哲学上有三个终极问题，每个人都会面对：「我是谁，我从哪里来，将到哪里去？」



其中，“我是谁”的答案，又决定了我们如何处理与自己、他人和世界的关系！可能不为我们察觉，却无时无刻影响着我们的思维模式和行为范式。



沃伦. 本尼斯在《成为领导者》一书里，直接阐明了自我认知对领导者的意义：



认识自己，意味着把“你是什么人和你想成为什么人”与“世人认为你是什么人和希望你成为什么人”区分开来。

自我认知和自我造就，都是一生的过程。除了你自己，没有人能够教会你怎样变成你自己、怎样负起责任、怎样表现自己。


每个人，只有充分地回答了“我是谁”，清晰地认知了自我，才有可能实现真正意义上的成长和领导力的发展。



而作为领导者，只有了解自己，然后支持自己、激励自己、相信自己，最终靠赢得信任，来激励他人。



本篇文章，将围绕“自我认知与领导力”这一主题，为您阐述认知自我对我们每个人的非凡意义，认识自己的卡点和障碍，以及提升自我认知的四大路径。



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老子在《道德经》第三十三章，讲：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”这一段的意思是：




老子用最精简的文字，回答了个人成长的核心问题。



一个人只有先认识自己，接纳自己，才能更好地发展自己；同样，只有认识了他人，才能真正理解他人，预测、影响和改变他人。



所谓“旁观者清、当局者迷”。事实上，我们常常对自己感到陌生。



我们大部分人，看别人很清楚，却看不明白自己。因为看待自己时，人都会自带美颜功能；当然，还有不少人会过于自卑，放大自己的缺点，而看不到自己的长处。


一个人，只有了解自己的优势和短板，才能避免因为自己的行为习惯，而导致的风险或冲突。



相反，不重视认识自己和管理自己的人，因为缺乏对自己的思维模式和行为习惯的认知，会在人性本能的驱动下，去采取行动。



而本能驱使下的人，都只能追求肤浅的幸福。这种幸福，是无意识的，就像动物饿了找吃的，渴了找喝的，因此也就无法获取真正的幸福。



事实上，除了知识技能和智力的不同，人和人之间并没有太大的差异。



所以自我认知，是个人成长的起点；真正的自我认知，应当是深入的自我探索，是对冰山下的个性特质、思维模式和动机价值观等深层次的探究。








自我认知，是个人成长的起点，也是领导力提升的起点。不照见和觉察自己的盲区，领导力的进化，就无法进入下一关。



而在认知自我的课题上，又有几大阻碍，第一个常见的心理学现象“归因偏差”，第二个是普遍存在企业家和高管身上的约哈里之窗盲区和“领导者自恋倾向”：



▶▷  “归因偏差”：人们习惯将成功归于自身，失败归于环境



归因理论，是由海德Friz Heider，于1958年提出：



人们出于对环境的理解，以及对环境的控制的需要，会产生强烈的动机，去寻求事件的成因。


海德认为人们通常试图将个体的行为，或归结为内部原因（如个性），或归结为外部原因（如环境）。



归因偏差，通常有以下三类：



1.基本归因偏差

在解释他人行为时，往往会归因于内部因素（如能力、努力、身心状况），而忽略环境因素。比如一个人上班总是迟到，我们往往会说他喜欢睡懒觉，没有纪律性；而忽略了他的住所离公司50公里，没有地铁通勤的这一环境因素。



2. 观察者偏差：

将行为者的负面行为，归因于内部因素；而行为者，往往将自己的负面行为，归因于外部因素，从而造成两者之间的认知背离。



3. 自利性偏差：

这种归因偏差，是CEO人群中非常普遍的现象。他们将成功的结果，归因于自身；而在失败时，否认自身的责任。



▶▷ 约哈里之窗与领导者的自恋情节



有一个著名的心理学模型，叫“约哈里之窗”。把人的认知分为“开放区、盲目区、隐秘区、未知区”这四个象限。



而大部分领导者的失败，都发生在“盲目区”——你自己的问题，自己看不见，也没人敢告诉你。




领导者的盲区，有些是认知局限造成的，还有些则是因为当事人甘当把头埋进沙子的鸵鸟。



除了这些盲区，领导者还容易产生自恋倾向，有以下几个特征：



1. 自大：

权力感，自我中心，相信自己会比别人好



2. 寻求关注：

努力成为人们关注的焦点



3. 不切实际的自我认知膨胀：

对自我的认知过度膨胀和不准确的描绘



4. 持续需要自我调节来加强自我认知：

自我调节，是指“人们参与调节和塑造自我形象的所有过程、机制、策略和手段，对理解个人的动机和思维模式至关重要。当现实和“自我认知”不相符时，领导者会通过自我调节来“否认”现实，强化“自我认知”



5. “缺乏尊重他人”：

对他人缺乏同理心，倾向于利用情景和他人以获得个人利益



无论是归因偏差，还是领导者的盲区和自恋倾向，都会使领导者产生错误的自我认知，从而影响决策和判断，最终影响到企业和组织的健康。








苏格拉底说：“我唯一知道的，就是我一无所知”。



他画了两个圆圈，一大一小，圈内代表已知，圈外代表未知；越大的圆圈周长越长，所接触的外围越广，未知的部分也就越多。



由此可见，知道越多的人，越觉得自己“无知”。




同理，对自我的了解和探索，也是一样。



如果一个人从未深入反思过自己，就越觉得非常了解自己；而当一个人对自己的了解越多越深，就会越发现很多方面都还不够清晰。



领导者要增强自我认知，我们推荐四种方法：



▶▷ 方法1：

“三省吾身”，最基础最简便的方法



在《个人成长五层级》中，我们介绍过，曾国藩就曾用三省吾身的方法，来提升修炼自己。



他早年在京为官期间，一度用写日记的方式进行自我批判，还定期把日记给师友批注，获得更客观而严厉的反馈。



这样的刻意练习，让他极大地提升了自己的“自知”力。



“三省吾身”的自我反思力，对个人的要求极高。更重要的是，它不足以帮助个人理解自己心理状态的真实本质。



因为这种反省，很难逃脱自己固有的思维模式。



打个比方，瞎子看见的太阳，是黑色的；聋子听到的音乐，也是安静的。



▶▷ 方法2 “心理测评”：

通过“测评工具”来帮助自己，提升自我认知



在认知自我的问题上，测评是一个快速、全面、客观的办法。通过测评，你将会比较全面地了解到自己冰山下的个性和特质。



测评工具有两个好处：



一是建立一个完善的识人框架，基于一定的框架结构进行反思，可以帮助你看到很多游离在你视线之外的个人特点；

二是测评结果，是基于大数据的常模对比，因此可以看到自己的某种倾向性，在人群中的强度。


而选择测评工具时，尽量使用纬度多、颗粒度细的测评工具。



CPI测评，从思维、人际、意志三大方面，得出关于人的39项全面个性指标。从人的个性“元素周期表”出发，建立全面识人的框架。



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▶▷ 方法3： “寻求反馈”：

借身边人或同道之力，从他人角度，给自己照镜子



在《领导力精进5个好习惯》中，我们谈过，反馈是一件强大的武器，它可以让你明白自己所处的位置和处境。



诚实、有用的反馈意见，可以帮助我们看清自己。



所谓旁观者清，发现别人身上的问题总是容易，可当问题同样出现在自己身上时，我们却很难发现；同时，即使我们不承认问题的存在，可那些注意观察我们的人，还是会很容易发现它们。



这也是约哈里之窗给我们的启示，我们自己不知道的事情，在别人眼中可能很清楚。



这正是反馈的价值所在。然而，企业家高处不胜寒，往往是非常孤独的。



在企业发展的过程中，企业家往往被众星捧月，下属言听计从。这也是企业家面临的最大挑战，这样的处境也非常危险，企业家很容易在周围人的不恰当且不真实的反馈中，迷失自己。



那么，如果一个企业家要发展自我，给真实的自己照镜子，最好有他人的参与或帮助。尤其是地位平等，认知同频，没有利益诉求，非竞争关系的朋友。但这样的人，很难寻找。



这也是近年来，企业家私董会为什么受欢迎的原因！



在私董会内部，大家都直呼其名，没有身份的高低，都要求放下身段，客观、理性的看待自己。



在私董会中，大家不仅在互相照镜子，而且是在照后脑勺。领导者们用自我觉察的方式，通过他人的镜子，真正地提高自己。而通过分享、讨论各人的案例，也能让参与者们互为借鉴、启发自己。



私董会是企业家提升领导力一个很好的工具，它能够更快、更妥善地帮领导者，建立起正确的自我认知。点此了解详情






▶▷ 4. “教练反馈和引导”：

借助教练的及时信息反馈系统



对于所有的实践、技艺类活动来说，教练都是不可或缺的角色。正如谷歌“教父”埃里克·施密特说，



“每一位著名的运动员和演员，都有一个教练。他可以观察这些人所做的事情，并能说出他们所想要表达的真正意思，什么是他们真正做得了的事，并给予观点；人们永远不擅长客观地看待自己，但是他人却能观察他们。教练就是这样一个角色，给予我非常大的帮助。”

我们都需要能给自己真实且有价值反馈的人，这是启动自我认知和觉察的起点，促使自己不断成长和进化的重要力量。



教练正是这样一个及时的信息反馈系统，如同一面明镜让你看清自己的盲点。



传统培训和大规模学习，是无法真正让个人内心产生强烈改变的渴望，也就不可能真正释放内在潜能，达到自我实现的目的。所以，教练这一精准的学习方式，顺理成章地火起来。



越来越多的企业，采用“教练辅导”这一领导力提升的方式，作为其高管，高潜，关键岗位，甚至是全员提升绩效的独特方法。






不管在哪个领域，领导者都和其他人一样，是由经历和技能形成的。



而领导者与普通人的不同之处在于，他利用所有的一切，创造出一个独一无二的新自我；他利用经历，而不被其所奴役。



他的行为是自发的，主动创造、引领变化的发生，并积极承担责任。



而这一切的发生，与领导者的自我认知息息相关。






泰普洛领导力，作为国内早期提供高管教练服务的专业咨询机构之一，从2005年开始，我们就开始为企业一把手和高管提供教练服务。泰普洛教练，有明显特征：

大部分教练是具有丰富企业实战经验的前任CEO或核心高管，能感同身受一把手和高管的困惑和卡点，能对领导者启迪思维、激发潜能，并切实解决战略和决策等难题……





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