我们不只是一个高管教练，我们同时也扮演这个组织的顾问；
 
因为我们的目标，是通过个人的提升，来提升这个组织的整体效能；
 
我们要迅速取得多方信任，且具备良好透明度，还有要有对顾客很高的忠诚与相互保密程度。
 
—— 摘自Jesse谈《高管教练7个天坑》
 
导 语
 
对大部分500强外企而言，高管教练的应用已十分普遍，并在内部开始积极推行教练文化；而对很多中国企业来说，教练服务还是一个比较新的概念。
 
泰普洛领导力，作为国内最早提供高管教练服务的专业咨询机构之一，从2005年开始，我们就开始与国内顶尖的高管教练合作，为世界500强企业和国内大型民企提供高管一对一教练服务。所以，我们经常碰到客户和欲从事教练事业的同仁，问到关于教练各种各样的问题。
 
为了帮助大家厘清关于教练的各位疑问，小编于近日专访了泰普洛资深高管教练Jesse Hsu徐显光。Jesse拥有超过20年的领导和高管经验，是第一位获得美国哥伦比亚大学高级教练认证的美籍华裔高管教练。截止到2017年底，Jesse的累积教练时长已超过了12000小时，可以说是国内最富经验的高管教练之一！
 
上期，Jesse分享了他眼中的优秀教练所具有的一些共同特质，详见Coaching超12000小时的教练谈“优秀教练的特质”；还分享了教练（Coach）和被教练者（Coachee）构建信任的经验之谈，详见原创 | 教练时长超12000小时，他这样与Coachee构建信任；本篇中，Jesse通过自己多年的亲身体悟和实践，总结出了高管教练最常见的7个误区，相信不管是对已践行在教练之路的同仁，还是在成长和淬炼中的领导者，抑或是希望能引进教练服务的企业，都能有所启发和帮助…
 
以下是7个高管教练常常碰到的误区，我衷心盼望：无论您在买方或卖方遇见它，都可以透过老教练的经验教训，未经事却能长一智，增添丁点宝贵提醒，跃升您使用高管教练的功力，少犯些错误，多得些好评。
 
七大误区
 
1说到“领导力提升”投资，教练合约难以设定产出量化成果？
 
2被教练者多快就能有转变？这些变化是可持续的吗？
 
3谁才是教练该服务的主要客户？是Coachee还是他老板/HRBP？
 
4怎么把握“度” Confidentiality vs. Reporting result？该保密还是该汇报进展？
 
5设定目标，校准老板们的期望，这是谁的事？
 
6只要客户愿意选你，教练就可以接单？
 
7谁更合适担任高管President/CEO教练？该找做过超高管的，还是广告厉害的红牌，还是比较接地气的前HRBP？
 

误区一
 
说到“领导力提升”投资，教练合约难以设定产出成果？

 
首先，我们要定义清楚什么是"领导力提升"，提升的标准是什么？又由谁说了才算？
 
因为每一位管理者，在不同时候、不同场景下，他被衡量的领导力标准都不见得相同。重点在于他的利益攸关方怎么看，也就是他领导能力提升的关键用户和观察者。
 
他们提出了什么要求？他们对升级版的表现所设的评价与衡量标准在哪儿？这些关键点必须先弄明白，才能避免教练在辛苦和努力后，却没能得到组织认可及领导们的加分。
 
当我们在做Executive Coaching高管教练谈话时，客户端常常会碰到认知障碍，因为团队领导力不完全都在up/downward management（汇报线上下关系的管理能力），有时则是在Peer leadership（水平线/侧向领导力）或45%角向上管理。比如说：
 
一位高管从领导班子之中得到提拔，变身为老板的继任人，此时可能会有某些跨部门的同僚不服，而向上自己矩阵嫡系老板吐槽。
 
此时，Peer Stakeholder Management（利益相关方平行管理）就是重点。当人在矩阵组织里做到某些高度后，其实他的老板就不只一个，还有非嫡系（dot-line）的老板等等，如何去管理这些人对您客户的评价，是提高他当前领导力的重要课题。
 
所以，领导力说穿了其实是对人及组织的影响力，影响你的团队战将、矩阵同僚/上层的利益相攸关者，让他们乐意支持你。这个纬度的工作，一般专心作业绩的经理人是很少去用够心思留意经营的。
 
结果就是，上面大老板咨询左右人手时，机会只会留给平日有准备的人。
 
我若用英语来表达：leadership effectiveness（领导力效能），是对业务总体绩效发挥影响力的评价，其必要支持条件则是团队、同僚等诸多利益攸关方，相互合作关系的经营能力。
 
而在区域或全球总部，对人和事的影响能力则是高管领导力的关键成分。简单来说，就是每日多留意您的所有利益攸关方，提升与他们的友善互动，在每一个关键活动及交流环节，弄明白谁是Key Stakeholders（利益攸关者），留心处理对他利益及嫡系人马的照顾和支持。
 
那么问题来了，如何去发展侧向领导力，搞定同僚呢？
 
这是一个软技能，以外企为例，多年来教练实战经验教导我：
 
外企高管碰到的难题，通常不是技术问题或短期业绩能力问题，而是「管理利益相关者」的意识和方法问题，还有与non-direct report（非直接上下属）之间的人我友善关系。
 


帮助管理层客户解决这类问题，可以通过五环分析来达成，我拟称为「帮他挑战自己过五关」。
 
第一关
 
当事人到底知不知道他自己存在的问题，有多清楚？How Much Does He/She Know The Issues?（1~10分），当别人对他有一些不满或误解，来自有时他让人很不舒服，他自己清楚吗？其散播后果及杀伤力他清楚吗？
 
第二关
 
知道后果后，他到底想不想要克服、突破，甚至改变这些负评Does He Want To Change？（1~10分），这是他个人主观的渴望，自我认知与人际现状的较劲，别人很难代答或直言善劝。
 
倘若自己高度认清状况（第一关）又愿意改变（第二关），就可迈入第三关了。
 
第三关
 
他是否具有反转现状，突破得分的知识技能？
 
比如有人反映「你的演讲用太多数据细节，太闷、太长了」，或「你只为自己/团队提需求，却不关注或帮助其他部门」，「太少激发团队创新，只会指出别认错误或给人难堪」。
 
那么，他到底有没有具备启发或鼓励人的正向能力？有没有办法在演讲中说得给力，足以感动各种人的说故事能力？有没有办法用国际级英语呈现战略思维？这些就是我们讲的「技能面」(Knowhow & Skills)，属于自我表达（硬功夫）与人际意识及关系缔建（软实力）的结合技能。
 
让他给自己打个分数，如果要突破的话想达到几分，而他现在是几分，这些都是可量化衡量的。不过最终是谁衡量才算得上数呢？这就要来到第四关。
 
第四关
 
就是哪些人的评分最要紧。
 
当你执行所学的新方式和方法时，哪些人应该进入观察位置并定期征求他们的意见，并提供回馈？若连利益相关方都对他另眼相看，好话才开始往上（外）传，这才算得上翻转和胜利的开始。
 
这环就叫接地演练的平台，类似学校的模拟测验，不能只上课、写笔记学习，却没安排机会锻练体现，没机会听到别人正反馈，刷新过往得分记录并谦虚聆听建言的。
 
行动计划，若没在工作中设定这么一个第四环——练习平台及反馈机制(Real World Practice & Feedback Loop)，外加利益攸关方的变化考虑，形成正向更新（行动及评价）回路，教练谈话效果，就只能停留排徊在谈心的层次，难有成果可言。
 
第五关
 
接着进入了第五关，评估好转之行为模式及相关方好评，已呈现可持续习惯并渐成自然（Habit and New Norm）。在何种对象面前、何类会议当中，需要打开那个新应用，例如转用更少数据和更多故事，换档提速以迅速吸引听众的笑颜及心跳加快等可衡量行为KPI。这关叫做：刻尽全功所需的交互问责（Accountability for Finishing Strong）。
 

误区二
 
被教练者多快就能有转变？这些变化是可持续的吗？

 
在我Coaching过的几百个案例中，可以说每个案例的情况都不一样。通常来说，若利益相攸关方愈多，转变花的时间就愈长；利益攸关方跟你的关系愈疏远、愈对立，好转信息的回馈速度就较低。
 
还有，所谓「转变」，到底是由客户HRD的感知，还是利益攸关方共同评定才算？根据教练经验，每案例的权重比例都不尽相同。
 
我们做高管教练时，常常会发现成长环境并不总尽如人意。很多公司现在越来越经常处于变化无常（VUCA）的情况中，比如你的客户碰上领导上层的人像走马灯似地更换，战略方向及目标也常在变动。
 
在这种情况之下，要交织出当事人好转的捷报共识，让他可以得到鼓舞，持续练功并收集一致的正面回馈，就非常考验教练的功力（及当事人毅力）了！
 
所以，当我们没办法定义目标或判断谁才是主要裁判时，基本上就好像让你的客户Coachee遮眼打飞靶。这是高难度甚至不太可能的任务，教练虽然可以拿到钱，但很可能赔上招牌及客户自身的江湖口碑。
 


我常常跟找我的客户说：“如果你跟我都讲不清楚，要怎样衡量成功？别开工，咱们先弄明白再签约…”客户不清不楚，教练绝不能也跟着糊涂的。因为如果连HRD都讲不清楚，当事人肯定更不清楚！你叫他怎么努力改变才能达标呢？老板A要这个，老板B要那个，老板C要他改善另一个课题，HR Head又是另外一个，你叫这个当事人该怎么改变才好？
 
那么，对高管教练来说，最重要的就是我们要搞清楚他家的问题到底是什么？有时候客户公司之所以想要从外部找教练，就是因为内部搞不定意见统一。为什么搞不定？可能因为几个大佬意见相左，而最糟糕的就是一堆大佬有一堆声音，但却没有一个愿拍板能说了算的老大。
 
若真的是这样的情况，该怎么办？ 教练的责任是不包括统一这些不同声音的，这就是我个人强调的”coach role is a catalyst, not an analyst”。
 
Coach role is a catalyst, not an analyst.
 
—— Jesse Hsu 徐显光
 
客户家的问题如果是：没有办法协调他们众说纷纭对经理人的各种期望，内部也不能协调他们对Coaching Investment产出（ROI）的定义，前者是凝聚目标，后者是调动支持。那么，他们家的需要更似优先聘请外部顾问，或招开内部协商会议。这些工作也是我经常被邀，跨界友情登场的（）！
 

误区三
 
谁才是教练该服务的主要客户？是Coachee还是他老板/HRBP？

 
我不只一次被客户公司上层直问：谁才是你真正的客户？言下之意，你会更对谁忠诚？
 
其实，这问题倒是挺有意思，也令我对公司政治现状有几分警惕的。在正式教练之前，我们需要先评估这个人到底面临什么情况？是他对高层的不满不够清醒，还是他地位稳固不愿意站队？或是他一时糊涂，忙到眼耳迟钝？评估政治氛围时不能光靠我们自己，需要去采访一些利益相关方，从不同的，客观主观的视角，来定位这个人被负评的根源所在？有哪些突破机会，技能缺口又在哪，组织目前及未来存在哪些有利条件或盲点。
 
天时、地利、人和，都值得教练探知，以利客户的辛苦锻练，能够确定得到养分和颜值，里子面子我们都得帮他挣到，这才算大家付出能够值回票价！（High-ROI Coaching）
 
You get what you manage. If client manage by coaching hours, coach delivers hours（如果你的教练是按小时作为衡量目标，你只能得到所定小时数作为回报产出）; if you manage by result, you get result as deliverable（如果你按照所要的结果作目标衡量，客户及教练就会依目标交出成绩）。
 


结果该由谁定义的，那教练就要为你对谁讨个清晰的行为目标，上层他们也会为所提的目标作出文字同意，负起支持及回馈的责任。虽然结果必须由被教练人身上展现，裁判员不是他自己，打分数的人是利益攸关方。所以一开始就必须帮助他锁定谁是裁判，由谁设目标，得根据他们来制定教练目标及行动计划。
 
一般来说，做到高管级别的人，大概会有十几位利益攸关方。但如果他做到CEO时，太多人都成了他不能得罪的相关方了──分析师、投资人、董事会、媒体、官员，这些人都会影响公司形像，股价或营运绩效，个个都不该得罪，也就都成了你服务的对象了。
 
对于大部分高管来说，大概会有十几位利益攸关方。如果坐到CEO的位置，太多人都成了他的相关方——分析师、投资人、董事会、媒体、官员，因为这些人都会影响公司形像、股价或营运绩效，个个都不该得罪。而这些人也都成为了你（教练）服务的对象了。
 
—— Jesse Hsu 徐显光
 
当一个外部教练初次面会时，除非这项目是高管自己主动提出的（这种情况比较少），通常他见教练时第一反应是：“上面派了人来修理我，该捧场不？”
 

误区四
 
怎么把握“度”Confidentiality vs. Reporting result？该保密还是该汇报进展？

 
所以，从教练的角度，我们常常谈的教练技巧-「取得信任」，是取得谁的信任？若是以拿下这笔单子而言，您必需先取得的是HRD和老板的信任，但问题是：如果你只取得利益攸关方的信任，容易让高管Coachee感觉你是站在另外那边的，那你日后的一对一Coaching就会走得必较艰辛。
 
我对信任获取的看法是：
 
取得客户Coachee的信任，应当使他知道我是来帮你的，而不是来帮别人修理你。这还不是结束，就算他知道我是来帮他的，也知道我有能力帮助到他，重点还在于他是否会乐意接受。
 
因为在Coaching进行的过程中，为确保他最终被评定改变有成，必须有人持续与他的利益攸关方对话，保持进展程度的确认和校准，做工作让他们都对当事人作出的努力，保持关注并提供回馈。
 
这种调整侧照镜及探测像头的功能，又该由谁来做？这些都该从一开始就谈清楚分工的。
 
这种事前通透的讨论，展现的是教练的经验及可信度，这也是一门“经营信任”的功夫，新手教练特别值得练习！如果对方只是一味给教练提供自主保密（或又暗示要您密报），不正是注定闭门造车或偷开天窗，陷教练于不义与两难吗？
 
 
所以，我通常会跟Coachee说：我的重点是你，但评分的人必定不是你，评分责任该在哪几位“说了算的裁判员”手上？最终只有您的裁判官们给您打出高分，我们的努力才算成功。所以，您必须告诉我：第一，哪几位能确定是裁判？第二，您自己或派我定期与他们做沟通工作。
 
如此，他才真知道我的作为能够帮得上他，因为整个流程都是事先沟通，经他参与共同制定的。这么一来，我们为能使他达到他的目标好评，利益攸关方也不至会被蒙在鼓里，或事后不认账或不给佳评。
 
以上这类心得经验，坦言之，必需归功于我以往的痛苦教训，以及拜国际著名教练Dr. Marshall Goldsmith自2012以来对我所赐的耳题面命。
 

误区五
 
设定目标，校准老板们的期望，这是谁的事？

 
第一堂和最后一堂课，为他未来一年的发展设定阶段性课题，这不是我们教练独自写的提案，而是由Coachee主导去协调。因为未来他必须是执行自己及组织成长计划的主角，现在就训练他自己安排，和老板决定谁提名作360，或该让教练去访谈，管理出利益攸关方的高评价，就渐将成为他自己的看家本领了。
 
所以一开始就得问他：谁是你的裁判？接着，你老板允不允许我们到他们那里去做工作？做工作的同时，我还会让这些“裁判们”知道，他非常尊重你们的意见，所以你们不能讲得不清不楚，而且以后得定期给我对Coachee的观察与回馈。
 
整个Coaching的过程，就是在触发他的转变，以及提醒利益关系人对他逐渐重新评价。我记得当我2007年在哥伦比亚大学上教练证书课时，总教练讲了这么一句话，令我铭记至今：
 
我们不只是一个高管教练，我们同时也扮演这个组织的机构顾问，因为我们的目标是通过个人的提升，来提升这个组织的整体效能；我们要迅速取得多方的信任，且具备良好透明度，再者要有很高的对顾客忠诚与相互保密程度。
 
我们不只是一个高管教练，我们同时也扮演这个组织的机构顾问，因为我们的目标是通过个人的提升，来提升这个组织的整体效能；我们要迅速取得多方的信任，且具备良好透明度，再者要有很高的对顾客忠诚与相互保密程度。
 
—— 摘自Jesse谈《高管教练7个天坑》
 
所以，这就是为何教练要懂得身段灵活、视角敏锐、不能有私心，也就是”We take full ownership of our effort”（我们所有的努力都是以你/Coachee和相关方满意度为主），我不能帮自己私念作打算，即便知道他们会买你的帐，但你就不能推销其他服务，以免失去了诚信，这对教练职涯来说绝对是个致命伤。
 

误区六
 
只要客户愿意选你，教练就可以接单？

 
Chemistry Check，对教练是一个关键时刻。对所有要为Coaching结果负责任的教练来说，有些送上门的客户是需要三思而后接的。有些Coachee是不得不接受Coaching安排的，又有些时候是，组织当下正值多事之秋，正蕴酿大幅度的组织变革。
 
第一，当事人是真的需要一个教练吗？
 
那么怎么知道他认不认真呢？一开始就可以问，他为什么需要教练？为什么想接受教练？是否有紧迫性？如果答案似是而非，那我会先打上一个问号，因为他可能不是认真地想配合你。
 
第二，组织的商业氛围在剧烈调整中
 
打个比喻，当飞机遇上急流而剧烈震荡摇晃时，我是不会把餐车推出来的。因为不但送达不了你的乘客，还可能招来伤害。
 
因此，在诊断当中，若你意识到对方的组织存在这样的变数，就得小心谨慎了。有句圣经里的话说：「聪明人见祸躲藏，愚顽人前往受害」，你明明知道他们在修发动机，还进去推餐车，那就只有陪葬的下场。
 


如果您接了单子，初期每一次谈话都可以是考验自己观察能力的机会。第三次之前，有经验的教练都留了“试用期”的条款，双方都可以提出分手要求。通常我会留心看Coachee是否都如期交出作业；如果一次又一次都用不同理由没缴作业，三次谈话（再加Chemistry Check）也可以判断这位高管是否有心提升自己，还是仅在应付。
 

误区七
 
谁更合适担任高管President/CEO教练？该找做过高管的，还是广告厉害的红牌，还是比较接地气的前HRBP？

 
高管教练项目，特别国内背景的Coachee，多半是软实力方面的课题。换句话说，除非是缺乏自信或主张，例如面对总部或外籍老板们的战略沟通挑战；此时，如果能向干过该职位高管的导师取经，就非常合适。
 
若课题指向其他，例如：调整个人风格，加速变革速度，适应企业文化，提出全球视角思维，有效带动团队间协作，总部国际人脉网的拓建等常见课题，那么，CEO背景就较更适合作顾问导师。
 
教练贡献的是，透过对话及调研，提升Coachee自知反思，在未来有意识地采取升级版的心态想法，更有效的人际交流模式及沟通技巧。
 
对一名教练而言，「感知」是一个很重要的软实力，它包罗万象。我们做的评估、面谈、人际洞察力、人心洞察力、人才判断能力与信息收集等等都是感知。
 
—— Jesse Hsu 徐显光
 
当「软技能」成为「硬要求」时，过去靠国内业绩，硬实力撑起半片江山的职业经理人们，如今在国际舞台上感到无力挥洒，甚至被外国经理们在台前幕后相比逊色。很多国人高级经理人为什么会栽跟头？因为很多时候，他没有意识到如今的舞台，游戏规则已经变了，他对人际状况变化及自身国际条件的感知能力及调整学习敏捷度，就成了提升软技能的首要环节。
 
而帮助高管作教练的你，能否为他感测周遭的期望及氛围变化？教练的任务是在引路、提高Coachee影响人的能力，那若缺少这样的环境感知能力，怎能补得上Coachee短缺的视角和思维能力？怎么去对Coachee以身作则？
 
「感知」是一个很重要的软实力，它包罗万象。我们做的评估、面谈、人际洞察力、人心洞察力、人才判断能力与信息收集等等都是感知。
 
那这其中的硬技巧是什么？你能不能迅速取得别人的信任？能不能提出很好的问题？能不能做出很清晰明确的整理回馈？这都是助人提升感知能力的一环，身为教练不能不下功夫锻练这个能力。
 
有时软硬技能是密不可分的。它通常会交互出现的。
 
我今天用英语访谈一位即将就任中国区CEO的外籍高管，赢取他的信任该展现哪些特质？您觉得以下哪些是硬技能，哪些是软技能？ 英语对话、国际视野、本地状况熟悉度、高管团队人才测评经历、他公司在中国区的成败亮点……
 
CEO凭什么答应你每月花一个半小时，和你对谈？首先，你要听得懂他在讲什么，然后给予适当的回应，让他觉得「你真的懂他」，其次，您要有办法在接收对方讲的内容，从中提炼出具有对他增值的观点。
 


这也是能够经年累积的真功夫，不只是看多年资历的积累，假设有一个15年职场经历的教练，他是同样的经验重复了15次，还是走过15个不同的商业考验，组织阶段，团队经验累积？这就是所谓的学习敏捷度的关键-「自我感知与调节」。
 
总之，我们的客户随时在迎接新的挑战，那么教练能不能？愿不愿意？敢不敢？这就是我们的自我期许。你若没有高的要求，怎么可能有高的业绩、评价和顾客回馈？最不能忘记的是，凡事我们还是得内求诸己，才能协助客户应对更不一样的难题与挑战。
 


本文作者：徐显光（Jesse Hsu）
 
泰普洛中国高级合伙人/12Y+资深高管教练
 
曾在宝洁和麦肯锡任职，拥有超过20年的创业及企业管理经验。自2007年起，为中外企业的关键高管提供教练及团队讲座服务，累积时数已超过12000小时。他也是第一位在美国纽约哥伦比亚大学获得高管教练证书的华人。毕业于台湾大学，并在美国西北大学凯洛格商学院获得营销、金融双学位MBA工商管理学硕士学位；并授课于DUKE CE杜克大学、强生公司、AZU等企业大学。