【 前言 】



领导力潜质的概念，被提出来作为人才测评项目之一，缘于于人才招募和内部选拔晋升时的评估需求。



特别是在招募公司高管时，内部人才池选拔时，有一份清晰的潜能评估，可以预估候选人在新岗位上的胜任度。



本文，讲阐述DDI、亿康先达、合益、光辉国际及大师查兰对于领导力潜质的定义和总结。几家的观点，其实并不完全一致。



我们认为“领导潜质”，是预估一位管理者在新的岗位，能否胜任的评估要素。除了本人有足够的业绩、胜任力行为，证明胜任现有岗位，还要有足够的学习力，成就动机，符合企业要求的价值观。



因此，组织在确认潜质标准时，需要根据岗位、企业战略、经营需求确定个性化的素质要求。



以下敬请enjoy：






从“潜质”的构成项上看，拉姆查兰与另四家有较大差别，查兰的方法是唯一一个没有个性特质评估、完全围绕不同层级工作所需领导技能与思维方式进行评估的方法。



其他四家中，DDI只强调个性特质，亿康先达、合益、光辉国际则可概括为：个性特质+能力+意愿。



考虑到“个性特质”的难以琢磨、不易评估的特点，查兰的方法可算是企业评估内部人员潜能的方法中最“靠谱”（被评估的行为表现源于工作、目标岗位的要求也源于工作）、而且最易操作（不用依赖个性测评软件等，自己内部就可组织完成）的一种。



当然，如果是为了从外部搜寻人才、紧急补缺，那么CPI、DDI、亿康先达、光辉国际这类偏重个性特质的方法就更为合适。







01要素汇总


02

要素的共性特征



各家潜质要素的核心，归纳起来可用“有勇、有谋、会来事儿”三项概括，我们尝试下面这种归类维度来进行横向比对。



03

对组织能力要求的共性特征



确定“潜质”的要素标准，只是完成了第一步，如何操作到位才是真正出成果的环节。



各家都对“人才管理流程”与“筛选者的能力”提出了配套要求，即在选人、用人的流程及相应环节的能力配置方面要形成组织能力，绝不是“筛选”出人才放进高潜质人才库、工作就结束了。



（1）流程与责任



各家在筛选流程中都强调，在高层（中层）候选人/继任人的筛选过程中，最高管理层（如CEO、CFO、COO等）要介入、要达成一致（否则继任人在未来的新岗位上，会不会遇到一些“人为”阻碍呢？）。而且，他们也都会在斟选流程中，明确参与斟选过程的那些领导的管理责任。



（2）筛选者能力



对于承担评估责任的这些管理者们，企业应该重视如何提高他们的“评估能力”，否则挑选种子就很难挑准。



而且，假如企业最高层及外部顾问共同挑出了好种子，而种子的领导却不具备合适的能力，那就很难保证种子的成长效果。



换句话就是，企业你要挑种子，请先把种子的上级评定一下，避免“上梁不正下梁歪”。



这一点，对于很多企业可能都是件难度不小的事儿，因为这相当于是要从上往下盘点管理者素质。从高处动手，这种变革的魄力来自于企业自身，而不是咨询公司的工具。








评估“潜质”的根本目的，是为企业选出有培养效益的“人”，因此我们可以将视角放宽，从“选人”这一根本目标，来看以下几点需关注的事项。



“价值观”与“当前（过往）绩效”，都很重要



这两点都与目标岗位所在的企业相关，个性化很强，所以在标准化的工具中没有出现，而且，也不会有标准化的工具能够准确衡量。



这就是我们要强调的最后一点，“选人”这事儿，最靠谱的是“人”的判断——来自上级、上级的上级、下线、同级、客户等的意见，是讨论、判断的过程，绝不能将裁量权，交给所谓定量化的“软件工具”。

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- 文章来源：文章摘编自HR转型突破
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