松下幸之助曾说：“培训很贵，但不培训更贵”。



然而，培养人的费用，如何从“成本”，转化为撬动业务增长的“投资”，着实是各方需要共同面对的问题。



- 为什么大部分管理培训的好评率低？

- 好的培训应该长成什么样？如何设计和实现？

- 为什么说培训解决的只能是共性问题？

- 究竟如何才能激发学员的投入度和行为转化？

- 如何理解培训界有不同流派，而客户只是想解决问题？



如果你是企业HR和培训负责人，我们强烈建议你精读并收藏本文；如果你是企业一把手和创始人，我们更建议你了解每个坑点！



如果你看到最后，也认同我们对培训的价值观和方法论，欢迎预约泰普洛领导力顾问，为您设计真正适合您企业的管理者提升和领导力发展方案。



让企业的每一笔学习成本，成为真正的“投资”！



敬请enjoy:

前几天，一位企业家问我：“为什么管理培训好评率不高？大家感觉培训没有什么用，所以就没有积极性参加了。”



作为17年培训行业的老兵，我仔细思考了这个问题，与读者探讨。一般来看，管理培训的相关方，可以划分为：需求发起方、需求承接方、需求交付方。





下面，从三个方面，分享这些坑点





管理培训的需求发起方，一般包括：赞助方（例如公司高层）、业务负责人、参训学员。



经常有业务部门吐槽，“我们业绩不好，都是培训没做好”。这个锅，到底能不能背？也有些公司每年有培训要办，有培训费要花。然而，一旦公司预算收紧，首先砍掉的就是培训经费。



我们不妨先思考一个问题：培训到底解决什么问题？创造什么价值？



我认为好的培训，应当是有助于弥补绩效差距、解决实际问题。



例如，一个销售团队业绩不好，距离期望的业绩还有差距，带来了培训需求。这样的培训才是刚需。


下一个问题来了，是不是销售业绩不好，通过培训都能解决了？



当然不是。



销售业绩不好，可能是市场行情不好、产品不对路、销售人员没有招对、薪酬激励制度不合理导致大家没有积极性等等。



而培训解决的，就是经典的ASK模型中谈到的，态度、知识、技能问题。



传递知识、训练技能，是培训主要解决的；在影响态度上，培训能够实现一部分。所以，销售业绩不好，如果发现原因是销售人员对销售的认知、思维不行，对产品知识不了解，方法技能不行，那么才是培训真正能够解决的问题。





此外，需求发出还有如下常见问题：



问题1：没有想清楚“谁来学”、“为什么来学”的问题



很多公司的业务同事，是为了支持培训部门工作，给面子，才“拨冗”来“出席”培训。有时候，是上级单位、上级领导安排，所以我来学习。



“我为什么要学这个”，这一点如果没有事前沟通好，学员自然没有学习动机。



有的公司把学习作为福利，学习内容不痛不痒、没有紧迫性，那么学员很可能没有学习动机。



有的公司把学习资源开放给大家，同时设立有挑战的工作目标。学员根据业务发展需要，可以自主选择，那么他们愿意来的，自然是有学习动机的。



例如，马上要当管理者了，或者刚当管理者踩坑了，自然想学一下初阶管理课程；马上要外派海外工作了，或者外派出去碰到难题了，肯定有动机学一下跨文化管理。


也有的公司把培训与晋升相联系，如果管理课程不过关，不能晋升为管理者，也不妨是一种方法。但前提是培训项目质量是过硬的。



因此，让培训主题与业务相关、与学员群体自身利益相关，有助于解决学习动机的问题。



误区2：对培训抱有不切实际的期望



我们往往习惯了，有问题请教老师，老师最好直接给我答案。而当老师不能给我答案时，我就觉得培训没有用。



记得我曾经作为项目经理，邀请一位地产相关政府部门的研究员去某地产公司讲课。企业学员提出一个问题，“老师，XX这块地，我们要不要拿？”老师告诉学员，“这个问题，我回答不了”。

我也曾经目睹，一位广东的企业家，拿着几页纸的公司战略规划，请教一位知名战略管理老师，被老师打回来。


这两个案例，后面我们会从另外两方面做些探讨，这里我们先从学员方聊一聊。



我们可能习惯了“老师是权威”，“老师讲的都是对的”，而忽略了，其实“只有你最懂自己”。



前面谈到，其实培训主要提升的，是一个领域的知识、做一件事情的技能，和态度、认知。



因此，拿地、做战略需要必备的知识、信息、方法论，这是培训可以解决的。然而，具体到你怎么做，老师不可能比你更懂。培训讨论的是共性问题，而从共性到个性的“最后一公里”，只能靠自己走。



误区3：学员欠缺投入度



如果前两个问题没有解决，那么学员很有可能在培训过程中和培训结束后没有投入度。



管理培训需要课堂练习和课后行动。如果只是抱着“听听得了”的心态，课堂上没有积极地思考、空杯的心态，自然不会有太深的感悟，课后也不会有任何改变。



尤其对于引导式培训，更需要学员在课前收集资料、充分准备，课上全情参与，才能得到高质量的产出。这类培训，如果学员一潭死水、油盐不进，那么老师真的也无力回天。



课上，完成了从不知道到知道；然而课后从知道到做到的部分，就只能靠学员自己了。



记得有一位学员在课后，不但撰写了很优质的工作OKR，还为自己的生活撰写了OKR，并坚持执行。这种投入度真的是凤毛麟角。“课上激动、课后不动”也是常态，大部分人还是回到惯性。



当然，如果业务需求刚性、项目痛点找得准、项目设计合理、学员群体圈得对，加上项目质量高又能触发学员，才容易激发学员的投入度和行动转化。








管理培训的需求承接方，一般包括企业内部的HR部门（HRD/人才发展/培训经理；HRBP/TD/LD），以及企业外部的培训/咨询机构的销售顾问。



我看到，需求承接环节的常见问题如下：



误区4：信息传递有误



首先，长链条带来信息传递问题。



从需求方（公司高层、业务负责人、学员）到培训师，中间的环节其实不少。在企业内部，往往有人力总监、人力经理、培训经理，或者有HRBP、人才发展。链条一长，自然难免信息传递缺失或有误。



记得我曾经有一个项目，从销售顾问那拿到的需求是2天OKR课程，后来聊了两轮HR会议，变成2天团队管理课程，再变成1天OKR课程+1天团队管理课程。

而第1天上课的时候，我见到CEO，拿着第二天的PPT问他，团队管理的内容中，哪些是重点？最后才明确真正的需求。


其次，信任不足带来信息传递问题。



人与人之间的信任不足，也是重要的因素。跟你熟悉，多说两句、聊点真话；跟你不熟，走走形式。



有多少企业的需求是，“今年要开展领导力发展项目”，然而到底为什么要做、现在哪里痛、有哪些症状表现、希望带来哪些改变，很多时候HR部门拿不到信息，就只能成为“接单员”、“传声筒”。






误区5：需求理解不深刻



表面问题往往不是真正的问题。



如果承接部门都是被动接需求，挖掘不深刻，就只能是被告知“买一盒感冒药”，然后去培训市场购买对应的课程。



记得曾经有一家在华的外企提出的培训需求，是跨文化沟通技能，因为中国人和老外高管沟通不畅。

然而，经过我们的多轮诊断后发现，他们的问题并不只是跨文化沟通技能的问题，而是涉及到团队构成、分工、流程、绩效、领导力、语言等很多问题。

于是，最后设计了2天的“高绩效团队”引导工作坊，带领大家梳理团队问题，形成改进行动提案。


如果承接部门能够有顾问式诊断的能力，弄清楚对方“头痛”是“感冒”引起的，那么买“一盒感冒药”的需求，就能够明确“治病”。



反之，可能吃了“感冒药”，仍然治不了“头痛”的毛病，自然达不到好的培训效果。



另一方面，也会需要销售顾问和培训师，一起诊断和界定，客户要的某某课程，是不是“对症下药”。



误区6：项目设计不合理



首先，教学方式和目的不匹配。



前几天一个培训需求：



某地方的开发区，希望邀请某政府智库老师用半天的讲座，讲一下该开发区该如何发展。

看过前面文章的朋友可能会知道，这个设计可能是很难实现的。因为某政府智库的老师擅长的，往往是掌握更多信息，能看到某类开发区的趋势和案例。老师擅长讲座，让大家从不知道到知道。

而客户希望的，是如何做到。因此，如果要产出“该开发区如何发展”，在讲座之后，还应该加上引导式研讨，带领学员共创。


回到第一部分，地产公司是否拿地和广东企业战略规划如何做的案例，同样如此。应当在讲座“听课”后，加入研讨共创，才能对实际业务有帮助。



其次，“断点式的培训”。



前面谈到，人的改变往往需要环境，也需要时间。然而，没有几个企业有意愿和能力，在培训后续的跟进、辅导、教练方面投入资源。



从意愿上，上课的工作量是看得见的，上完课就完成任务了。



从能力上看，能够有影响力跟进业务同事们课后应用、并且从培训中发现其他问题（行为改变的配套机制，如学员的上级、薪酬激励制度、企业文化）并优化改善的HR，也着实不多。



大部分培训，只能以培训现场满意度为衡量方法，而忽略了学习层面和行为层面。







管理培训的需求交付方，这里包括大家常说的“培训”的交付老师，无论是讲师、培训师、教练还是引导师。



有学员觉得老师很多时候回答问题不能直击要害，而是“隔靴搔痒”、“隔山打牛”。



下面，我们从老师的角度聊一聊。其实，企业培训这一行，对老师的要求是与时俱进的。常见的问题有：



问题6：老师的深度广度不够，不能保持敏捷性



能花钱做培训的企业，往往都是有钱有品的公司。那么，如何能hold住优秀企业里面的优秀学员，必须要有学员没有的深度和广度，能够想到学员想不到的问题，能够看到学员看不到的视角。



那么，就需要老师能够有广博的信息、不同学科和跨领域的知识面、对不同行业不同类型客户的了解，以及从客户的业务视角出发的底层思考。



如果只是被认证几门标准课程，在客户越来越不缺获取知识机会的时代，不一定能够理解和回答客户的问题。



同时，做培训其实是一个“向外掏”的工作。一旦课程相对成熟，更多是复制、输出。项目多的时候，老师也难免缺乏“输入”的时间。



因此，保持对国际国内行业前沿的灵敏度，并不断边学习、边实践，才能有底气站在这个舞台。






问题7：很多老师的理论不能联系实际，无法引导学员现场分析和解决问题



前面谈到，老师掌握的是某一个领域的知识、方法论。然而，相比理论而言，实践是更加丰富的、具体的、前沿的。



在一次管理课程上，一位学员站起来说，“最近有个下属要离职，我怎么办？”那么，学员期望的，除了高大上的方法之外，还希望听到老师分享经验、最佳实践、常见坑点，或者给予一些思考的角度，最好直接“给我三招”才解渴。


如果老师有经验最好，可是如果老师恰好没有这方面的经验，也需要马上运用方法论，帮助学员做些分析。同时调动现场其他同学一起思考。



这就非常考验老师自己内化知识、运用方法，并现场分析问题的能力了。其实，很多人并不缺获取知识方法的渠道，而如何运用、解决问题是难点。



此外，结合学员的工作和生活场景，来现身说法、传递知识技能，也是一个加分项。



记得曾经一位糖业公司的管理者告诉我，“我们是糖业，如果老师讲冰箱，我就觉得太远了。”



我发现，大部分人缺乏知识迁移的能力。因此，老师最好能跟汽车行业举“发动机、零部件”的例子，跟互联网人讲“底层逻辑、打法、拉新、促活”，跟销售的学员讲“客户、签单”，跟研发部门讲“架构、实验”。



而这些，都需要老师不断放下“自己是权威”的假设，快速向客户学习。






问题8：拘泥于某些角色，不能真正帮客户解决问题



培训界有不同的流派，然而，客户只要解决问题。



当客户碰到难题的时候，他们往往并不在乎面前的到底是“培训师”还是“教练”，是传授知识技能，还是激发客户探索。



因此，如何结合客户的需求，就成为一个新的课题。



回到第一部分，地产公司是否拿地和广东企业战略规划如何做的案例，如果老师自己把自己定位成“布道者”、“讲师”，那么只能把企业落地运用的最后“一公里”留给学员自己。



我曾经有一篇文章《高管转型“自由顾问”的准备指南》，总结作为企业培训顾问的要求，感兴趣的读者，也不妨一看。



这一行不能暴富，也并不简单，因此只有使命感和热爱，才能走得更远。



我们只能以客户为导向，磨砺本领，才能不断逼近客户需要的价值。








看到这里，你可能发现，要让管理培训好评不断，真正能够为企业带来价值，需要各方拉齐认知、深化理解、以终为始。



松下幸之助曾说：“培训很贵,但不培训更贵”。



然而，培养人的费用，如何从“成本”，转化为撬动业务增长的“投资”，着实是各方需要共同面对的问题。





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15 年以上领导力发展经验与国际视野。曾担任某知名互联网公司人才发展专家、OKR实践专家，开发课程受训学员5万余人，认证OKR讲师40+位。曾任泰普洛领导力咨询总监，南开大学社会学硕士，南开北京人力资源校友组织秘书长