- 为什么说真正的领导力，不在于职位和权力？

- 一个组织的发展水平，为什么不会超过其领导者的领导水准？

- 领导者究竟如何发挥非职权影响力？

- 影响力模型分别有哪些要素？

- 领导者如何用愿景带动自身领导力？



当企业处于易变、不确定又复杂的VUCA时代，越来越多的95后、00后进入职场。“领导”和“权威”，在他们的词典里被无限弱化，传统刚性管理已失效。领导者需要探索一种职权领导力之外的影响力，带动团队和组织可持续发展。



本期，根据泰普洛直播第126期【吴涛/曾启袖】非职权影响力：如何灵活多变地影响他人以及《五级领导力》相关内容编辑而成，内含影响力模型及五大技巧详解。



文章内容硬核，实操性强，建议收藏阅读，敬请enjoy。另，文末有多重彩蛋 ，请看到最后。







职位，是定义领导力最简单的方式。



一旦你拥有了一个职位或者头衔，人们会把你等同于它。





依靠职位，来实现自身领导力的人，总会将他们的职位赋予极高的价值——常常会高于他们所做的任何其他事情。



对他们而言，职位比所做的工作，给员工传递的价值观，乃至对团队所做出的贡献都重要。



这种态度，对于构建组织内部的和谐人际关系，有害无益。



事实上，职位型领导者，往往将员工视为整个组织大机器中可以任意替换的小零件，或是实现更高职位晋升目标路上的麻烦制造者。



具体表现为：

- 从不真正地相信自己的员工

- 假设自己的员工“不能”，而不是假设他们“能”

- 假设自己的员工“不会”，而不是“会”

- 更多地看到员工的问题，而不是潜质

- 将他们视为“负债”，而不是“资产”




职位型领导者关注控制力，而非奉献



当领导者珍视职位胜过影响他人的能力，这个组织的工作环境将会变得非常政治化，充斥着各种操纵与阴谋。



他们工作，是为了获得头衔或利益——不是为了实现组织所肩负的使命，而是为了捍卫并扩张自己的“地盘”。



职位型领导者，将权力置于责任之上



那些依赖于自我权力的职位型领导者，会产生强烈的权力意识。



他们期望自己的员工来服务自己，而不是寻找途径去服务自己的员工。与提升工作相比，职权对他们而言更重要。他们将自己的“地盘”置于团队合作之上。



因此，他们经常强调对他们有利的规章制度，而忽略掉人际关系。



仅仅因为你作为领导者有权力去做某事，并不意味着那是一件正确的事情。把注意焦点从权力转变为责任，往往是一名领导者走向成熟的标志。



职位型的领导氛围下，员工流动率会很高



当领导者依赖他们的职位来实现领导的时候，所带来的结果几乎都是较高的员工流动率。



当潜在优秀领导者不得不去服从较差的领导者时，他们往往会选择离开这个组织。



去采访一位刚刚离职的员工，你会发现他们并不是离开自己的职业的概率非常高，他们只是想要离开他们不得不一起工作的一些人。



每一个公司都会不可避免地存在一定的员工流动率，但是每位领导者一定要问的是：“哪些人离开了？”是最顶尖的人才流失了？还是那些成绩平平的人？如果顶尖的人才流失了，而资质普通的人进入公司，那将来就有麻烦了。



一个组织中，职位型领导者所占的比例越高，公司流失高端人才，而只能吸引低端员工的概率就越大。



一个不争的事实是，一个组织的发展水平，不会超越其领导者的领导水准。



我们通常将1995-2009年间出生的人，称作“Z世代”。



随着Z世代逐渐成为劳动力主体，这批职场新生代，不会为过往的职权式领导力买账，他们渴望公开、民主透明和对话，藐视权威，反抗控制。



“领导”和“权威”在他们的词典里被无限弱化，传统的刚性管理对他们已经不奏效。




非职权影响力，是不通过职位权力，而改变他人的观点和行为，从而达成目标的互动行为。



改变他人立场的三种方式：权力、影响、操纵



在工作生活中，其实有若干种改变立场的行为，轻的话比如沟通，或是轻微肢体上的亲昵接触。



比如说好朋友之间，我拉你一下，和我共同逛一下商场，“我不想去，去吧”，这是一种改变他人立场非常微妙的行为；还有一些非常极端的行为，比如暴力。



在职场中，常用的三种方式，分别是：权力、影响，还有操纵。



首先，权力。



通过权力改变立场，是一种强压。它有一个前提条件，就是使用权力的人，手中一定有权力。通过手中的权力，强行使没有权力的那些人（如下级、供应商等），改变原来的立场。



强压的好处是目标明确，简单直接高效；弊端是容易让对方产生抗拒心理，从而导致意愿度低，执行力差。所以，这是一种相对狭窄的手段。



其次，操纵。



操纵的背后，带有支配、控制的含义。比如现在较为流行的心理学名词——PUA（Pick-up Artist），就是典型的操纵手段。



生活中，处处都有我们看不见的例子。



比如，超市货架一般有五层到六层。超市往往把那些好卖的商品和利润空间比较大的商品，放在第三层、第四层。当顾客路过时，自然而然能看到这些商品；与此同时，那些不好卖的，或者是利润较低的商品，放到下面一层或最上面。顾客要看到它们，就会比较麻烦。



这也是一种顾客所不易察觉的操纵行为。



第三，影响。



指的是通过我们人际互动的技能和技巧，向对方表达我们希望对方转变立场，或者转变行为的要求。影响是没有前提条件的，任何人都可以影响他人。



好处是过程透明、目的公开，对方知道我们的目的是什么，有助于增强长期合作的可能性和信任度，因为双方的互动过程是透明的；弊端是不一定能达成目标，需要花费一定的时间、精力，但它可以增加达成目标的可能性。




信任度，是产生影响的前提条件



信任度越高，影响成功的可能性就越大；反之亦然。



几十年前，在中国，可能是一个熟人社会。而随着科技，尤其是移动互联网的发展，我们很少依赖他人，也可以生活，所以就变成了陌生人社会。



在熟人社会中，我们相对较为容易能够影响一些人；但在VUCA中，在陌生人社会的发展环境中，要去影响一个人，改变他的立场，非常不容易。



而操纵，更是会影响人与人之间的信任度。对方可能不知道，不知不觉地改变了立场。而操纵的动机，大概率利己是大于利他的，一旦被对方所识破，它的有效性就降低，或是彻底消失。



与操纵相反，影响的目的是既利他也利己，或者是利于公众，并且影响的动机和过程是公开且透明的，有利于信任的建立和增长。



正如林肯所说：



“你可以一时愚弄所有人，也可以永远愚弄一些人，但你不可能永远愚弄所有人。”


影响力，是领导者在企业成败与否的关键



对上、对下，对左、对右，除了用我们的权位去推动事情之外，如何让大家心悦诚服，发自内心，好像是在你的感召之下为了共同目标奋斗，这是一件更难的事。



很多创业初期的团队或小组织，大家会共同为了一个有意思的目标，自愿去打拼。这是除职权压迫和金钱吸引力之外，另外一种领导氛围。




影响力模型，包含了影响力的五种基本技巧（如下图所示）。






其中，果敢表达、有力说服、参与融入、鼓舞人心，这四种需要我们通过和别人的互动来达成；洞察感知，是指我们什么也不做，把改变的力量交给时间。



果敢表达



果敢表达，是可以达到一个不冒犯对方，同时充分表达自己观点的。



但中国人往往比较含蓄，东方文化是以人际为导向，大多数人会采用融入的方式，这是我们的特点。



所以，中国人很少会采用果敢。果敢指的是当我们的合理合法的权益，受到侵犯时，敢不敢直接说出来。



这是东方人较少采用的一种技巧。



2. 有力说服



说服，是我们比较常用的技巧。如果无法融入的话，就尽可能说服对方。



说服的过程，包括提供一些有利的证据和顺畅的逻辑。比如说我希望对方能够接受我的方案，这个方案有哪些好处等等。



3. 参与融入



指的是同理心的表达，希望对方能够感同身受的了解到我的难处。它一般会花费的时间比较长，而且是需要我们做出很多的情感的投入的。



4. 鼓舞人心



鼓舞人心，并不容易做到。



众所周知，乔布斯是一个非常有激情的人，这种激情就可以鼓舞人心。



但是，鼓舞人心需要领导者的能量，去带动身边人；如果你不像太阳，是很难让别人感觉到温暖的。



5. 洞察感知



颇有些道家“无为而治”的意思。



比如一个主管发现有下属发生了争吵，这时，他要不要及时介入呢？其实，在了解清楚他们争吵的原因前，要尽可能地不去干预。



我们可以先洞察，暂时冷却，比如今天发生争吵，让双方先回去冷静，明天再来处理这件事。



影响力模型中的任务导向和人际导向



其中，果敢表达和有力说服，是任务导向，有清晰的指令；鼓舞人心和参与融入，则是人际导向，从人际的角度、人的情感和情绪，来进行深入的交流。



前者更看中目标，或是利益的达成；后者人际导向的技巧，首先要对方接受我这个人的情感，或是心理上接受之后，才有可能对其产生影响。



比如，一个谎话连篇、缺乏诚信的企业家，在员工大会上发言。即使他表现得再声情并茂，他自己觉得非常鼓舞人心，但下面愿意相信或追随的人，可并不多。需要先获得别人的认可和接纳，才能对他人产生影响。





愿景是一定要实现的，是利他的，它会增强追随者的凝聚力。



大饼不一定能实现，有一定的欺骗性质，更多是一种利己行为。



画大饼的人，一般出于不可告人的目的。可能是希望达到自己的某种目的、采用某种手段，用大饼来诱惑别人，短期有效，但长期无效；同时，一旦被识破，追随他的人就会减少，或是消失。信任度就会降低或破裂。



这是他们两者的主要区别。一个是短期有效，一个是长期有效；一个增进信任，一个削减信任。




但是，很多时候，个体对于公司的愿景是无感的。



如何让愿景不只停留在口号上和纸上呢？



这里有一套可供参考的逻辑。



1. 明确服务对象



当领导者谈论愿景时，首先需要明确服务对象是谁，洞察他面临的真正的挑战或机遇；然后带着团队一起去服务，无论是内部客户还是外部客户，帮助他解决一些问题。



在这个过程中，去洞察：如果解决这一问题之后，或是三年、五年后，我们的团队会从中学到什么、成就什么；而这些东西，在短期是看不到的。



2. 愿景需要有时间线



一年、两年、三年之后，这个团队的学习和成长的东西，就会完全不一样。



以财务部门为例，通常认为，财务部门没有什么愿景，就是把账做好，但事实并非如此。



假设这一财务总监隶属于中国区的某一个事业部，手下有六个财务经理。他要了解他服务的对象——如中国区某一个事业部的业务发展，他就能够洞察他服务的事业部，他的客户，而且是内部客户，目前业务的情况如何，最需要的服务可能是什么，而非仅仅是是记账。



每一个领域，每一项业务，如果你是有心人，去和业务主管深聊，去请教他，用影响力模型的技巧，去参与融入，去洞察感知，去挖掘提问；你一定会听到他们目前业务上真正的挑战，然后看看这里面，财务部有什么事能够帮得上忙，或者能够有更多贡献。



3. 以愿景带动影响力，愿景来自于对服务对象的洞察



洞察感知的挑战，来自于必须要了解你客户实际的情况，参与了解他的业务。



很多时候，比如HRBP或财务总监，最难的是不了解业务端的问题。因为很多管理者，尤其是公司大了以后，都会变成“本位主义”，会认为守好自己一亩三分田足矣，为什么要了解别人的挑战。



长此以往，不了解业务，根本没有办法谈愿景。



愿景是一种视角，是你能够对你企业——它的生意和挑战机遇，进行探索，找到挑战和需求后，与团队一起沟通协调，提供帮助。




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- 文章素材来源：《领导力的五个层级》新书，泰普洛领导力直播第126期【吴涛/曾启袖】非职权影响力：如何灵活多变的影响他人

- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷

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