大家越是欣赏他，
 
就越愿意跟他共事，
 
于是他就有越多的工作机会，
 
不断地历练提升自己。
 
信任是人脉的基础，
 
这就是高潜的成长之道！
 
—当代最具影响力的管理咨询大师：拉姆·查兰
 
在职场中，也许最大的痛苦，莫过于时间不够用。本职工作已然很多，为了进一步发展，你还得争取更大的挑战、更重的职责。想做能做的事情很多，但总没时间逐一实现。
 
现实就是如此，一天时间就这么多，总不能不眠不休吧。一味多干苦干，既伤身体又影响家庭，绝非上策。想成为高潜人才，具体该怎么做呢？
 

关键点1：提高你的时间回报

 
01
聚焦重点
 
很多高潜对自己要求很高，想做的事很多，而且要做得面面俱到，每件事都得精益求精。这样一来，由于做的事太多，分摊到每件事上的精力似乎总不太够。
 
换个思路，你会发现，如果只聚焦在最关键的几件事上，自己的工作效率及工作成果都会大幅提升。那么如何聚焦重点呢？
 
聚焦工作重点的要领：
从工作目标出发，结合当前实际，分析判断哪几件事是决定成败的关键。这是非常重要的领导技能，必须坚持练习，不断精进。
 
需要特别提醒的是，工作目标与工作重点并不是一回事。
 
在我看来，工作目标是你希望达成的业绩结果。有时工作目标是你自己定的，有时是别人定好了交给你的。但无论目标是谁定的，你都要了解清楚，理解到位。
 
好的目标通常不是单一维度的，比如简单地要求提高销售或降低成本。企业经营是一个整体，目标制定应当从全局出发，追求整体最优。
 
如果只是片面强调某个维度的快速提升，不仅会以偏概全，伤及整体，有时还会导致短期行为，甚至是投机取巧、弄虚作假。
 
工作重点是达成目标的路径和步骤。为达成目标，要做及能做的事很多，你要结合企业内外部的情况，综合分析，判断什么事，是最重要。
 


举个例子：
 
假定你是GM通用汽车公司某业务部门的负责人，你的业绩目标是，在未来三年市场份额提高1%，运营成本下降3%，现金流增加5%。
 
在很大程度上，业绩目标的达成取决于与日本车企的竞争态势。如果日元持续大幅贬值，日本车售价就会随之显著下降，日本车的市场竞争力就会大幅提升，就会极大冲击美国车的市场份额。如此一来，通用也难以幸免。鉴于这样的行情预判，你应当如何破局？
 
也许调整产品结构是个办法。哪些车型会受冲击较大，则这类产品的市场份额目标可适当下调；哪些车型会受冲击较小，仍然保持较好的利润空间，则这类产品可加强推广。
 
由此可见，基于日元大幅贬值的外部变化，你的工作重点，应放在调整产品结构上。
 
把握工作重点，还要考虑时间维度，比如这个月、这个季度、今年及未来三年分别要达成哪些目标？尤其不能为了短期目标的达成，忽略了长期目标的工作。
 
换句话说，为了达成年度或三年的长期目标，现在需要启动哪些准备工作？
 
在把握自己的工作重点时，是否要考虑领导的要求呢？
 
当然要考虑。
 
每个人都有领导，即便是企业的CEO，也要向董事会汇报。有时，领导或其他人临时交办的紧急事务，会占据你的时间精力，让你无法聚焦工作重点。这该怎么办呢？
 
你需要学会说“不”，尤其是那些极其耗费心力的事；对于那些不能推掉的事，可以尝试延长期限。要不然一查邮件、一接电话，就会迎来一堆事。总之，你要时刻提醒自己，必须聚焦重点。
 
有时领导跟你想的不一样，又该怎么办呢？
 
作为高潜，你有可能比领导对外部变化更为敏感，对内部情况更加了解，看问题更全面，学新知更主动。这些长处可能源于你过去的学习训练，或是你现在的职责分工，或是你建立的人脉网络。
 
如果你的领导也努力学习，快速成长，那还好；但如果你的领导关注面相对较窄，只关心当期目标，那你就要特别注意，你可以尝试逐步影响领导，但要把握好分寸，不能让自己与领导的关系毁于一旦。
 
此外，你还要像我的学生那样，定期回顾自己的工作重点，看看哪些事的重要性已大幅下降，将来可以不做了；在那些还得继续做下去的事情中，哪些以后可以不必亲力亲为了。
 
越是有发展潜力的人，就越渴望学习成长的机会，就越渴望接受新的挑战和新的职责。
 
02
 
善用信息
 
现在是信息爆炸的时代，你不能事无巨细，样样关心。怎么办？
 
对我而言，一天之中，总有很多碎片时间可以好好利用。路上堵车、飞机延误，都可以是阅读的好时光。
 


日常工作中无疑会用到很多数据及信息。几乎每家公司都有信息化管理，会生成很多业务指标、财务数据及更为具体的过程管理信息。
 
这些数据及信息非常有用，能很好地说明工作进展的实际情况，你需要具备很强的分析能力，能从中发现关键洞见；还需要很强的沟通能力，能把分析结果清晰地呈现出来。
 
但面对零零总总的信息，也会让人难以招架，不知从何入手。怎么办？
 
你要主动思考，哪些信息最重要，你必须知道；针对这些信息，汇报频率怎样合适？
 
有些关键信息也许不是公司信息系统自动生成的，这就需要你找到源头，并设计好的记录方式及呈现形式，数据也好图表也行，总之要便于今后的对比分析。
 
果断决策
 
要想提高自己的时间回报率，就必须能够果断决策。
 
善于分析固然好，但如果只分析不决策，总想再收集更多的数据信息，再考虑更多的备选方案，那你就陷入了无底洞。
 
这样犹豫再三，即便最终做了决策，估计也是为时已晚。
 
果断决策并非凭直觉拍脑门。有时，有些高管决策在我们看来似乎是拍脑门，但事实并非如此。他们往往是凭借自己多年的实战经验，快速把握了事物的本质规律，迅速找到了决定成败的关键要素。
 
那么慎重决策和犹豫不决，区别何在呢？
 
慎重决策是花时间分析权衡关键要素，而犹豫不决是逃避实质问题的浪费时间。如果只会线性思维，希望凡事都像1+1=2那样有确定性的答案；遇到不确定性就躲，安于现状不敢冒险，这样的人是很难有好的发展前途的。
 
具体如何把握呢？
 


美国前国务卿科林·鲍威尔将军（Colin Powell）有个著名的40-70法则。
 
他认为，如果决策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那么决策时机的确不成熟；如果掌握的信息已超过了70%，但还没决策，那就是犹豫不决了。
 
他说：“如果掌握的信息在40-70%之间，那就得看你自己把握了。”
 
关于决策的40-70法则：
 
如果决策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那么决策时机的确不成熟；
 
如果掌握的信息已超过了70%，但还没决策，那就是犹豫不决了。
 
—美国前国务卿科林·鲍威尔将军
 
如果发现自己难以果断决策，你要坦诚地面对自己，深入挖掘现象背后的根本原因。究竟是因为天生讨厌风险，还是担心决策错误，还是因为过往失败留下了阴影。
 
有了觉知，才能改变。
 
也许你像很多人一样，需要他人帮助，才能突破自我，那你可以主动寻求帮助，比如领导、同事、朋友等，请他们观察你，指导你，给你反馈，帮助你更好地总结经验吸取教训。
 
果断决策是项技能，与所有其他技能一样，都需要坚持练习。面对不确定性，敢于果断决策，是高潜必备的关键能力。
 

关键点2：提高思考及判断能力

 
怎样才能提高自己的思考判断能力呢？
 
如果你能参考以下几个实用方法，并坚持练习，相信你在思考判断、创新想象等各个方面，都会有长足的进步。
 
01
提升视野格局
 
有些人看世界，是线性的，单一维度的。如果你视角更多元，视野更开阔，你就能提升自己的格局，就能更好地捕捉机会，更有效地激发自己的想象力。
 
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案例：
 
当年，艾伦·莱维（Aaron Levie）决定和几个高中好友创立Box公司时，才二十出头。他们希望通过云技术，为大家提供文件共享及协作服务。为了获得初始投资，他们冒昧地给商界传奇马克·库班（Mark Cuban ）写邮件毛遂自荐，没想到还真的获得了库班的投资。
 
此后，他们开始辍学创业，先是在伯克利，后来又转战到硅谷，在那里获得了更多的风险投资，创业团队也由最初的5人发展到了25人。
 
到2016年，公司已实现了4亿美元的销售收入，但对莱维来说，这仅仅是个开始。同年3月在接受《财富》杂志专访时，他说我们认为未来市场潜力巨大，至少应有400亿美元的空间。这就是大格局。
 
有能力看到大格局，不仅是创业成功人士的共同特征，而且也是企业高管必备的能力。企业家想要的，就是这样的人。
 
要想拓宽视角，除了自己读书思考，还要多与他人交流，尤其是与自己不同的人交流。
 
在这个方面，好莱坞著名制片人布莱恩·格雷泽（Brian Grazer ）是极好的榜样。


 
大学毕业，他加入华纳兄弟（Warner Brothers），从底层做起。从那时起，他就开始努力为自己创造机会与他人交流，向高人请教。有志者，事竟成，卢·瓦瑟曼（Lew Wasserman ），当时好莱坞最有影响的大佬之一，竟然也成了他的座上宾。
 
在《好奇之心（A Curious Mind）》一书中，格雷泽描述了自己与各行各业的顶尖高手交流的故事，比如运动员、时尚设计师、理论物理学家等。他将之称为“基于好奇的巅峰对话”。
 
这样做有什么用？格雷泽充满创意及多元视角的作品，就是最好的阐释。


 
02
 
时刻坚持学习
 
学过管理的人，应该知道“彼得定律 ”，即当员工被提拔至某个无法胜任的岗位时，其晋升之路就会戛然而止。
 
为什么会这样呢？究其根本，在于这个人停止了学习。
 
所以在很大程度上，一个人的发展取决于这个人的学习能力。
 
学习的前提是虚心。据我观察，发展得特别快的高潜有个共同点，就是他们总在向身边的人学习。不信你可以问问那些从基层逐步做到高层的领导人，请他们回顾一下自己的成长历程，看看他们曾向谁学习，曾以谁为榜样，他们的贵人都是谁？
 
伊万·赛登伯格（Ivan Seidenberg）曾担任美国最大移动通讯运营商Verizon公司的首席执行官（CEO）。他的贵人就是他的第一任主管。
 
当时他没钱上大学，只好白天在公司干点开货梯、拖拖地的杂活，晚上到学校旁听。
 
就这样坚持了8个月，他的主管告诉他，公司有政策，可以资助员工上大学。他问主管，为什么过了这么久才告诉自己。这位主管回答说：“我得看看你够不够格。我想你通过了考验。”
 
这是赛登伯格人生的转折点。而且通过这件事，他还学到了一个道理，即自己的一言一行，都有人会看在眼里，记在心上。这个道理他一直铭记在心，一辈子都非常谨言慎行。
 
学习还要多角度，不仅要学习业务，也要学习管理，更好地了解自己，更好地洞察他人。
 
最后，学习不是简单的知识积累，还要思考现象背后的本质，逐步形成自己独特的洞见。
 
03
 
拓展多元人脉
 
高潜会不断拓展自己的人脉。建立人脉，多元化是关键。公司内外、不同行业、不同职级，越是多元，越有帮助。
 
高潜对此会非常主动，即便是面对业界大佬，也不会畏首畏尾。
 
比如，上文提到的Box公司创始人莱维。他告诉我，在他创业过程中，自己早年建立的人脉关系，在好几次重大抉择时，起到了关键作用。
 
比如，创业之初，他面临的一大艰难选择就是确定目标市场，到底是服务消费者客户（2C），还是服务像宝洁、通用电气这样的企业客户（2B）为了正确决策，他与数十位朋友进行了交流探讨，其中包括多位科技界资深人士。
 
通过讨论，他深入分析了这两种选择各自意味着的机会与挑战，并最终说服了其他创始人，聚焦企业客户。“我们认为企业客户的市场空间更大，我们的服务更具颠覆性，更能大有可为。”
 
关键时刻，莱维的人脉有发挥了作用。
 
大家越是欣赏他，就越愿意跟他共事，于是他就有越多的工作机会，不断地历练提升自己。
 
信任是人脉的基础，这就是高潜的成长之道！
 
—当代最具影响力的管理咨询大师：拉姆·查兰
 
你要记住，人脉网络在当今时代会显得愈发重要。无论是生态圈还是共享经济，都意味着企业之间、部门之间、团队之间乃至个人之间，将有更为频繁、更为紧密的协作。
 
事实上，这就是高潜的成长之道，大家越是欣赏他，就越愿意跟他共事，于是他就有越多的工作机会，不断地历练提升自己。信任是人脉的基础。
 
拓展人脉不光是指企业外部，也包括内部。你可以大胆地与其他部门同事建立联系，了解下他们在做什么，他们对业务怎么看。
 
04
 
随时汲取新知识
 
新的信息能激发学习动力，多元化的信息能激发创意灵感。无论自己阅读，与人交流，参加培训，都是各种新知的极好来源。
 
你要做的就是在日常生活中，每天、每周或每月为其留下固定的时间。
 
具体方法：
 
（1）阅读：阅读是我每天的必修课。每天的阅读时间最好能够固定，一早一晚都是不错的选择，至少得保证三十分钟。
 
（2）交流：一定要花时间与人交流，尤其是那些能让你脑洞大开的人。
 
GE通用电气公司前任掌门人杰克·韦尔奇有个习惯，即见人都问：“What’s new? 最近有什么新鲜事？”很多年前，我在电梯里碰到他，他就问了我这个问题。
 
当时我刚去过一家制造企业，他们正在大幅降低业务经营对流动资金的依赖，因此我回答道：“流动资金为零。”这令韦尔奇非常感兴趣，于是我们就着这个议题，继续深入探讨下去。
 
之后，韦尔奇还亲自拜访了这家企业，向对方认真学习。与别人交流时，我也会问类似的问题。由此开始的探讨，经常令我受益良多。
 
（3）学习：学习机会很多，比如行业会议、商学院的培训课程或是网上的公开课。有些世界顶级商学院及大学的公开课还能下载，这样出差路上也能学习。
 
保持动态思维 汲取新知只是开始，你还要关注自己的思维习惯。好的思维习惯，能让你更好地保持开放，拥抱变化，激发创意。
 

关键点3：成为创意执行大师

 
如果你是高潜，你天生就会对外部事物充满兴趣，比如你会像很多年轻人一样，上网聊天、购物、看看有什么新事新知值得关注。
 
那么，高潜在观察外部事物时，究竟有什么独到之处呢？
 
01
优化创意
 
身在当今时代，是高潜的幸运。因为相较前辈，你有更多的机会崭露头角。
 
现在，即便是在传统企业，很多领导人也已经意识到，创意好坏与级别高低、资历深浅不成正比，而且在需要颠覆式创新的领域，资历越深、经验越长，反倒会形成束缚。
 


现在，越来越多的企业，正在通过电子邮件、内部论坛、跨部门研讨会、头脑风暴及创意大赛等多种形式，向全体员工问计问策。
 
在这样的大环境下，你应该备受鼓舞，应该更加敢于分享自己的创意。
 
如果刚开始，想法不够好，没关系，别着急。坚持不懈，继续努力；假以时日，好的创意自然会来的。
 
无论你的创意是什么，比如打动客户的新产品、赢得竞争的新方法、打造生态圈的新举措，或者搭建平台的新技术等等，在分享之前，都需要精细打磨，不断优化。
 
在这方面，有什么好的方法呢？
 
最好的方法，就是跟别人讲、跟别人讨论。这就是为什么你会看到很多创业者会愿意相互交流，与其他企业家、技术专家交流；很多企业会愿意把高管团队送到奇点大学（Singularity University），请那里的专家，面向未来、面向新的技术前沿，组织大家研讨。
 
即便你已经成为某个领域的大拿，或者某家企业的一把手，你也需要这么做。
 
很多企业的一把手就是通过与同事、董事及朋友讨论，逐步理清思路，持续优化提升的。
 
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02
 
深入思考
 
很多年轻人都知道，开发新产品需要循序渐进，先做出样品，再通过测试，进行调整优化。新品如此，其他领域的创新，大都也是如此。
 
在改进的过程中，你不一定需要尽善尽美的数据图表，也不一定需要详细规整的项目规划，但你至少要想清楚，这样的设计为什么更好，这样的创意能给业务创造什么价值？
 
对于很多新产品而言，最难的通常不是创意本事，而是这种听上去很美的新品能不能做大，怎样才能成功推向市场，怎样才能实现财务回报？因此，你必须要理清思路，回答以下这些问题：
 
（1）客户是谁？你的创意对客户体验有什么影响，能否替代现有产品及服务？你的创意足够好吗，能打动客户吗？客户需要为你改变使用习惯吗？
 
很多年轻一代都希望借助算法、视频、社交媒体等新技术，给客户带来自认为很酷的新体验，但过程中往往忽略了客户的感受。如何真正从客户的角度想问题，而不单纯为技术而技术，这才是乔布斯的伟大。
 
（2）单个产品还是生态圈，怎样才能打造生态圈？比如淘宝就是一个平台，在那里，数量众多的买家、卖家、物流及其他各方，形成了一个规模庞大的生态圈。
 
（3）如何才能快速上量，迅速形成规模？需要哪些关键能力、哪些关键资源，怎样才能获得这些资源和能力？
 
（4）你会面临哪些对手，有何应对之道？
 
思考竞争格局，不能浮于表面、止步于眼前。要想成为最终的赢家，就要深入本质、面向未来，像棋坛高手一样，走一步，想几步。
 
（5）你需要多少资金支持？
 
如需申请预算，光有定性描述是不够的，你必须了解公司高层在分配预算时，还要看什么。比如，投资回报怎么样？主要风险有哪些？资金需求有多少？
 
（6）哪些因素会阻碍你的成功？
 
如果你能未雨绸缪，主动对可能遇到的困难及障碍有所思考，并提出行之有效的应对之策，你就会极大地提高自信，以及别人对你的信心。
 
上述问题是针对新的产品创意，需要思考的问题。如果是其他方面的创意，需要思考的问题会有所差异，但主旨思想是一致的，就是新的创意，必须持续优化，必须不断检验。
 
什么是好的问题？
 
① 必然是简洁且切中要害的；
 
②提问的语气不能夹带着奚落、嘲讽与指责，应该相互尊重，共同探讨；
 
③好的问题，还能帮你在纷繁复杂中理清思路。
 
—当代最具影响力的管理咨询大师：拉姆·查兰
 
假如你的创意是关于新业务拓展，建议企业进入一个新领域，开拓一片新天地，那么以下这些问题，就值得你深思：
 
如果实现，具体图景什么样？
 
要想实现，成功要素有哪些？比如，成功的关键在于技术，还是营销？如果某项能力至关重要，你是打算自力更生，还是打算借助外力？
 
如果实现，盈利模式是什么？
 
外部变化，会带来什么影响？
 
要想成功，需攻克什么障碍？
 
现在启动，时机是不是合适？如何把握时机呢？
 
03
 
付诸实施
 
理想远大，固然好；但要能付诸实施、做出成果，才算得上真正的高潜。学习掌握执行之道，能帮你把想法变成现实，让闪光的创意，带来骄人的业绩。
 
理想远大，固然好；
 
但要能付诸实施、做出成果，才算得上真正的高潜。学习掌握执行之道，能帮你把想法变成现实，让闪光的创意，带来骄人的业绩。
 
—拉姆•查兰  管理咨询大师
 
执行本身，就是一门大学问。不接地气的纸上谈兵，不切实际的空谈幻想，最终必将失败。
 
即便目前的工作职责比较狭窄，你也可以开始有意识地拓展视野，学习思考人才、战略及运营之间的内在联系。
 
功夫不负有心人，有朝一日你会发现，某业务规划貌似很好，但在三个核心岗位上还存在较大缺口；而且就算发现问题后，下定决心招人，预算还没了。
 
洞察三者之间的内在联系，还能帮你更好地执行落地，把想法变成现实。
 
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04
 
执行关键
 
要想练就超强的执行力，就要精通掌握以下三个关键：
 
1、制定目标，聚焦重点
 
作为高潜，你通常会以更宽的视角看待事物，在更深的层次上分析事物，因此你会看到更多更复杂的细节。此时，你必须能够提纲挈领，抓住重点。
 
如果你自己还在云里雾里，还不擅长落地执行，也不要害怕，因为通过自身的勤学苦练、前辈的帮助指点，这个技能是可以掌握的。
 
先明确具体工作，再针对每项工作，制定阶段目标以及时间表。这样你就可以对照实际情况，评估工作进展，必要时进行灵活调整。
 
2、了解进展，及时准确
 
做好执行，需要你能够及时了解工作进展。
 
3、推动落实，严格跟进
 
05
 
学习提问
 
好的问题，能帮你更敏锐地发现执行中的深层问题，还能更好地预见问题、分析解决问题。提问无疑是非常重要的管理技能，但遗憾的是，我们所受的训练通常都是如何回答问题。
 
如何学习提问呢？向高手学。
 
在开会时，把领导问的所有问题，而不是答案，记下来。客户调研、案例分析、董事会研讨，都是以问题为导向的。如果留心观察，你会发现有些关键问题会经常被提及。
 
好的问题：①必然是简洁且切中要害的；②提问的语气不能夹带着奚落、嘲讽与指责，应该相互尊重，共同探讨；③好的问题，还能帮你在纷繁复杂中理清思路。
 
下次写报告，可以试着从某个关键问题入手。这样条理会更清晰，分析会更加聚焦。
 


文章来源：机械工业出版社《高潜》书摘
 
原书作者：拉姆·查兰


 
管理咨询大师
 
在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年，1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士（DBA）。至2014年已经著述20部管理著作，在《哈佛商业评论》发表多篇文章，代表性著作：《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。 他专注于自己的咨询和企业训导工作，是闻名世界的管理顾问，拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，与拉里·博斯蒂合写的《执行》。在书中，查兰和博斯蒂强调了企业领导人深入参与企业运营实践的重要性，在美国，《执行》的销量高达30多万册，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。