【 前言 】



马克思在《政治经济学批判》中提到，商品的销售是一次“惊险的跳跃（salto mortale）”。



随着科学技术的进步、产品服务的升级，企业销售的职能已经变得非常具有挑战性。



传统典型的销售方式即便不是一无是处，但是已经在很多领域无法保证成单。还有很多行业甚至需要两三个人一起组团才能签到合同。很多复杂的产品服务已经无法依靠单打独斗来取得客户信任，满足客户的需求。



在这样的背景下，销售人才必须要努力追求能力的“跳跃”，否则就无法满足组织的期望。



在竞争激烈的市场环境中，销售人员不仅要有扎实的专业知识和良好的沟通技巧，更要具备不断自我超越、突破自我的能力。这种能力的“跳跃”不仅体现在销售业绩的提升上，更体现在个人素质和职业素养的全面提升上。



CPI测评作为一种有效的评估工具，可以帮助销售人员识别自己的销售潜力，发现自身的优势和不足之处。通过CPI测评，销售人员可以更加清晰地了解自己的销售风格、销售策略以及与客户沟通的方式，进而找到适合自己的销售方法和技巧，提高销售业绩。



本期，泰普洛将视角聚焦销售人群，深入探讨销售人才的特征与管理方法。以下，敬请enjoy:




个性对个人的外在行为具有深远影响。有研究表明，个性对于个人成功的影响高达 70%，让个性与职业相匹配，相比较于知识、技能或者经验，能起到更大的作用。


当我们谈论一个好的销售时，浮现在我们头脑当中的典型形象是外向的、热衷于影响他人，具有充足的内在驱动力，对结果和产出有强烈兴趣的人。相反，我们几乎不太可能会认为一个内向的，不太喜欢说服性工作的，对自己没有太高要求的人，能够胜任销售的工作。

（虽然实际上有些销售岗位并不需要非常外向的人，但我们的确会对这个岗位有这样的刻板印象）


优秀的销售并非一个模子里刻出来的，他们赖以成功的因素各不相同：有的具有非常强的内在驱动力，有的非常善于建立人际关系，另外有的非常积极和勤奋，而还有一些可能对目标和结果非常执着。


传统的销售具备着如下特征，这些特征也是销售跳跃的起点。


1. 交际花

交际花类型的销售人员，也就是传统意义上的“关系型销售”，往往具备较强的人际关系开拓和建设的能力，能够积极地与客户建立关系，依靠公司资源结合自身人脉完成销售。



2. 演说家

演说家们都具有好口才，能够清晰和较有说服力地向顾客介绍产品或服务。他们不是通过拉近和客户的距离而取得成功，是通过对自己销售物品的充分自信，利用语言和表达技巧吸引客户的兴趣并激发购买欲望。



3.事业狂

事业狂通常追求成功和高目标，他们对于销售目标的实现感到兴奋，并且愿意为此付出额外的努力。他们具备充分的精力、坚强的毅力和抗压能力，能够应对竞争激烈的销售环境。


很多人无法基于对自我的准确认识，清晰定位自己的发展方向；也有很多人虽然有自己明确的发展方向，但在采取行动上却遵循了错误的原则，无法有效实现成长。


CPI测评的销售个性报告会从 5 个方面的 10 项素质，帮助评估者找到自己在销售方面的个性潜力。





传统销售特征，依然是当前很多优秀销售人才的特点，但是各行各业的最佳销售已经出现了很多的变化。这些变化大致可以分为三个方面的强化：


1.  强化合作共赢能力


在产品统一标准化的企业中，客户可选择的空间相对较小，因此销售过程也较为简单快速。



这类企业通常需要和客户建立长期稳定的合作关系，通过提供持续的服务来增加客户的信任与满意度。



与客户建立互利共赢关系，不仅仅是维系关系，更要与客户一起制定合作目标，描绘共同的成长愿景，实现双方的共同发展。



2. 强化方案策略能力


方案策略能力对于所出售产品具有一定可替代性，但又可定制化的企业特别重要。


在市场上存在多个类似的产品或服务时，客户往往会比较不同方案的优劣，并选择最符合自身需求的解决方案。


因而销售人员必须深入了解客户的痛点和需求，基于与客户沟通，灵活运用专业知识，提供有针对性的解决方案。甚至在一些情况下，他们还要帮助客户定义问题，并与客户在技术路径上达成共识。


3. 强化整合协调能力


大型企业通常由多个部门和团队组成，环境更加复杂、产品更加多元化、面临的挑战也更多。在大型企业中，项目往往金额巨大且涉及内容复杂，因而此类企业的销售人员，需要有整合协调能力。


销售人员需要能够有效地与不同部门或后台进行沟通，清晰地传递要求，并且组织协调各方资源，以确保交付的顺利高效。


这三种能力与当前to B企业的销售模式有对应关系，如华为“铁三角”、海尔“人单合一”，美的、阿里巴巴、腾讯的“小前台、大中台”等。因为本质上这三种能力的极致要求，就是分别有专门的人来负责。


特别是在较大规模的企业中，销售团队往往更加专业化，分工也更加明确。他们会将任务分配给不同的团队成员，每个人专注于自己擅长的领域。



例如，华为的“铁三角”就是负责客户界面的AR（客户经理/系统部部长），负责产品和解决方案的SR（产品/服务解决方案经理），以及负责交付的的FR（交付管理和订单履行经理），他们涵盖了最核心的三大业务体系。这样的分工能够更高效地满足客户的需求，并提供更专业化和个性化的解决方案。


根据公司规模、岗位要求的不同，这些能力会产生差异。比如咨询顾问一般都需要具备合作共赢能力和方案策略能力，但却很难在这两方面同时做到顶尖。


总而言之，这些能力不仅是销售所必需的，也是企业经营所必须的，如果能在三方面做到顶尖，那你也就具备了成为企业家的潜力。


所有人都是销售。


无论是说服买家购买我们的产品，还是说服卖家给自己看中的商品打折。


在市场经济里，我们每个人都要把自己创造并拥有的东西推销出去，获得别人的认可，才能换取我们生存所需要的东西。




通过某快消公司的区域经理的数据分析，我们可以清晰看到销售特征基趋势变化。


我们通过人才盘点方式，把该公司的区域经理分成了两大类，优秀组与一般组。


优秀组绩效表现优秀，并且这些绩效成果主要是因为内在原因。


一般组绩效表现一般，或者虽然绩效结果很好但明显是外力所致。


通过对两组的对比分析，优秀组人才在如下两个方面明显优于一般组：


更强的业务规划能力：对数据更具敏感性（分析性）、考虑问题更加深刻（批判性）、考虑长远的目标和路径（前瞻性）、思考创新的方法举措（创新性）、果断地做出决策（果断性）



更强的内在驱动力：忍受挫折或委屈（坚韧性）、按照计划采取行动达成目标（责任性）、有事业的激情和树立高目标（抱负性）、更加主动地采取行动（主动性）、对自我能力的信心（效能性）、竞争和超越他人的渴望（好胜性）。


与“传统典型”相比，他们在交际花（如自在性、活跃性）、演说家（影响性、坦率性）方面的特质虽然依然重要，但已经不再是核心。





如何构建一支能打胜仗的销售人才队伍，从上述分析看来可以从如下几个方面入手：


1. 机制建设：分工明确，各尽其能


在任何一个机构或组织中，一个良好的机制是确保高效运作的基础。


如今的销售队伍追求的并不是个人的突出，而是注重整体的效益，各种企业也在往这个方向进行销售团队机制的改革。



而改革的第一步，就是要将销售职能进行分解。销售岗位的要求越是复杂，越是应该细化分解程度。每个人都需要明确自己的职责定位、核心任务和价值贡献。这样不仅可以使整个销售过程更加有序高效，还可以对每个环节进行有效监控和衡量。最主要的是每个人都可以集中精力在自己熟悉的领域内，从而更好培养专业能力。



2. 选择人才：标准清晰，差异管理



选择合适的人才是建设良好销售团队的基础，因而标准明确是必不可少的。



对人才的选择要明确标准，并与岗位要求相匹配，可以针对专业知识、技能和个性特质等方面提出不同要求。



3. 培养人才：学既所用，轮岗历练



给销售人员匹配不同角色任务后，需要帮助他们更好发挥和发展自己的能力，培养人才是必不可少的一环。



其中为员工提供轮岗历练的机会是一个重要的方式。特别是在业务复杂的情况下，了解并掌握各个环节是非常有帮助的。



通过轮岗，员工可以接触到更多的工作内容和流程，并从中获得实践经验。这不仅有助于培养具有复合经历的人才，还可以帮助他们全面了解企业的运营和各个部门的职能，促进他们对整体业务的理解和协作能力的提升。



总之，销售人才是组织发展的重要支柱，他们需要不断提升自身能力，追求能力的“跳跃”，才能满足组织的期望并取得更好的成绩。



泰普洛领导力夏勇军老师，从北师大心理学硕士毕业后，一直在从事人才测评与发展的相关工作，接触了大批的中国领导者和管理者。他们发现：



很多人无法基于对自我的准确认识，清晰定位自己的发展方向；也有很多人虽然有自己明确的发展方向，但在采取行动上却遵循了错误的原则，无法有效实现成长。



后来，他带领团队研发出符合国人背景文化和阅读习惯的CPI测评，通过CPI，帮助更多人准确认识自己，更加有效地发展自己，了解自我的内在个性和特质，并分析工作岗位或个人职业目标的角色要求，掌握了管理和发展自我的核心原则，最终促成管理者对自我认知、职业发展和领导力的觉醒。