敏捷，不仅仅是一种管理策略，更是一种文化和思维方式，为组织应对快速变革，提供了有效的工具。



组织要想实现“敏捷”，需要将其作为一种基因，嵌入战略、文化、市场，甚至组织成员的思维和行为中。因为真正的挑战，在于能否深入理解，并应用于实践中。



本期，根据泰普洛直播陈怀宇教练《打造学习敏捷和组织敏捷》的部分精华编辑而成。从敏捷的起源、价值观、核心原则到实际应用，逐步分析敏捷在组织中如何发挥作用。文章内容硬核，实操性强，建议收藏阅读，敬请enjoy。






在当今世界，商业环境、组织架构和技术发展，正在经历着深刻的变革。我们说这样的时代，是一个“变乱交织”的时代。



▶▷敏捷的思维，能更好地应对复杂时代



在提及环境时，我们常常提到一个词——“VUCA”；还有另一个逐渐为大家所熟知的词——“BANI”。


或许你已经对此耳熟能详，甚至产生了一些疲劳感。


然而，为何会频繁提及“VUCA”呢？因为VUCA对组织的影响，是显而易见的。


它使组织变得更脆弱，组织内部的人更焦虑；同时，由于复杂性，我们很难继续用以前传统的线性方法，来处理问题；另一个挑战是模糊性，它让我们的世界变得更加难以理解，特别是在逻辑层面。


面对这些问题，我们是否有应对的方法呢？这正是敏捷思维的价值所在。


要想应对这个挑战，有四个关键词，它们分别是：


Resilience（回弹力）

Attentiveness Mindfulness（正念）

Adaption（适应性）

Transparency（透明性）


以上简称“RAAT”。



这四个词，是组织发展至关重要的方向，也是组织敏捷的特点和原则所在。


通过敏捷的思维与体系，可以帮助组织更好地响应市场变化、快速解决问题、灵活调整战略和适应未来的变化。


除此以外，拥有敏捷思维的组织，更容易识别和适应变化，从而减轻意外风险的影响。





2001年，一群软件开发领域的专家，在美国犹他州的雪鸟滑雪胜地聚集，共同制定了《敏捷宣言》。


这个宣言，包含了敏捷开发的核心价值观和原则，成为敏捷方法的基石。


随着时间的推移，敏捷理念在软件开发领域得到广泛应用，同时也开始渗透到其他行业和组织领域。


在通用汽车和Lacocca研究所，共同发表的《21世纪制造企业战略》中，首次提出“敏捷性”的概念；该报告围绕“敏捷制造”，指出敏捷性是一种满足市场快速变化需要的能力。


随着“敏捷制造”的成效逐渐被实践界认可，“敏捷性”的理念，逐步延伸到敏捷供应链、敏捷研发。


之后，DYER和SHAFER，首次从人力资源战略的视角，探索了如何构建敏捷组织，将敏捷性正式引入了组织研究领域。


企业必须将“敏捷性”，作为一种基因嵌入战略、文化、市场，甚至组织成员的思维和行为中，才能够实现组织的全面敏捷。



▶▷敏捷的四大核心价值观



从《敏捷宣言》中，提取出了四大价值观，这是敏捷思维体系的核心，也奠定了组织中的敏捷工作模式的基础。



1. 个体和互动，高于流程和工具

强调团队成员之间的沟通和相互作用，比繁琐的流程和工具更为重要；这反映了敏捷对于灵活性和团队合作的强调。



2. 有效的工作软件，高于详尽的文档

突显了实际可运行的软件产品的重要性，相较于过多详细的文档；这意味着重视实际交付的价值，而不是过多强调文档化。



3. 与客户的协作，高于合同的谈判

将客户置于合作的中心，强调与客户紧密协作以理解和满足其需求，而非仅仅依赖合同条款的谈判。



4. 响应变化，高于遵循计划

强调对变化的灵活响应，而不是过度坚持原定计划；这体现了在不断变化的环境中，灵活性和适应性，比死板的计划更为关键。




▶▷敏捷的12条原则


在《敏捷宣言》中，不仅提出了敏捷的四大核心价值观，又从中扩展衍生出了12条原则。



这些原则表面上看似简单，甚至有的管理者在阅读到第三条原则时，就产生了熟悉感，觉得已经在日常工作中讨论了很多次。


然而，真正的挑战，在于能否将这些原则，深入理解并应用于实践。


我们平时使用的许多与敏捷相关的方法、工具和方式都渗透着这12大原则：


1. 使客户满意


最优先考虑的是尽早和持续不断地交付，从而使客户满意。


普通的组织，在一开始就确定客户的需求，并缺乏变通能力。这样导致的结果是，客户的需求一旦发生更改，企业不能及时响应，造成客户的损失。


拥有敏捷思维的组织，并不会在项目开始时就完全确定客户的需求；而是更强调在整个项目过程中，灵活地响应和适应客户变化的需求，随时作出响应。


2.拥抱变化


即使在开发后期也欢迎需求变更，敏捷过程利用变更，可以为客户创造竞争优势。


实际上，组织是很难去主动拥抱变化的，甚至在做战略时，也很难拥抱变化。然而，拥抱变化，渗透在整个敏捷跟环境的互动，也就是组织、团队和战略这三个大的方面。


所以，拥抱变化是非常重要的一条原则。


3. 短周期持续交付


采用较短的项目周期（从几周到几个月），不断地交付。


4. 跨职能



业务人员和开发人员，必须在整个项目期间，每天一起工作。



5. 信任


围绕富有进取心的个体而创建项目，为他们提供所需的环境和支持，信任他们所开展的工作。


建立信任是我们常常强调的一点，我们会说互相信任，信任团队，信任领导。


然而，在实际的工作中，要构建这种信任，并不仅仅是口头上的承诺，而是需要建立一整套机制和思维方式。这不仅仅是一种心态，更是一种深入工作的信任体系。


6.面对面沟通


不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式，是面对面交谈。



7. 用户价值


可工作软件，是度量进度的首要指标。


8. 可持续开发


敏捷过程倡导可持续开发；发起人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。



9. 技术卓越



坚持不懈地追求技术卓越和良好的设计，从而增强敏捷能力。



10.简洁



以简洁为本，最大限度地减少工作量。


许多人在工作时讲究事无巨细，比如在写文档时写出长篇大论，比如产品的所有的功能都得实现再上线等，容不下有任何不完美。


实际上，这种行为只会增加一些没有实际意义的工作量，而忘记了工作本身的意义。


11. 自组织团队


最好的架构、需求和设计，出自于自组织团队。


需要注意的是，人们有被管理的需求，而完全自组织可能难以实现；因为这样的组织模式，会让每个人都变成老板，这在实际应用中难以实现。


所以，在实践中，不要拘泥于是否完全符合敏捷的定义，而是注重通过持续改进来不断优化工作；关键是能够灵活应对，并让事情持续改进，而不是过于拘泥于是否符合敏捷的标准。



因此，将自组织团队转变为自管理团队，更具有实际意义。



12. 复盘总结



团队定期地反思如何能提高成效，并相应地协调和调整自身的行为。







敏捷是一个思维的模式，它由价值观定义，以原则为指导。



然而无论是价值观还是原则，最终都要在实践当中去实现它。



在敏捷过往的发展当中，发展出了许多不同的敏捷的最佳实践和方法，敏捷实践者需要根据自身需求选择不同的实践。


下面选取了较有代表的几种：


▶▷敏捷的战略层面应用


在传统的观念中，战略被视为相对稳定和长期的概念，每一个战略持续的周期，可能长达很多年。


但随着时代变革，企业需要在稳定性与灵活性、惯性与新方法之间，做出选择。



实践：IBM业务领导力模型（BLM）



BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型），是IBM公司2004年左右总结形成的战略规划方法论，是IBM公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。


IBM公司通过业务领导力模型，将自己的战略管理方式，变成一种敏捷的管理方法方式。


首先是缩短战略周期。


与传统的战略制定不同，IBM公司会在一年当中做出两次的战略复盘跟修订。


这种一年两次的修订，通常在春季和秋季进行。这种方式，使得战略的准确性或者宏观性更强，战略修订的周期缩短。


其次，是在方法上进行了相当大的更改。


很多管理者，特别是高管层，在战略制定时要走完整流程，将信息准备非常充分。大约有50%以上的企业，在进行战略规划时，需要花费三个月的时间，以显示出它的重要性。


IBM采用了一种压缩的方式，按照业务领导力模型进行轻量选择。



将每个战略调整的权力下放，甚至会下放到一级经理，使得调整的内容能够更快地吸收和融入周期中。


事实上，所有战略的调整，重要的都是回归基本面。在战略制定中，要能够活学活用。


此外，在制定敏捷战略的过程中，需要加强认同感，即确保战略认同在整个企业中得到共鸣。


尤其是个人的核心价值观要与企业的核心价值观相吻合，这在敏捷战略形成和执行的过程中是非常重要的。




▶▷敏捷的组织层面应用



除了战略层面，敏捷在组织层面也有一定的实践。



实践：海尔“人单合一”——小微模式



在海尔生态系统的敏捷前台中，由“创客们”形成的组织，被称之为“小微企业”。



原来的员工，以前只用听从上级指挥。而在“小微企业”中，他们要为用户创造价值，也就是变成创业者、创客。



这些创客中的提案人与决策方，便是“创客”自行选拔出的“小微主”；海尔原区域事业部负责人，则变成了“平台主”。



这种模式打破了传统的公司组织模式，变得更加灵活，也为海尔带来了许多的好处。





▶▷敏捷的团队层面应用



很多敏捷的方法和工具，都是在团队层面所体现。



实践：一级方程式的赛车的维修团队——蜂群战术



“蜂群战术”(Swarm Tactics)，顾名思义，就是像蜜蜂那样成群结队地完成同一个目标；在大的目标下，每位成员都精准地完成自己的任务。



这种方法强调协同合作、分布式决策和适应性，使团队能够更灵活地应对复杂、不确定的环境。



在一级方程式赛车比赛，轮胎更换过程中，大约有20多人参与。



每个轮胎的更换，都需要三人。其中一个成员使用气动枪卸下螺母，另一个负责卸下旧轮胎，还有一个成员负责安装新轮胎。



考虑到四个轮胎，就需要12名团队成员协同作业。此外，还有其他成员进行调试和加油。



所有这些步骤，都要在最短的时间内完成。因为在赛车比赛中，任何一点耽误都可能影响整体速度。



通过这种“蜂群”的方式，使得每个人的分工明确，效率提升。世界纪录最快的轮胎更换速度，仅需1.88秒！



在企业中，蜂群战术能够让团队能够快速响应市场变化，做出迅速的决策，并适应不断变化的商业环境。




敏捷带来的好处，存在于方方面面。那么在打造组织敏捷中，有哪些关键因素？



1. 老板和管理层要有共识



要实现长期的生存并在整个组织层面产生影响，首要问题是确保老板和管理层对敏捷的支持、理解和认同，这是推动持续发展的第一要素。



2. 坚持长期主义



坚持长期主义至关重要，即使不立即见到效果，也不能轻言放弃。要保持乐观，无论情况如何；敏捷体系的构建不是一朝一夕就能完成的，要学会放下心态，不被困扰。切勿频繁变动，不断变化会对组织造成负面影响，对企业带来损伤。



3. 从小做起



敏捷有着很多方法和工具，管理者可以从小的方面开始做起；这种逐渐推进的方式有助于组织更好地理解和适应敏捷原则。



4. 借助外力



我们很容易陷入自身盲区思维中，这是一种惯性。个体难以单独推动变革。因此，借助一些外部力量，如咨询、辅导等，是对中小企业非常有帮助的做法，甚至大企业也同样如此。



2024年，希望我们都能get敏捷，这种灵活、快速适应变化的方法；持续学习、小步快走地实践、团队协作以及与外部力量合作，以推动创新和提高组织的适应性。



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