出海，火了！


从产品出海到品牌出海，越来越多中国企业，正在走向全球化市场，寻找新的增长曲线和生命周期。


“跨文化”，也因此再次引起大家的关注和热议。虽然今天提起“跨文化”与数十年前国门刚开时大不相同，但经典的跨文化理论，还是对于实践起着深刻的指导作用。


可以说，拥有“跨文化领导力”特质的企业Leader，成为企业成功出海的关键。而理解、尊重和适应文化差异，是修炼跨文化领导力的基本入口。



- 哪些特质是出海领导者需要必备的？

- 哪些能力又是可以不断修炼的？

- 企业可以做哪些跨文化领导力的赋能给出海Leader？



在本期文章中，我们将为您深度挖掘跨文化领导力，解析跨文化领导者的典型画像及特质。文章干货满满，敬请enjoy。



跨文化领导力，是指在跨越不同文化背景的团队或组织中，领导者可以有效管理和领导成员的能力，是考验领导者驾驭和适应文化挑战的能力。



荷兰心理学家霍夫斯泰德，在文化维度理论中提出：所谓“文化”，是在同一个环境中的人，所具有的“共同的心理程序”。


因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。


不同群体、国家或地区的人们，心理程序之所以会有差异，是因为不同教育和文化背景的影响，自然就有不同的思维方式。


在跨文化环境中，人们可能拥有不同的价值观、信仰、语言、习惯和行为方式。因此，跨文化领导力，需要具备理解、尊重和适应，这些文化差异的能力。


从组织的角度，跨文化领导，就是要领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中，所实施的一种领导和协调的行为。





在企业全球化的战略中，符合跨文化领导力特质的领导者画像，我们可以简要概括为4个底层特质：



1. 自信但不盲目



对于从中国走出去的跨文化领导者，自信非常重要。如果没有自信，是无法与文化背景上比较强势的欧美领导者，进行沟通交流的。当然，不是盲目自信，而是清楚知道自己的优劣势。



2. 兼容且有底线



跨文化的过程，不是简单的输出，而是互相输出和融合的过程。但是在融合输出、接受其他文化时，一定要有底线。什么可以做，什么不可以做，哪些是道德、文化习俗和法律的底线，都需要有清晰的判断。



3. 有格局视野和魅力风范



跨文化领导者在特质层面，一定要有格局和视野，才能在跨文化的过程中，建立更好的自信，帮助企业取得商业成功。



如何建立自己的人格魅力，如何结合企业的文化和价值观，和不同背景、文化的人融合在一起，去达成组织目标，都需要智慧，而非一些简单的训练就可以达成。



4. 足够强大的心理韧性



最后，心理韧性非常重要。企业挑选跨文化领导者，目的是帮助企业出海去实施战略，达成商业目标的。这些人在海外不同的商业环境和文化背景下，往往很容易出心理问题。



有的人可能会觉得不适应，但他为了达成一定的目标，不得不在不同的文化背景中生活和工作，就会带来心理阴影。


所以，企业在挑人时，就要特别关注心理韧性比较强的领导者。后期面对不同文化冲击时，带来的问题就会少一些。



已经走在出海路上的Leader们，更要有意识有觉察地修炼自己的“领导力”内核。它不但能帮你在海外叩开人心，达成自己的挑战性目标。我们尤其建议在以下三方面，进行领导力修炼：


1. 跨文化同理心


对人有同理心，保持正念和觉察。正念领导力，指的是三观正直，而不是我们传统意义上的耍点小花招、做点小手法蒙混过关。戳此看更多正念领导力心法


跨文化环境中的对话，很容易导致信息差和双方误解。而富有同理心的人，会注意到身体语言的信息，他们会听到言语的弦外之音，以及快速觉察到文化或种族差异的存在及重要性。



深入了解目标企业的光荣历史，洞察其文化及价值观中的宝贵养分。在此基础上，深刻理解该企业所遇到的挑战与困境，以及中高层及核心人员的情感与利益诉求。



2. 愿景感召力



基于跨文化同理心，能够与对方一道探讨并形成鼓动人心的新使命、新愿景，帮助对方在组织及员工两个层面上提升。



这一过程开始得越早，就越能顺利地赢得理解与支持，从而有效减少他们大量用于观望、怀疑、抉择的时间。



3. 敏捷学习力



展现真诚的好奇心，并能主动创造各种有利于双方交流与学习的环境与氛围。从而在上述两项基础上，快速而高效地获得对方中高层及核心人员的倾力支持，甚至是激发出他们的“额外努力”，从而真正在管理上带来重大的突破与进展。




对于出海企业以及派遣去海外的工作人员来讲，在异国他乡的日常工作和生活，就是一次次的文化碰撞。



因此，企业在跨文化培训和赋能项目中，语言的提升、习惯的了解固然重要，但是绝对不能认为这些就足以帮助和支撑海外的工作和生活，而是要深入了解不同文化的背后假设。



通过多年的海外工作实践以及跨文化教练辅导，我们认为以下5个切入点，可作为企业跨文化项目的发力点：



1. 沟通、沟通、沟通


重要的事情说三遍！借用美国人类学家爱德华·霍尔（Edward Hall）的文化语境概念描述“沟通”：


在低语境文化（Low-context Cultures）中，沟通是明确、简单、直接、准确的，听懂表面意思即可；为沟通清晰，人们喜欢重复表达和书面交流。


在高语境文化（High-context Cultures）中，沟通是复杂、微妙、间接的，听话往往需要弦外之音；书面沟通较少，多为口头交流；听者要透过说话者的遣词用句猜测其潜台词。


中国文化是典型的高语境文化，无论是表达方和接收方都比较深思熟虑；对此，我们的Leader们要有高度的认知和清晰的觉察，知道自己的文化习惯。


2. 建立信任



信任可以分为：


从头脑得出的认知信任（Cognitive Trust），发自内心的情感信任（Affective Trust）。


在任务导向型文化中，信任来自合作中的相互了解程度，产生信任是基于合作融洽，让人感到踏实可靠、尊重彼此的劳动成果。


在关系导向型文化中，信任基于深厚的情感关系，比如能够一起度过愉快时光、私交甚好并互相欣赏，那么就是相互信任。



3. 领导权利的差异



霍夫斯泰德就管理话题对IBM公司10万名员工进行调研后，首次提出“权力距离”（Power Distance）理论，发现从上下平等到等级森严，不同文化者对待权威有不同态度。



东方文化影响下的权力距离指数较高，人们对不平等现象通常的反应是漠然视之或忍受，一般来说下属都比较“听话”，老板说干啥就干啥。



而西方文化影响下产生的权力距离指数较低，“权利意识”深入人心，使得他们对权力分配的不平等现象，具有强烈的反抗精神。



4. 决策风格差异



一般认为，平等的文化，会讲求民主；等级森严的文化中，老板掌控最终决定权。比如中国的民企就是典型的老板说了算，手下的职业经理人和高管都是负责执行。



那么在西方是否就都是团队共识呢？其实事情并不尽然如此，德国人的等级观念比美国人强，但他们在决策时更重视团队共识；日本人则既注重等级观念，也重视团队共识。



5. 表达异议的不同



公开表达异议，是否有助于团队或组织的成长，不同文化存在很大差异。



中国文化比较强调“求同存异”，但多数情况下，不是通过激烈冲突表达不同意见，而是小心谨慎地探索对方的语气去找相同之处；而在多数西方国家，人们更习惯于表达各自观点，哪怕可能引起冲突。



以上五大常见领导力难题，是我们在服务跨文化客户中的常见工作切入点。



▶▷泰普洛的实践和经验分享



在方式上，我们通常会采用线上线下、个人一对一辅导、团队工作坊全面结合的方式。



对于赴海外工作的人员，除了语言、文化方面的知识技能传授之外，还特地安排线下工作坊。



重点是让学员提升个人领导力觉察，并且了解并掌握他国文化的核心，熟悉在沟通、信任、领导方式、决策过程、提出异议等方面的特点。



待他们在海外安顿下来后，有针对性地安排一对一辅导、团队辅导线上课程，动态地支持他们在他国的领导力提升和个人成长，有效配合公司业务的开展。



在这些工作坊和辅导中，海外Leader们普遍会认为：在了解自己的优势和不足、明确自己的发展目标、冲突能力的觉察与提高、问题解决等方面起到积极作用。



领导力大师沃伦·本尼斯有一句名言：



“成为领导者和成为自己是同义词，就是如此的简单，也是如此的困难。”


领导者的职责，自然是要完成企业交给的各项任务，而从成人发展的角度来看，其核心也可以看做是自己希望成长为什么样的一个人，创造什么样的价值。


这个问题，也值得每一位海外Leader们深度思考。




跨文化领导力的提升是全方位的，需要出海企业对于领导力发展做出高度重视和支持。


企业对于跨文化领导力发展的投入，可以有效达成业务目标，不仅能获得财务回报，还能获得人才发展策略的成功，为企业源源不断吸引优秀人才，并且持续提升人员能力。


反之，很多出海企业的困境，都在于缺乏合适的人才支撑，甚至老板本身也并没有清晰的自我觉察和跨文化敏感度，结果不佳也是可想而知。



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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：泰普洛领导力《TikTok周受资、企业出海与「跨文化领导力」》、泰普洛企业教练《领导者的跨文化领导力——体验式工坊》
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