传统培训和标准化学习，无法真正让领导者内心产生改变的动力，也不可能真正释放内在潜能，达成最佳决策和效果。“教练”，正成为领导力提升的有效路径。然而，在教练市场日渐火热之时，也出现了鱼龙混杂的乱象。



- 如何找到合适的教练？

- 如何通过提问，了解清楚教练的擅长和优势？

- 为什么说甲方，尤其是负责项目的HR伙伴，必须要学会主动发球？

- 为什么说好教练，会与客户建立长期关系，而不是只关注最终结果？



以上问题，我们都将在本篇逐一探讨和案例解析。相信能为正在寻找“教练”的企业和HR伙伴，提供助攻和指引。



泰普洛领导力，作为国内早期提供高管教练服务的专业咨询机构之一，从2005年开始，我们就开始为CEO和高管提供教练服务，有多位经验丰富的国内顶尖教练。



本期，我们根据资深高管教练Jesse徐显光，在泰普洛领导力直播《教练界“老法师”徐显光：找对教练, 真的很重要! 》精华整理而成。Jesse曾在宝洁和麦肯锡任职，拥有超过20年创业和企业高管经验，是第一位获得美国哥伦比亚大学高级教练认证的美籍华裔教练，累积教练时长已超13500小时，可以说是国内极富经验的高管教练。



文章内容硬核，强烈建议企业一把手和HR伙伴收藏阅读，敬请enjoy：



“如何找到好教练”，这是企业在寻找教练过程中，经常会问到的高频问题。



其实，每个教练都有不同的“好”。比起找到好教练，找到“对”的教练，更重要。



企业要找对教练，需要避免以下五种错误：







错误1——

迷信名牌或网红-one size fits all



很多时候，企业容易迷信所谓的名牌或网红教练，认为他们可以搞定任何状况，解决一切疑难杂症。



这类错误的期待，会导致“言过其实”或“用力过猛”的情况出现。



事实上，企业需要有足够底气和充分准备，了解并选择最适合的教练；如果底气不足，反而会被乙方牵着鼻子走，完全依靠对方的临场表现来说服你。

而对处于乙方位置的教练，需要问自己同样的问题：如果你有足够的底气，还需要言过其实，虚张声势吗？


只有企业和教练双方，在相对理性和平衡的状态下，才会较容易找到“对”的教练对象。






错误2——

没有主动了解教练的擅长和优势



每一位教练，都有他的擅长点、优势、行业，擅长的领导状况、年龄层次或性别背景，比如海归、本土、研发、医药等等。



不同教练，有不同的独特背景。在他所擅长的场景下，教练可以非常迅速地共情和同理客户端的处境，在行业背景下所遭遇的各种状况和可能性。



对于甲方而言，要找到每个教练的独特闪光点，是需要提前做充分准备的。



当甲方所作的准备越详实，对企业和被教练者的需求，了解的越透彻，找的教练越匹配客户端的需求，越容易找到最合适的教练。

常见的教练类型



- 智多星 -

脑子特别聪明，什么状况交给他，都能头脑风暴出思维的火花。这类人通常是咨询或企业战略部门的背景。



- 见多识广 -

了解“江湖”的方方面面，见各行各业，各式中籍、外籍、外派高管，你的出现对他来说并不陌生。见多识广类型的教练并不少见，不管是人力资源或者是商务类的高管，到了一定年纪，都可以算得上见多识广。



- 人精 -

见多识广，并不代表精通人情世故。人精类型的教练，他们的优势，是可以迅速进入客户的处境。用跟你相通的词汇，与你进行交流，他可以见人说人话。



- 业绩卓越 -

这一类型是业务高手。无论是什么企业，大型、小型、外企、民企、国企；无论服务的哪类客户，内部客户、外部客户或是政府类客户，他的业绩表现都十分亮眼。商务类型的领导者，会倾向于选择这一类型做自己的教练。



- 多面手 -

多面手在企业中做过多种职位，开过公司，也做过顾问，经历丰富。这一类型的好处在于可以迅速进入状况，有实战经验。



每一个教练都有他独特之处，很难找到同时满足上述所有类型的教练。



甲方需要及早识别出每一个教练他的独特之处——他的强项、特质。



安全感：教练最重要的气质之一




另外有一种教练，他们一天到晚想的都是自己，偶像包袱超大，非常自我。其实，这都是缺乏安全感的表现。



当教练没有安全感，他对于团队都没有信任感，这也会感染到客户。



和安全感很足的人在一起，你很快能感觉到：我跟他在一起，可以无话不说，甚至可以把内心最痛苦的一些挣扎，与这位教练一起分享。



这是作为教练最重要的气质之一。



这样的气场养成，其实是来自不断的谦虚反思，检讨自己，虚心求教；而不是骄傲自满，充满不安全感的人可以养出来的。



甲方在选择教练时，需要把自己当作温度计：



- 如果今天你是被教练者，你面对这样的教练，你会觉得坦然吗？
- 你会觉得自在吗？
- 你需要一个名牌教练来说服你吗？


每一个教练，他的精神层面、特质、气质都各有不同，不存在最好与最差之分。



甚至于，有些被教练者就是需要名牌，或是他们本身就充满了不安感，需要一个跟他一样胆战心惊的教练，这样他才会共鸣。那么，也可以按照他们的需求找这种类型的教练。



前提是，甲方清晰被教练者的需求，和每一位候选教练的特点，精准契合。



能成为被教练者最强的大脑合作伙伴

 


合适的教练，需要对事物有着具体的客观化分析，用多元化工具查考微信息和众信息。



在与客户深入内心谈话，或是较为高端的战略、市场层面的对话，教练必须要能够听得懂，而且能够成为被教练者最强的大脑合作伙伴。



教练懂得越多，善用的越多，可以取用的工具越多，可以解读的工具越多，就更容易获得综合分析的视角。每一个人都是有多面性的。



被教练者经常会面临脑子里面有很多的讯息，想的事情很多很杂，导致大脑来不及分析的情况。



所以，很多时候，客户找教练，就是多一个大脑，双核运转。



能清晰阐述自己的亮眼成绩和擅长之处




面谈时，甲方可以提问教练，他/她个人以哪一方面更自豪，更自信，更有把握。



教练若是无法清楚地阐述自己的擅长之处，也无法清晰判断客户的需求。这种情况下，甲方很难放心将企业高管交与对方服务。



甲方不要太早露你的底牌，你应该让你面谈的教练，来阐述他过往亮眼的成绩，来自于哪些客户和课题。



这样的提问，更有针对性，更细节，也更具防伪性。



同时，甲方也可以让教练方分析企业所处的阶段。因为领导者的领导作风和企业所处的阶段密不可分，如果教练连这一点都无法分析透彻，说明他对企业、对客户的了解并不充分。



错误3——

对客户当事人（被教练者）没有充分的了解



就像每一个教练有不同的背景和擅长的点一样，客户端也是如此。



因此甲方需要谨慎选择过早给被教练者贴标签、分类或是批发式对待的高管教练。



只要是在上轨道的公司，基本上都会有一些测评报告或360，相关方的访谈或评价。而且，报告的新鲜度也很重要。







合格的教练，会通过这类报告来酌量参考对客户不同点的判别。



与此同时，教练还可以参考被教练者的过往成长轨迹、职业履历、企业的人才培养计划等等。



而作为甲方，这类资料最好提前准备，提供给教练。



客户与客户之间是不同的，需要用不同的方式寻找不同的教练。



找准利益攸关方



何为利益攸关方？就是最终为教练费用买单，为教练成果做评价的群体。



结果该由谁定义的，那教练就要为你对谁讨个清晰的行为目标，上层他们也会为所提的目标作出文字同意，负起支持及回馈的责任。

虽然结果必须由被教练人身上展现，裁判员不是他自己，打分数的人是利益攸关方。

所以一开始就必须帮助他锁定谁是裁判，由谁设目标，得根据他们来制定教练目标及行动计划。


甲方需要提早做好准备——



谁是这位客户的利益攸关方？他们想要看到的教练之后的结果是什么？怎么描述被教练者的转变成功、成长进步？评判标准是什么？

教练需要怎么证明这是成功的案子，企业才愿意拨款支付教练费用？什么样的成绩，让这项教练投资得到足够的回报？


这些都是在初期需要双方清楚、明确定义的部分，也是企业方需要找教练的原因之一。



教练可以帮助HR确认或是清晰老板的期待值，最简单的是用SMART方法，设置成长目标：



S代表specific（具体的）：思考为了实现目标，你的行动计划是否清晰？

M代表measurable（可衡量的），思考该用什么衡量是否实现了目标？也就是说，你定的目标最好是可观测的，客观的，而不是主观的。

A代表achievable（可实现的），思考目标实现的可行性有多大？

R代表relevant（相关性），思考目标是否和其他目标具有关联。

T代表time-related（有时限的）。人为的设置计划时间轴，什么时间开始？什么时间结束？什么时候又是计划的关键节点？




错误4——

HR没有主动发球



甲方要得到想要的信息，就必须主动发问。



尤其是HR伙伴，需要学会主动发球。



好的问题，才能得到好的答案；而差劲的问题，只能得到差劲的信息，浪费彼此的时间。



抓住发球权，指的是你先要知道你想要知道什么。这样的提问模式，你在企业领导者面前也会比较好看，比较有底气，更有贡献一些。



分享一个案例：老外被总公司派来做中国区leader，他们不太能看清中国目前的经济状况，也不确定这个候选人派来中国后，是“生”是“死”，能否顺利存活。

面对这样的顾虑，HR主持会议时，比较明智的一个问题——是了解教练是否有过类似的辅导经验。

可以这样提问，“您做过的诸多案例中，哪种类型、哪些情景下，是最顺心、得心应手的？”。

这是很好的起手势。

之后可以再问，为什么这个案例你可以做得很成功？

直到你了解到他就是面对这种情况的天然高手，因此，他可以帮助客户顺其自然的处理变局，处理角色转换。处理复杂的经济形势和公共政策。


在这个案例中，作为HR，区域经济、竞争激烈、成长迟缓、人员变动大……就是你面临的独特状况。



要用主动发球的方式，看看教练能否回球。



如果你发球后，即便左敲右打，对方还是没有说出有针对性的信息。基本可以确定：他可能是一个不错的教练，但不合适我们这个客户。



总结来说，合适的教练所需要具备的必要条件，一是主观特质要求，二是客观能耐要求。而上述部分就是主管特质的部分。



而客观能耐指的是，透过其他的客户的视角或者其他的相关方被他教练过的视角，或是客户留言反馈，比如先前你用过他服务的甲方等等，了解教练的客观能力。这些是相对客观的，不同的主观组在一起就变成客观。



与此同时，甲方还可以考虑值得信赖的推荐。好口碑的教练，之所以不缺客户，是因为他曾经的客户都会变成品牌营销和销售，帮他推荐更多的客户。



当然，若是初次想要寻找教练服务的甲方，在缺少经验时，货比三家同样重要。






错误5——

签约之后就完全放手，不再主动关注



第五点，甲方容易经常犯的错误是——签约之后完全放手，认为后面全部都是教练的事，被教练者已经选到自己中意的教练，成败不在于我。



这是一种极端的想法。



HR的责任，不仅帮助企业领导者找到合适教练签约；过程管理也是重要一环。



而另一种极端与之相反，三天两头追问教练进度，严重打乱教练的工作节奏。



会出现这种情况的原因，是因为HR底气不足，不敢直接询问被教练者；或是认为自己对业务不熟悉，不方便发问，只能找与自己相熟的教练讨论。



事实上，甲方在签约前，不仅需要掌握交付后的结果定义。相关方征询配合度，也十分重要。



在被教练者，通过教练服务开始成长改变之旅后，相关方也需要支持配合，否则被教练者的成长不会长久。



相关方的支持




相关方的支持，既包括相关方采集面谈时的配合，作为教练重要的信息来源，也包括被教练者的变化有没有被相关方看见，确保他的成绩不会被相关方划一个大叉，“我根本不知道他在干什么”，或者认为他毫无进展。

预算与市场价格匹配



甲方在签约前，需要了解教练的市场价格与自己的预算是否匹配。若是在签约时才提出，公司无法支付这笔教练费用，它大大超出我们的项目预算，会严重耽误双方的时间。

过程管理的频率与深度



双方在签约前就需要达成共识，对于过程管理的频率和深度或格式，有着怎么样的要求，是否能够达到，以免后续因为这方面的意见不合产生麻烦。



这样才能在签约后按照签约内容逐步展开工作。





一个好教练，需要与客户建立长期的关系，而不是只关注最终结果。



只有建立起良好的信任关系，才能持续地为客户提供优质的服务。



在这个过程中，教练通过多次交付和反馈，来了解客户的需求，提供最适合的教练服务。








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- 文章素材来源：泰普洛领导力直播《教练界“老法师”徐显光：找对教练, 真的很重要! ——5种甲方常犯的错误，5道必做的课前准备》
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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