并收获经验和价值感，而非仅仅是为了金钱等回报。








谦逊领导力不仅可以帮助团队建立共识，为开放的对话创造环境；而且由于改进了基于角色基础上的鼓舞和激励员工的方式，能够激发所有人，共同达到最佳状态。



不管你在什么职位，也不管是在价值链哪个环节，当建立起更好的信息共享、开放、信任的关系时，团队能力和表现会大有不同。



实际上，我们经常在高校、医院、社区组织、球队、剧组中，看到谦逊领导力的影子。因为这是一种平等、开放和信任的共创式合作关系，人人都在自觉参与、自愿发挥领导力，展现最好的自我状态。



在《谦逊领导力》一书中，沙因教授详细讲述了很多他长期合作和跟踪的案例，包括新加坡政府、医疗中心、美国军队等谦逊领导力应用的成功案例，以及那些没能建立起谦逊领导力或中途阻断、没能取得成功的组织所带来的反思。



《调转船头》（Turn the Ship Around）一书有着非常形象的描述。当“领导者—追随者”的关系，变成“领导者—领导者”的关系后，因为每个人都对核潜艇的某些方面，有特殊的知识和背景了解，因而最终成为他们各自领域的领导者。



他们能在任何时候，向彼此寻求信息和帮助，保证所有事情围绕共同的目标，运转良好。所有船员都可以在任何时候提出一个问题，那就是——“让我们检视一下，我们是否拥有共识——我们现在需要努力做到的是什么？”





学会“问好的问题”，是指导领导者与下属建立积极、可信赖的关系，引导下级向上级的有益沟通，帮助组织良性运作，从而顺利达成目标的关键。



在《恰到好处的帮助》（英文名Helping）一书中，沙因提出：

谦逊的问讯是一门优雅的艺术

是帮助他人畅所欲言的能力

是不带预设答案的提问

是带着对另外一个的好奇心和关注

建立良好关系的态度



当你作为领导者或者管理者时，谦逊的问讯可以帮助你和团队成员建立良好的关系，打造一个支持真诚沟通的团队氛围，实现高绩效。



谦逊的问讯的态度和行为在一定程度上与现时的文化相背离，这就需要我们敢于摒弃一些过去的观念，学习新的理念。尤其是要扩展我们的感知能力，培养更加深刻的洞见，这样才能让我们对在何时何地应该减少说教，增加询问做出更清晰的判断。



如果你是一个工作小组的负责人，你可以通过谦虚的问讯来确定当前状态下成员之间的依赖程度，然后开发相应流程帮助大家建立起积极的关系，从而提升相互间的协作水平。



假如为了成功完成一项任务，我们需要与所依靠的同事尽快建立起新的互信关系，而建立关系需要一个彼此了解的过程，这时，我们需要适当地放慢节奏来建立信任，而一旦建立起互信的关系，工作会开展的很快。



对领导者而言，最艰难的弃旧从新是认识到对下属的仰赖，能够接受自己具有当下的谦卑，与下属去建立起高度互信、坦诚沟通的关系。这种心态和行为与我们的文化是大相径庭的，但要深信，这也是最应该学习的。






身处以任务为导向、强调做事和说教而又缺乏耐心的文化氛围中，我们最需要学习的是自我反省。只有当我们能准确地捕捉到我们所处场景中的真相，清楚当下我们和他人的关系状态，更重要的是觉察到此时此刻我们自己的起心动念，我们才可以明晰何时我们必须要采用谦逊的姿态，何时我们可以扮演教导的角色。



自我反省本身，其实还包含着要更加保持觉知的含义。



我们拥有大量信息，但是我们却倾向于迅速判断，从而无法记起大部分的情境。



谦逊的问讯会推动当事人准确细致地去审视事件中的全部细节，因此能够谦逊地询问我们自己还发生了什么，对于帮助我们找到真相是至关重要的。



与我们一般所定义的谦逊的含义不同，这里意味着我们也要学会谦逊地尊重我们自身——相信我们人类自身就具有应付复杂状况的能力，同时积累了丰富的经验，让我们可以依据觉察到的信息做出快速的反应。



沙因提到：



在回想他的个人生活，尤其是上了年纪以后的时光，他发现所犯的最严重的错误，或者是承担的最大风险，就是在盲目状态下匆忙做出决定。当我们在匆匆忙忙时，往往会忽视正在发生的状况，因此容易犯错误。更为严重的是，当我们急躁时，我们对新的可能性视而不见。


学习谦逊的问讯，并不是学习如何加快速度，恰恰是教会我们如何放慢速度，确保我们仔细审视、观察并掌握时下真实的状况。



就如同在接力赛中要先确保交接棒成功一样。在我们日常的快节奏工作中，我们是不是可以给自己短暂的休息时间，喝杯咖啡放松一下，或者是在饮水机或复印机前停留片刻，与同事打个招呼，用谦逊的问讯，来让彼此连接？

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- 文章来源：依据机械工业出版社《谦逊领导力》、《谦逊的问讯》内容整理而成

- 图片来源：pexels,unsplash

- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺

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