假设你要为一家组织筛选一位 CEO，该岗位有五个方面的能力要求（战略思维、追求卓越、成就他人、人际影响和自信果敢），你要基于这五项标准来面试五名候选人，从中录用一名最佳人选。



经过面试你发现，候选人 A 的战略思维非常卓越，显著高于 BCDE其他四位候选人，而其他方面跟其他候选人没有明显区别。显而易见，A 候选人是最佳的选择，但如果要综合地给 A 一个 0-100 的评分，你会打多少分（ ）？



如果第二次有同样一件事情，依然要根据五项标准从五个候选人中筛选人才，经过面试你发现候选人甲的战略思维非常糟糕，显著低于乙丙丁戊其他四位候选人，其他方面同样没有明显区别。很明显甲是首先被淘汰的候选人，但如果还是要综合地给甲一个 0-100 的总分，你会打多少分（ ）？



我在课堂上收集的数百个数据统计显示，人们对 A 的平均评分是79 分，对甲的平均评分是 22 分，相差 57 分，简直是天壤之别。你看出来这有什么问题吗？



如果我们对他人的评价是理性的评估过程，那么就会先客观地评价若干方面的表现，然后再根据权重求和。在上述案例中，五个维度应该各取20%的权重，因此就算某个能力项上的差异巨大（0分 VS 100分），最后对加权结果的影响最多也就是相差 20 分。但实际上人们对两人的总体评分差了接近三倍。也就是说，人们对他人形成综合判断的过程，并非是一个理性的过程，而是更容易受到突出因素的影响。



A 在战略思维方面的突出优势，让人们在对其进行综合判断时，给予了更大的权重，甚至忽视了其他方面的不足，最终被高估。同样甲的突出短板，也影响到了人们对他其他能力的判断，最终被低估。这种心理现象，被心理学家称之为“光环效应”（也叫晕轮效应，halo effect），也就是人们对一个对象某个突出的特点、品质的印象，会掩盖对其他特点和品质的客观认识。人们的这种认知方式，就要求职场人需要采取一定的策略来管理自己在他人心里的印象。



发挥优势，是管理自我印象的需要！





大气中的冰晶把阳光或者月光折射后，形成一个比太阳或月亮更大的光环（也叫晕轮）。这个光环会放大太阳或月亮的影响范围，让我们忽视了周围的其他东西。心理学家桑代克基于研究首先提出了光环效应这一概念18，表明人们具有一种以点概面、以偏概全的认知方式。



我们以为自己认知他人的方式，是基于全面的评价所做的客观判断是不带感情的理性判断，各方面的因素都会得到同样的重视，如下：





但实际上我们并没有那么理性，我们的注意力往往会被那些最闪耀的品质所吸引，这些特质就像是光环一样，掩盖了其他的品质，导致我们的印象实际上是“以偏概全”。




“光环效应”是人们不可避免的心理倾向，很多时候我们并没有那么多时间来全面深入了解一个对象。人们很容易对一个人身上的突出特点形成初步印象，然后再从这个印象出发去“认识”其他特质。特别是当人们本身已经有一些刻板印象的时候，这种以偏概全则会更加显著。比如看到某人身上有纹身，马上会觉得他是个“不良青年”，或者看到某个人很高，就会觉得他很会打篮球。



通常情况下人们要是喜欢一个人，就会觉得他的一切都很美好，哪怕是浓重的家乡口音也很悦耳。如果不喜欢一个人，就会觉得他的一切都很糟糕，哪怕是用的手机都是那么没品味。中国人有很多典故或俗语来描绘这种“光环效应”，比如“爱屋及乌”，“一白遮百丑”，“一人得道，鸡犬升天”，“情人眼里出西施”，“东施效颦”等等。也有一些说法规劝人们不要受这种心理的影响，比如“不以一眚掩大德”，“瑕不掩瑜”等。






一位领导者是否卓越，很多时候并没有量化的标准，而更多存在于周围他人的印象之中。你的下属是否愿意追随你，你的上级是否愿意支持你，你的客户是否愿意相信你，全部取决于他们的心中对你有何种印象，而非你自己的真实情况是什么样的。任何一个人既会对他人形成印象，也会在别人心中留下印象，对领导者的发展而言，管理自己的印象，塑造自己的突出特点，打造自己的“光环”，是个人成长发展需要考虑的重点策略。



基于以上两个部分的分析，我们可以清晰看到社会分工交换和个人印象管理的需求，促使优势策略成为了当前个人发展的首要策略。但是只关注发挥优势也是不够的，从“选拔 CEO”的例子中我们看到，成年人的发展还需要管理致命的短板。


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- 文章来源：内容摘自CPI测评核心研发专家夏勇军老师所著《成长力觉醒》一书

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