- 前言 -

最近10年以来，人才盘点逐渐从头部企业走向千家万户，如果哪家企业不重视人才的管理，尤其是对人才的分类管理，都不好意思说自己是一家管理先进的组织，也不能充分展示自己区别于竞争对手的核心优势。

当前整个社会转型发展的背景下，以人才盘点为关键的人才管理工作，其重要性不言自明。但是就整个社会的人才管理能力而言，还有很大的可提升空间，人才资源的配置和打造，还有很长的路要走。

我们在过去接触了大量企业的人才管理实践，也帮助很多企业优化了他们的人才管理体系，这其中作为承前启后的关键，大家在人才盘点部分的操作，尤其值得观察、总结并分享，以期更多的企业可以把人的价值发挥好，为组织和社会的进步贡献力量。

相信对每一位管理者，都会有所启发。以下敬请enjoy：


对人才盘点的实践，目前大部分企业的操作，可以分成五个阶段：

阶段一：“人才什么？什么盘点？人什么点？”
阶段二：“我们也有做人才盘点，我们用的是九宫格”
阶段三：“我们给全员做了360，做到了数据驱动的人才管理”
阶段四：“我们采取了较为体系的方法对后备队伍和关键人群进行了盘点”
阶段五：“每年我们都会开展自下而上的由全部管理者参加的人才盘点”

阶段一的组织对人才盘点的工作尚无清晰的认识和了解。而阶段二的组织最容易获取的认识就是“九宫格”，只要把人都放到格子里，就算是完成了工作。阶段三组织开始认识到标准、方法和数据的重要性，但并未真正把握做好这件事情的关键。阶段四的企业会用一些较为体系的方法，比如用“在线测评+述能会”来有效地盘点人才。到阶段五的企业少之又少，这些企业已经把人才管理工作融入到组织经营管理之中。


处在前四个阶段的组织，在开展人才盘点中，常常会表现出如下常见的一些问题：

只依赖测评
用在线测评、调研的结果，来替代人才的决策和判断，准确度无法达到预期，所以会摇摆在“测评万能”和“测评无用”之间；

标准不清晰
评价人才的标准过于简化，要么是人才标准无法反应组织或岗位的要求，要么就是只有能力的定义却没有能力的尺度，无法清晰量化；

业务没关联
有的组织会用一些案例分析、小组面试、行政能力测试等方法来评价人才，至于这些人在工作中是如何行动，评价结果如何影响绩效，则毫无洞察。

信息无交流
也有的组织会组建人才管理委员会，但过度追求“形式公正”而非“结果有效”，由评委各自打分后求均值，看似公平，实则“缺乏交流，责任扩散，信息不对称”；

不注重发展
还有的组织会把盘点当成是组织对员工的刺探，盘点就只是评价，不顾员工感受，不关注人才的发展，令员工觉得很神秘，也会失去群众基础；

能力未内化
这是最常见的问题，在盘点中不把人才管理能力的内化当成关键成功要素，不把内部各级管理者的人才管理能力提升作为重点，即便是年年都做人才盘点，也不可能塑造出组织的核心竞争优势。


基于对众多组织在人才盘点工作中的观察和总结，我们分享五个做好人才盘点的关键要素，以及基于这些要素在人才盘点中可以有的一些行动设计：

准确可靠
对内部人才的评价，相比较于对外招聘，有更高的准确度要求，否则就会影响内部氛围。对外招聘人才时，只要招进来的1个人还不错，大家并不知道错误地拒绝了10个候选人中更优秀的9个；但是在内部人才盘点中，10个优秀的人才只要有1个被错误地评判，就会产生极大的不公平感。

领导共识
组织用人不是走流程，而是要洞察人才促进业务发展，因此需要有管理者的识人用人共识。这种共识需要有充分的信息交流，甚至是对人的激烈争辩。所以如果中层干部的盘点高层不参加，基层管理者的盘点中层不参加，盘点结果的价值就等于0。

业务密联
盘点要谈与具体业务相关的事情，要看到人是如何做业务，如何思考和行动的，而不是没有共同语言的让人不懂的专业方法。中国企业的老板们，大部分信奉“眼见为实”，而是不相信所谓第三方权威，所以国外企业常用的评价中心，在国内企业其实没有生存的空间。

发展导向
组织的竞争优势来自于队伍的不断进步，而人才盘点也不应该放弃对人才的发展。从员工的角度讲，参与人才盘点如果等同于“脱光了让医生看，医生却不给诊断报告”，那么他们的内心一定是不满意并且恐慌的。所以盘点不仅要探明人才能力的真相，还应当帮助人才不断进步。

能力内化
人才管理是组织的核心能力，人才盘点的方法、工具、流程，尤其是能力需要内化沉淀。华为的任正非讲“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”。对人才进行有效管理的能力，绝非是HR部门可以一力承担的，而必须要有各级管理者的意识和能力作为支撑才行。

基于这样的关键要素，在人才盘点方案设计时，如下一些行动设计会更有助于组织做好人才盘点：


一家企业之所以能够赢得市场、持续成长，归根到底还是在人才。每个领导者都非常了解组织对人才的需求，但缺乏盘点整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。

人才盘点能帮助企业对组织结构和人才进行系统管理，实现人才的增值。


本课程可以帮助众多HR和管理者，全面了解企业人才现状，通过学习人才盘点工具、模型、实践等系统内容，配合实战演练的方式，帮助学员更好地掌握人才盘点技巧，并有效地进行转化与落地，成为真正的业务伙伴，从而为企业创造价值。



01 避免用错人带来的风险，重塑组织人才观和人才队伍

02 避免空缺岗位：迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本远高于岗位空缺带来的风险

03 避免新任管理者不适应新岗位带来的风险，助力盘活人才资源，实现优胜劣汰

04 避免人才培养不力带来的风险，为组织保留核心人才


人才盘点案例演练
你是一家集团公司的HR，你即将组织3场子公司的人才盘点会议，这3家公司处于不同的发展阶段，你可获得的资料包括：
- 公司的战略、市场环境、经营情况以及面临的业务挑战
- 3家公司15位管理者的人才信息（包括个人履历、绩效、测评结果以及开放式反馈）







实战经验
工作10余年来，致力于人才管理和领导力开发，曾任联想高级组织发展专家，对企业的业务运营和操作实践有深入的理解；曾在HayGroup等咨询公司任职，在组织战略发展、领导力开发、企业大学等领域有深入研究。

专业背景
著有《人才盘点》一书，在企业人才战略制定、高端人才测评与识别，以及领导力发展项目设计领域，有丰富的经验。同时，对人才测评领域有精深的专业积累，自主开发了多项领导力调研工具，对高潜人才的潜在个性特质也有深入的研究，接受过PDP、OPQ、HOGAN等测验的教练认证。

主讲课程
卓越人才管理师、卓越人才测评师、卓越面试官、CPI解读认证......
参加即送

• 参训学员可免费获得人才盘点独家工具手册一套
• 现场有机会获得李常仓老师签名版《人才盘点2.0》一本