今年，“新质生产力”成为热词。这种“新”，带来的是对传统认知的颠覆。


新质生产力，需要创新驱动和探索未知领域。新兴行业和赛道，技术路线、标准体系、商业模式以及行业生态，都处于不确定状态。企业像摸着石头过河，没有成熟的路径可循。


不确定性，成为了科技公司的普遍难题。


作为科创公司的领导者，如何发挥“工程师思维”的优势，同时避免这种思维模式的局限，对可能的管理风险有高度的觉察，真正领导好技术团队？我们浓缩了7条领导力法则。


本期，根据王玮和李迎霜《创新驱动企业的人才管理和领导力》和刘波老师《如何领导技术团队》两期直播的部分内容，精编而成。深入探讨科技创新公司领导力的心法与特点，敬请enjoy…






人工智能与技术的发展，激荡出巨大的变革浪潮。创新能力，成为科技企业的核心驱动力。


然而，在推动技术创新的同时，业务与人员管理上的挑战也渐渐显现出来。


▶▷速度快与不确定，成为科技公司的首要业务难题


今年，“新质生产力”成为热词。这种“新”，带来的是对传统认知的颠覆。


不确定性，成为科技公司的普遍困境。


茫茫迷雾中，一个新的领域或赛道浮现，各方势力争夺地盘。谁先打赢并占据市场，谁就有可能先称霸。

然而，科技行业也如同“一浪一浪”，你可能在这一浪中上去了，也可能在下一浪中被拍下来。


另外一个难点是，环境变化的速度更快。


新技术的突飞猛进和市场需求变化迅速，导致技术迭代压力大，一不小心就会失去竞争力；这使得领导者的战略规划难度变大，不确定因素，增加了决策的复杂性和难度。


在泰普洛服务的很多科技公司，我们都很直观感受到这种不确定性和高速变化，带给每个人的挑战、痛苦和焦虑。


▶▷组织边界变得模糊，管理也更加扁平化


创新驱动型的企业，组织团队会更加扁平、边界模糊；有时候需要一边打仗，一边敏捷调整。


组织的扁平化，使得从一线员工到CEO的汇报层级减少。一个管理者带更多人，让信息上传下达的链条更短。这也意味着，每个管理者面临的复杂度提高了。


而另一方面，科技公司大多是高智商高学历的人才，每个人会都有自己的想法。


扁平化管理减少了层级，削弱了传统管理层的权威，如何在保持灵活性的同时，确保决策的权威性和一致性是一个挑战。



同时，组织边界变得模糊，跨部门合作变得频繁。


在快速发展的过程中，公司内部很多东西没有办法形成规范流程，需要大家都积极主动站出来解决问题。


在科创企业中，HRD经常面临的一个痛点是，有些同事习惯了大型组织中的职责、边界，来一个活就会说，“这是不是我部门或岗位的事”。


然而，在公司业务陡峭成长的过程中，就看谁更加有主人翁精神、创业者精神、大局观、责任心，以及快速的学习能力，谁就真的就能够在短时间内带领更大的团队。


普通领导者，喜欢别人聚拢在自己周围。


但科技巨头的CEO们略有不同，像脸书的扎克伯格、亚马逊的杰夫·贝佐斯和微软的萨提亚·纳德拉，这些经验丰富的工程师有一些共同的特质。


他们更热衷于提供支持，而不是发号施令；他们更善于提出问题，而不是给予答案；他们并不急于推销，而是倾听和学习。


他们并不以富有创见而见长，更像是促进者。


他们的使命是把员工提出的想法，而不仅仅是自己的构想，变成现实他们已经为此搭建了系统。


贝佐斯、扎克伯格和纳德拉，都是工程师出身，而不是全球领军公司中常见的销售或财务背景的领导人；他们搭建的系统，正是源自他们的工程师背景，并由此建立起创新性文化的核心，可以称为“工程师思维模式”。


工程师思维模式，是一种思考问题的方式，而不是一种技术能力。


这种思维模式支撑了一种建设、创造和创新的文化；它基于工程师惯常的工作方式，但并不局限于公司内的任何岗位或级别。


工程师思维模式主要有三大核心：民主式创新，无约束等级结构，高效协作。


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作为科创公司的领导者，如何发挥“工程师思维”的优势，同时避免这种思维模式的局限，对可能带来的管理风险，有高度的觉察，真正领导好技术团队？可以参考以下7条领导力法则：


▶▷法则1：

理解技术团队的标准，给予更多发挥空间


科研出身的人，会非常严谨，不喜欢在做方案时，有妥协或应付。


但是，任何一个技术方案的打磨过程，实际都是需要与客户等多方交流的。因此在这一过程中，时间和节奏上，都会产生冲突。


那么在这个过程，特别是供应商和客户提出很多问题时。这些问题，可能是技术人员此前没有考虑到、需要深入思考的。


对于好的研发和技术人员，一旦给他创造了一个未知空间，当他知道原来这些我也需要考虑时，他反倒觉得这个东西有价值。他一旦觉得有价值、有意义时，投入度就被调动起来了。



▶▷法则2：用同理心去沟通


很多技术人员，因为受过非常好的科学训练，形成了一套自己的思考逻辑。有时技术人员之间，也不能沟通，因为他们在细分领域内，形成了非常封闭的逻辑框架。


与此同时，他们又会认为自己是专业的，不接受所谓的“外行领导内行”。


作为管理者，与他们沟通时，一定要有同理心，去理解他们。


同理心不仅有利于内部员工的工作体验，重塑组织活力，也有助于企业更敏锐地感知到客户的需求。


正如微软CEO萨提亚所说：


企业的核心是需求创新，创新的真正来源是对于客户未得到满足和未阐明的需求的理解，而这一切需要对客户深刻的同理心、全然的好奇心、强烈的共情和关怀才能做到。

在产品研发的过程中，唯有深刻的同理心和强烈的共情、关怀能力，才能全方位地聆听并理解客户的真实需要；最终借由不断革新的技术，创造更多能够引起共鸣、受欢迎、带动公司业绩增长，并且为社会带来更多价值的好产品。




▶▷法则3：敢于示弱和承认错误，奔赴共同成长


对一个团队而言，很多化学反应的产生，是需要大家一起参与到某些共同的经历中。


作为技术团队的领导者，要及时认错，如果错了还不承认，就叫双重愚蠢。


当团队成员都是技术或专业出身时，他们知道在整个成长的过程中，犯错误是正常的。


作为领导者的你，如果承认某样东西你并不了解，没搞明白，他们反而会觉得你很谦虚，是个优点；但如果你错了，还不承认，还傲慢，这样很难得到技术的认同。


在做建设性讨论时，首先，要确认你的观点是什么；其次，讨论的内容，应该是逻辑与假设、信息来源、推理过程。


对技术人员来讲，他们喜欢这样的沟通形式。在这个过程中，他能够呈现自己的专长——我做了多少分析，得出了什么样的结论。


某种意义上来讲，这也是和专业技术人员打交道的窍门——从示弱到共同成长。



▶▷法则4：

能识别有潜力的技术人才


技术人才，要转化成优秀的管理者，是非常不容易的。


事实上，确实有一部分不适合做管理者的技术人才。那么，能从技术人才，成功转型为管理者，需要具备哪些特质呢？


首先，对客户的关注度，以及对他人的关注度，是非常重要的。


第二，是同理心。只要具备同理心的人，就会是一个非常好的沟通者。因为同理心强的人，能够站在对方的角度考虑问题，看到问题的视角也会相对开放。


第三，是抽象归纳能力，也就是概念思考能力要强。


技术人员成为技术管理者时，基本上路径都是解决相对偏复杂的技术问题。在这种情况下，有一定的概念抽象能力和指引团队的能力，就能够胜任这一角色。


但是，如果不具备一定的沟通能力和对客户的理解，还有谦逊特质，上述能力就无法体现和发挥。


第四，乐于分享。


知道了愿意说出来，愿意把怎么想的告诉大家，而不是谋求技术上的权威。


当然，内心开放，不意味着性格一定外向。大部分的技术人员，外向的比较少。意愿是最重要的。比如沟通时，说的不多，但每句话都能说到点上。


乐于分享的意愿里面，蕴含着他愿意承担责任，或者愿意主动做事。


当一位技术人才拥有这些特质时，就比较容易往领导者的方向去培养。





▶▷法则5：需要感性与理性并重


技术人员往管理人员转型的时候，会同时有感性和理性两个层面的变化。



很多技术人员认为，管理简单，技术复杂。


其实，单纯从理性的思考逻辑上来讲，优秀的管理人员一点都不简单，他要思考各个维度各个层面的事情，还要分轻重缓急。


反过来，从感性的角度看，技术人员做管理，第一个重要路径，就是——理解客户。


因为商业中，不管哪一个技术，都是围绕着价值创造来的。如果你能在对客户的理解和创造价值的过程中，产生一些新感触，那就意味着你的感性能力，如倾听、沟通、说服等等，等会有所进步。


作为一个技术Leader，往上晋升时，能理解客户的声音是很重要的。这样就把客户和技术之间的桥搭起来了；而对组织来说，这是一个不可或缺的角色。


如果感性和理性这两个能力，能同时往前走，领导者的能力培养，就会发展比较均衡。



▶▷法则6：

发现和定义问题，比解决问题更重要


一个好的技术专家，衡量他水平的是——发现问题和定义问题的能力，而不是解决问题的能力。


但凡是解决问题，就已经有一个非常清晰的期望。什么叫问题？我们有一个简单的定义——期望与现实之间的差距，就叫问题。


如果你不知道期望和现实之间的差距在哪，就无从谈解决问题。


而定义问题的复杂度，在于谁的期望，什么样的期望，能否量化，能否结构化，不能够结构化的部分如何描述，现状又是什么等等。


这一系列的分析和识别的手段，如果都具备了，相当于解决问题已经有路径了。



▶▷法则7：

用好奇心和探索精神，打破对于“不确定性”的厌恶


技术专家成为卓越管理人才的角色，在心智和思维层面比较大的卡点，在于对不确定性的厌恶。


他们希望有一个既定模式，可以预估、规划，最好别有偏差。这是很多技术人员走向管理者，特别做CEO、一把手时，一个非常大的挑战。


他们一不喜欢领导变，二不喜欢客户变。


但是，这本身就是非常有意思的悖论：


作为一个技术专家，你喜欢的或你引以为豪的，是你的探索精神，是你的创新精神，那为什么不喜欢变化，不去拥抱不确定性呢？


科学的本质，是一个范式的限制。我们现在知道的所有科学，只是一些人画了一个圈，有了一个自洽的逻辑，而且在特定范围内，按照它的逻辑去走。


但这究竟是不是科学呢？


如果没有对宇宙无穷探索的精神，没有这种好奇心，就没有办法应对这种不确定性。


所以，一个真正的商业领导者，他一定能学会面对社会和管理的不确定性，突破原有的教育经历、概念思考和思维范式。

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