关于战略，一种普遍的迷思是：战略，就是实现目标的计划。

但设定目标时，如果不能先确定什么是重要的，资源将被分配到哪里，那么这个目标就如同无源之水、无本之木，无法被真正达成。

管理大师德鲁克曾说：

“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事。”

所以，战略不是目标，而是解决问题的方式。

战略首先是选择和排序，要先回答企业去往何处、要做什么的问题，然后才是怎么做，怎么达成目标。

- 为什么说战略规划并不是预测未来？

- 企业做战略，常见的坑点和陷阱是什么？

- 如何理解德鲁克所讲“战略的执行是一门艺术”？

- 哪些基本原则，可以让战略更好地执行和落地？

以上问题，我们都将逐一讨论。本篇根据伟事达私董会052组教练刘波《战略的逻辑和陷阱》和088组教练刘新《从战略到执行的桥梁》

两期直播的相关内容，精萃而成。建议企业家和高管收藏阅读，敬请enjoy…


大多数人，会陷入一个认知陷阱，认为当下工作的紧迫性，优先于战略的制定。

事实上，在战略规划的实践中，规模大的公司更重视制定战略。因为大公司的企业家，深知战略规划，对企业盈利和员工士气，有着巨大的影响。


战略规划，让企业在今天开始，做迎接未来的准备。它要问的是：

- 为了迎接不确定的未来，我们今天必须做什么事情？

- 当前的思考和行动中，必须包含什么样的未来性？

- 我们必须考虑什么样

的时间跨度？- 我们现在如何运用这些信息，做出合理的决策？


▶▷战略规划不是预测未来

战略规划，并非是对未来的设计。

任何试图设计未来的行为，都是徒劳的；因为未来本质上，是不可预测的。试图掌控未来，只会让我们对当前的行动，产生怀疑。

如果还有人抱有幻想，认为有能力预测短时间内的事，那么不妨看一看昨天的头条新闻，看看有哪些事，是谁能在十年前就预见的。

我们首先需要接受这样一个事实——人类的预测能力非常有限，特别是在超出短期的情况下，预测几乎毫无意义。战略规划之所以必不可少，正是因为我们无法准确预测未来。

▶▷战略规划所涉及的，是当前决策的未来性

决策，只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是所在组织明天应该做什么，而是要回答上面提到的：

为了迎接不确定的未来，我们今天必须做什么事情？

决策是一台时间机器，把大量不同的时间跨度，同步为一个时间——现在。

只有现在，能够做出决策；但是我们在做决策时，不能只是为了现在。

每个决策都存在“短期”和“长期”两个方面。但是，谈论短期规划和长期规划是毫无意义的。

有一些规划导致现在的行动，但它们是真正的规划、真正的战略决策；有一些规划谈论的是未来的行动，但它们只是一些梦想，甚至是不做思考、不做规划、不采取行动的托词。

规划的实质，就是在了解决策未来性的情况下，做出当前决策；是未来性决定时间跨度，而不是时间跨度决定未来性。

战略规划，需要做出有风险的决策，需要有条理地舍弃过去，需要对创造预期中“未来所需的工作”，进行明确的界定和分配。

它的目标是——立即行动。

对此，英伟达创始人黄仁勋曾多次提到，战略的目标，就是做好手上每一件事，立即行动，未来自动会走来。

战略规划，并不是用事实代替判断，也不是用科学代替管理者。

它甚至不会降低管理者的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用，这就像生物学和医学不会降低医生的这些品质的重要性一样。

相反，系统地开展规划工作并为其提供知识，强化了管理者的判断力、领导力和远见。

一个完善且成熟的战略规划，可以为公司发展指明方向。

实际上，我们在前期战略规划上花费的时间越多，后期在“救火”上的时间就越少。

但在实际操作中，企业常常会遇到各种陷阱；正是这些陷阱，导致战略目标的偏离或失败。



▶▷陷阱一：战略制定和执行的割裂

在实际操作中，很多战略顾问将制定与执行割裂开来，专注于战略分析，而忽略了执行，导致无法推动有效的执行。

这种割裂，主要是由于角色设定的不同。

波特五力模型中，提到了一个非常重要的点——谁来制定和执行战略？我们通常会认为，领导者只需要思考战略制定，具体的执行由下属来进行。

实际上，这便是一种割裂。

这会导致CEO盲目自信，认为“战略没问题，只是下属执行不到位”。这种思维，往往导致战略与组织的脱节。

对于CEO和企业来说，战略、组织和领导力是不可分割的。

战略制定过程中，执行的困难若未被考虑，战略便会失去实际意义。因此，一个重要的原则是：无法执行的战略，就是错误的战略。

领导者必须必须将执行的可行性考虑在内，包括市场环境和资源，而不能仅仅分析外部机会，而忽略了组织的实际条件。

战略制定到执行，本质上是一个迭代过程；它不是一个固定的东西，而是一个需要不断修正的过程。

▶▷陷阱二：目标宏大，缺少对现实和能力的客观评估

许多企业在制定战略时，往往会设定非常宏大的目标，希望通过激发团队斗志，来实现快速增长。

然而，过于关注宏大的目标，而忽略对现实情况的评估，往往会导致失败。

特斯拉在2017年发布Model 3时，伊隆·马斯克设定了一个宏大的目标：每年生产50万辆Model 3；然而，特斯拉当时的生产线和供应链并未做好充分准备，结果导致了严重的生产延

误，甚至被马斯克自己称为“生产地狱”。

目标的设定必须基于对企业当前资源、市场条件、以及执行能力的客观分析；否则，目标再宏伟也难以付诸实践。

在制定战略时，领导者必须考虑实际情况，包括市场环境和可以动员的资源。成功的战略，不仅要符合企业的现状，还必须匹配企业的资源能力。

目标需要宏大，但必须建立在对现实情况和能力潜力的客观评估之上，这样的目标才能真正指引企业走向成功。

▶▷陷阱三：战略固化，忽视市场变化


许多企业，在成功后容易陷入“战略固化”的陷阱，即一旦制定了战略，便认为这是不可更改的“路线图”。即便市场环境发生了变化，也不愿意或难以在执行过程中进行调整。

这种僵化的战略思维，往往使企业失去了应对新挑战和抓住新机会的能力。

诺基亚就是一个典型例子。

作为曾经的全球手机市场领导者，诺基亚在功能手机时代取得了巨大成功。然而，随着智能手机技术的兴起，市场环境发生了巨大变化。

尽管诺基亚早期意识到了智能手机的趋势，但由于过于依赖过去成功的战略路径，缺乏对新市场趋势的快速适应，最终未能在智能手机市场中保持竞争力，导致溃败。

市场环境是动态变化的，企业如果缺乏灵活性和适应性，很容易与市场变化脱节，最终导致战略失效。

因此，企业在战略制定与执行过程中，必须保持足够的灵活性，及时根据市场反馈和竞争环境的变化进行调整。

僵化的战略，只会让企业错失良机，而能够及时调整的战略则能帮助企业在不确定的市场环境中获得成功。

正如德鲁克所言：

“战略是商品，执行才是艺术。”

本质上，战略是企业在竞争中生存和发展的指南针，而真正决定成败的，往往是战略的执行力。


▶▷原则一：纵横一致性

在战略执行过程中，最重要的是纵横一致性。这不仅是战略规划的核心，也是执行中必须反复检验的关键环节。

在战略制定和执行过程中，领导者必须明确一点：

这项战略是否仅仅关注某个部门的目标，还是已经考虑到了跨部门的协作与影响？

例如，质量体系在生产、质量以及服务部门如何分别体现？这些部门的理解是否一致，前后是否有连贯性？

这些问题，都需要深入探讨，以确保战略的实施，不会因为部门墙而受阻。

很多企业在跨部门沟通和协同上遇到问题，往往是因为各个部门倾向于只关注自己的指标，缺乏系统，来确保整体的一致性。

如果没有系统，单靠自觉，去维持部门间的协作，是不现实的，最终会使战略无法落地。

目前，越来越多的企业，会用“咨询+教练”的模式来推进战略。

这种模式的优势在于，教练不仅帮助企业梳理战略，还通过不断的提问和引导，确保企业在执行时，真正落实了战略的每一个环节。

P.S. 过去20多年，泰普洛的资深实战教练，陪跑多家成长型企业，不仅帮企业梳理战略，更通过教练、工作坊和内部私董会等多种方式，帮助战略在内部的执行和落地，点此预约泰

普洛领导力服务泰普洛服务不停地追问和验证执行的逻辑，确保每一步都符合战略的初衷，从而避免落入“虚假战略”的陷阱。

确保纵横一致性，建立有效的协作体系，是确保战略成功的关键。

▶▷原则二：责任明确化

在战略实施初期，企业管理层需要达成广泛共识，确保所有人对战略目标有统一的理解。

不能直接将战略目标，交给某个部门去执行。因此，界定和承诺，就变得尤为重要。

这个界定和承诺，不仅仅是确定负责人，而是确保这个负责人在公司内，有足够的影响力，能够推动战略目标的落实。

通常，合适的人选是CEO，或公司内部具有相当权威的人物。这个人需要承担起公司全年重要事务的责任，并确保资源的调配和执行力。

有些企业会非常正式地对待这一责任，甚至通过立“军令状”的方式，来强化承诺。

当企业真正落实这些步骤，并由具有影响力的领导挂帅，形成跨部门的虚拟团队或项目组时，战略的实施，才算真正走上正轨。

在这种框架下，企业的经营分析会和战略复盘会，也变得更加聚焦；不再是各部门各自汇报，而是集中关注那些关键战役的进展。

如果某个部门的工作进展顺利，但未能推动战略目标的实现，那说明部门工作与整体战略的契合度不够；因此，企业需要不断调整和优

化，确保所有部门都在为战略目标服务，而不是单纯完成自身的任务。

▶▷原则三：执行破常规

最后，在执行层面上，不能简单地认为把指标分解下去，大家按部就班完成就行。有两个关键点，需要特别注意：

首先，部门的日常职能工作，并不能代表战略的执行。

每个部门都应思考，为了达成公司的战略，必须要突破的关键目标是什么？

换句话说，财务部不能仅仅满足于完成日常财务事务，销售部门也不能只关注日常的销售任务，而是要把部门的工作与战略的核心目标紧

密结合起来。

其次，在执行过程中，企业必须学会设置“引领性指标”。这些指标与“后向性指标”不同，前者是用来引导和监控执行过程的。

例如，如果你设定了半年内减重20斤的目标，那么这个目标本身是一个后向性指标。因为只有到半年末你才能评估是否达标。但这时如果

未达标，已经为时已晚。为了完成这个目标所作的阶段性目标，例如每天步行一万步，则是引领性指标。

通过监控引领性指标，负责人能更早地发现问题，并及时调整策略。

要确保战略真正落地，必须结合引领性指标和后向性指标，这样才能监控和指导团队的日常表现，促使他们持续朝着战略目标迈进。

战略的制定与执行，是一个环环相扣的系统。

它不一定需要特别复杂，但必须是从头到尾逻辑清晰、操作顺畅的，才能称之为真正的从战略到执行的过程。


泰普洛领导力，作为国内早期提供总裁教练服务和企业成长陪跑的专业机构之一，从2005年开始，我们就开始为CEO和高管提供教练、

培训和领导力服务。泰普洛教练以结果为导向，陪伴企业领导者可持续成长。扫码预约泰普洛实战资深教练，为你解决战略难题


| 版权说明 |

- 图片来源：pexels,unsplash

- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越- 文章素材来源：泰普洛领导力直播《战略的逻辑和陷阱》、《从战略到执行的桥梁——必赢之战》

- 如需转载，请加工作人员微信 qyj9612，备注“转载”，进转载群；后台回复“转载”，看转载详情