领导力洞见
非职权影响力:真正的领导力,不在于职位
- 为什么说真正的领导力,不在于职位和权力?

- 一个组织的发展水平,为什么不会超过其领导者的领导水准?

- 领导者究竟如何发挥非职权影响力?

- 影响力模型分别有哪些要素?

- 领导者如何用愿景带动自身领导力?



当企业处于易变、不确定又复杂的VUCA时代,越来越多的95后、00后进入职场。“领导”和“权威”,在他们的词典里被无限弱化,传统刚性管理已失效。领导者需要探索一种职权领导力之外的影响力,带动团队和组织可持续发展。



本期,根据泰普洛直播第126期【吴涛/曾启袖】非职权影响力:如何灵活多变地影响他人以及《五级领导力》相关内容编辑而成,内含影响力模型及五大技巧详解。



文章内容硬核,实操性强,建议收藏阅读,敬请enjoy。另,文末有多重彩蛋 ,请看到最后。


| 全文共计4809字,预计7-8分钟 |






职位,是定义领导力最简单的方式。



一旦你拥有了一个职位或者头衔,人们会把你等同于它。



01

真正的领导力

不在于职位和权利



依靠职位,来实现自身领导力的人,总会将他们的职位赋予极高的价值——常常会高于他们所做的任何其他事情。



对他们而言,职位比所做的工作,给员工传递的价值观,乃至对团队所做出的贡献都重要。



这种态度,对于构建组织内部的和谐人际关系,有害无益。



事实上,职位型领导者,往往将员工视为整个组织大机器中可以任意替换的小零件,或是实现更高职位晋升目标路上的麻烦制造者。



具体表现为:

- 从不真正地相信自己的员工

- 假设自己的员工“不能”,而不是假设他们“能”

- 假设自己的员工“不会”,而不是“会”

- 更多地看到员工的问题,而不是潜质

- 将他们视为“负债”,而不是“资产”





职位型领导者关注控制力,而非奉献



当领导者珍视职位胜过影响他人的能力,这个组织的工作环境将会变得非常政治化,充斥着各种操纵与阴谋。



他们工作,是为了获得头衔或利益——不是为了实现组织所肩负的使命,而是为了捍卫并扩张自己的“地盘”。



职位型领导者,将权力置于责任之上



那些依赖于自我权力的职位型领导者,会产生强烈的权力意识。




他们期望自己的员工来服务自己,而不是寻找途径去服务自己的员工。与提升工作相比,职权对他们而言更重要。他们将自己的“地盘”置于团队合作之上。



因此,他们经常强调对他们有利的规章制度,而忽略掉人际关系。



仅仅因为你作为领导者有权力去做某事,并不意味着那是一件正确的事情。把注意焦点从权力转变为责任,往往是一名领导者走向成熟的标志。



职位型的领导氛围下,员工流动率会很高




当领导者依赖他们的职位来实现领导的时候,所带来的结果几乎都是较高的员工流动率。



当潜在优秀领导者不得不去服从较差的领导者时,他们往往会选择离开这个组织。



去采访一位刚刚离职的员工,你会发现他们并不是离开自己的职业的概率非常高,他们只是想要离开他们不得不一起工作的一些人。



每一个公司都会不可避免地存在一定的员工流动率,但是每位领导者一定要问的是:“哪些人离开了?”是最顶尖的人才流失了?还是那些成绩平平的人?如果顶尖的人才流失了,而资质普通的人进入公司,那将来就有麻烦了。



一个组织中,职位型领导者所占的比例越高,公司流失高端人才,而只能吸引低端员工的概率就越大。



一个不争的事实是,一个组织的发展水平,不会超越其领导者的领导水准。



我们通常将1995-2009年间出生的人,称作“Z世代”。



随着Z世代逐渐成为劳动力主体,这批职场新生代,不会为过往的职权式领导力买账,他们渴望公开、民主透明和对话,藐视权威,反抗控制。



“领导”和“权威”在他们的词典里被无限弱化,传统的刚性管理对他们已经不奏效。




02

非职权影响力:
不通过职位权力,改变他人立场


非职权影响力,是不通过职位权力,而改变他人的观点和行为,从而达成目标的互动行为。



改变他人立场的三种方式:权力、影响、操纵



在工作生活中,其实有若干种改变立场的行为,轻的话比如沟通,或是轻微肢体上的亲昵接触。



比如说好朋友之间,我拉你一下,和我共同逛一下商场,“我不想去,去吧”,这是一种改变他人立场非常微妙的行为;还有一些非常极端的行为,比如暴力。



在职场中,常用的三种方式,分别是:权力、影响,还有操纵。



首先,权力。



通过权力改变立场,是一种强压。它有一个前提条件,就是使用权力的人,手中一定有权力。通过手中的权力,强行使没有权力的那些人(如下级、供应商等),改变原来的立场。



强压的好处是目标明确,简单直接高效;弊端是容易让对方产生抗拒心理,从而导致意愿度低,执行力差。所以,这是一种相对狭窄的手段。



其次,操纵。



操纵的背后,带有支配、控制的含义。比如现在较为流行的心理学名词——PUA(Pick-up Artist),就是典型的操纵手段。



生活中,处处都有我们看不见的例子。



比如,超市货架一般有五层到六层。超市往往把那些好卖的商品和利润空间比较大的商品,放在第三层、第四层。当顾客路过时,自然而然能看到这些商品;与此同时,那些不好卖的,或者是利润较低的商品,放到下面一层或最上面。顾客要看到它们,就会比较麻烦。



这也是一种顾客所不易察觉的操纵行为。



第三,影响



指的是通过我们人际互动的技能和技巧,向对方表达我们希望对方转变立场,或者转变行为的要求。影响是没有前提条件的,任何人都可以影响他人。



好处是过程透明、目的公开,对方知道我们的目的是什么,有助于增强长期合作的可能性和信任度,因为双方的互动过程是透明的;弊端是不一定能达成目标,需要花费一定的时间、精力,但它可以增加达成目标的可能性。





信任度,是产生影响的前提条件



信任度越高,影响成功的可能性就越大;反之亦然。



几十年前,在中国,可能是一个熟人社会。而随着科技,尤其是移动互联网的发展,我们很少依赖他人,也可以生活,所以就变成了陌生人社会



在熟人社会中,我们相对较为容易能够影响一些人;但在VUCA中,在陌生人社会的发展环境中,要去影响一个人,改变他的立场,非常不容易。



而操纵,更是会影响人与人之间的信任度。对方可能不知道,不知不觉地改变了立场。而操纵的动机,大概率利己是大于利他的,一旦被对方所识破,它的有效性就降低,或是彻底消失。



与操纵相反,影响的目的是既利他也利己,或者是利于公众,并且影响的动机和过程是公开且透明的,有利于信任的建立和增长。



正如林肯所说:



“你可以一时愚弄所有人,也可以永远愚弄一些人,但你不可能永远愚弄所有人。”


影响力,是领导者在企业成败与否的关键



对上、对下,对左、对右,除了用我们的权位去推动事情之外,如何让大家心悦诚服,发自内心,好像是在你的感召之下为了共同目标奋斗,这是一件更难的事。



很多创业初期的团队或小组织,大家会共同为了一个有意思的目标,自愿去打拼。这是除职权压迫和金钱吸引力之外,另外一种领导氛围。



03

影响力模型
影响他人有五大技巧


影响力模型,包含了影响力的五种基本技巧(如下图所示)。






其中,果敢表达、有力说服、参与融入、鼓舞人心,这四种需要我们通过和别人的互动来达成;洞察感知,是指我们什么也不做,把改变的力量交给时间。



果敢表达



果敢表达,是可以达到一个不冒犯对方,同时充分表达自己观点的。




但中国人往往比较含蓄,东方文化是以人际为导向,大多数人会采用融入的方式,这是我们的特点。



所以,中国人很少会采用果敢。果敢指的是当我们的合理合法的权益,受到侵犯时,敢不敢直接说出来。



这是东方人较少采用的一种技巧。



2. 有力说服



说服,是我们比较常用的技巧。如果无法融入的话,就尽可能说服对方。



说服的过程,包括提供一些有利的证据和顺畅的逻辑。比如说我希望对方能够接受我的方案,这个方案有哪些好处等等。



3. 参与融入



指的是同理心的表达,希望对方能够感同身受的了解到我的难处。它一般会花费的时间比较长,而且是需要我们做出很多的情感的投入的。



4. 鼓舞人心



鼓舞人心,并不容易做到。



众所周知,乔布斯是一个非常有激情的人,这种激情就可以鼓舞人心。



但是,鼓舞人心需要领导者的能量,去带动身边人;如果你不像太阳,是很难让别人感觉到温暖的。



5. 洞察感知



颇有些道家“无为而治”的意思。



比如一个主管发现有下属发生了争吵,这时,他要不要及时介入呢?其实,在了解清楚他们争吵的原因前,要尽可能地不去干预。



我们可以先洞察,暂时冷却,比如今天发生争吵,让双方先回去冷静,明天再来处理这件事。



影响力模型中的任务导向和人际导向



其中,果敢表达和有力说服,是任务导向,有清晰的指令;鼓舞人心和参与融入,则是人际导向,从人际的角度、人的情感和情绪,来进行深入的交流。



前者更看中目标,或是利益的达成;后者人际导向的技巧,首先要对方接受我这个人的情感,或是心理上接受之后,才有可能对其产生影响。



比如,一个谎话连篇、缺乏诚信的企业家,在员工大会上发言。即使他表现得再声情并茂,他自己觉得非常鼓舞人心,但下面愿意相信或追随的人,可并不多。需要先获得别人的认可和接纳,才能对他人产生影响。



04

以愿景带动影响力

愿景不同于画大饼。



愿景是一定要实现的,是利他的,它会增强追随者的凝聚力。



大饼不一定能实现,有一定的欺骗性质,更多是一种利己行为。



画大饼的人,一般出于不可告人的目的。可能是希望达到自己的某种目的、采用某种手段,用大饼来诱惑别人,短期有效,但长期无效;同时,一旦被识破,追随他的人就会减少,或是消失。信任度就会降低或破裂。



这是他们两者的主要区别。一个是短期有效,一个是长期有效;一个增进信任,一个削减信任。





但是,很多时候,个体对于公司的愿景是无感的。



如何让愿景不只停留在口号上和纸上呢?



这里有一套可供参考的逻辑。



1. 明确服务对象



当领导者谈论愿景时,首先需要明确服务对象是谁,洞察他面临的真正的挑战或机遇;然后带着团队一起去服务,无论是内部客户还是外部客户,帮助他解决一些问题。



在这个过程中,去洞察:如果解决这一问题之后,或是三年、五年后,我们的团队会从中学到什么、成就什么;而这些东西,在短期是看不到的。



2. 愿景需要有时间线



一年、两年、三年之后,这个团队的学习和成长的东西,就会完全不一样。



以财务部门为例,通常认为,财务部门没有什么愿景,就是把账做好,但事实并非如此。



假设这一财务总监隶属于中国区的某一个事业部,手下有六个财务经理。他要了解他服务的对象——如中国区某一个事业部的业务发展,他就能够洞察他服务的事业部,他的客户,而且是内部客户,目前业务的情况如何,最需要的服务可能是什么,而非仅仅是是记账。



每一个领域,每一项业务,如果你是有心人,去和业务主管深聊,去请教他,用影响力模型的技巧,去参与融入,去洞察感知,去挖掘提问;你一定会听到他们目前业务上真正的挑战,然后看看这里面,财务部有什么事能够帮得上忙,或者能够有更多贡献。



3. 以愿景带动影响力,愿景来自于对服务对象的洞察



洞察感知的挑战,来自于必须要了解你客户实际的情况,参与了解他的业务。



很多时候,比如HRBP或财务总监,最难的是不了解业务端的问题。因为很多管理者,尤其是公司大了以后,都会变成“本位主义”,会认为守好自己一亩三分田足矣,为什么要了解别人的挑战。



长此以往,不了解业务,根本没有办法谈愿景。



愿景是一种视角,是你能够对你企业——它的生意和挑战机遇,进行探索,找到挑战和需求后,与团队一起沟通协调,提供帮助。




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- 文章素材来源:《领导力的五个层级》新书,泰普洛领导力直播第126期【吴涛/曾启袖】非职权影响力:如何灵活多变的影响他人

- 内容编辑:泰普洛领导力Ivana张婷

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