| 前言 |

- 如何理解战略是做正确的事，而非把事情做好？

- 为什么说重要且复杂程度高的战略问题，需要有不同背景的能人，从多个角度给予建议？

- 中国文化中“求大崇大”的情节，如何影响着企业家的战略和心态？

- 为什么在今天，多元化战略的失误，可直接让企业元气大伤？

- 全球领先的CEO发展机构的伟事达决策模型，又是什么？

- 哪些人性的弱点，正成为影响中国企业家持续成功的底层因子？

上述问题，我们都将在本篇详解。

本文作者周戌乾，于2002年创立泰普洛领导力并运营至今，于2014年成为伟事达私董会全球认证总裁教练，他带领的伟事达私董会中国CE010组 已7年；曾先后执教于上海财经和复旦大学，也曾担任外资跨国公司中国区负责人；还参与创建国内企业家与学术界交流平台——春秋书院，许纪霖教授、刘擎教授等学术大咖都是书院常客。

在近20年顾问及7年总裁教练的观察中，他总结和分析了中国企业家在战略和商业模式层面，最常见的问题。而国企/外企的职涯，为众多民营企业家长期服务的实战经验，又使他在观察问题上有多样视角和深度体悟。

相信对每一位中国企业的管理者，尤其是企业一把手，会有所启发。以下敬请enjoy：

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| 全文共计4654字，预计6-8 分钟 |

上一篇《识人用人、空降兵与“老臣”》中，我们谈到了识人和用人。本篇，我们谈谈企业领导者，另一个常见且可以避免的错误——战略及商业模式。

商业模式（可实现盈利或获取有利市场地位的业务模式）的不确定，需要不断探索适合当前和未来发展的最佳模式。而这也是许多中国民营企业，在发展过程中较突出的问题。

而企业家在这方面的问题，主要表现在以下几点：

1. 长期机会主义，关注风口，而不注重战略，尤其是长期定位；

2. 在资源尚不充分的阶段，便实施超过企业能有效支持的商业模式和扩张战略；

3. 当原有核心金牛产品已收获多年时，仍停留在舒适区，不去聆听市场的声音。

下面，我们就来逐一分析这几大问题：



- 01 -

问题一：企业家的长期机会主义

我们先来谈谈企业家的长期机会主义。

对于靠自己一路白手创业起家的企业家来说，机会主义是再正常不过的。当代中国民营企业，在创业阶段，基本上都是看到一个风口，再抓机会的。而在改革开放早期，创业风口确实遍地都是。

但许多企业家的问题在于：当企业进入平台期，而且遍地是红海时，继续关注风口而不注重战略，一旦国家政策或市场情况发生重大变化，企业则会陷入困局。

比如，最近政府对医疗器械、耗材、药品等集中采购的指导要求，就会使国内一大批医疗产品分销商的业务，难以为继；再例如，前些年高铁投入极为迅猛，今年政府开始控制高铁发展，大批高铁配套供应商不得不另辟市场。

这类企业非常多，行业分布也很广，比如专注渠道的各类产品的分销商，各行业中比较依赖国家政策形成市场的各种企业。最近一段时间，由于市场及国家政策的巨大变化，有不少这类企业面临重新界定战略，或梳理商业模式的压力。

其实，靠销售和组装进口交换机起家的华为，早年也是这类企业。但是，作为企业家的任正非，很早就意识到：不能仅仅靠原有商业模式，企业要发展，需要确定新的战略。华为后来的成功，与任正非超越长期机会主义的战略思维和前瞻眼光，是密切相关的。

●企业的长期战略和产品定位不清晰

企业的长期战略和产品定位不清晰，也是非常普遍的情况。

对战略和产品进行定位，需要企业对自身所处的环境因素、市场特点、竞争对手、SWOT情况等方面的信息，有深入的分析和讨论。

许多企业家商业意识极强，但习惯依靠直觉判断；而非结构性的分析手段，来确定企业的短期战略；或者不讲战略，只讲短期如何获利。在当前不确定的市场环境下，风险是极大的。

●伟事达决策模型



在伟事达私董会的小组会上，我们会常常提到伟事达决策模型（见下图1和2）。

这个决策模型，倡导我们作为领导者，在解决围绕着愿景、战略、团队、文化，所作的客户、人才、财务、运营方面的决策时，要根据问题复杂度和重要性的递增，依次使用本能直觉（instinct）、逻辑判断（judgement）和多个角度（perspectives），进行探讨。




重要而复杂程度高的问题，一定要由不同背景的能人，从多个角度给与建议。

事实上，注重战略以及梳理可持续的商业模式，已经是所有市场化企业面临的重大优先事项。

- 02 -

问题二：在资源尚不充分时，就开始盲目扩张

这个问题的实质，是由于一些企业家过于浮躁的心态所致。

中国文化里有一种求大崇大的情结（也许和国家的幅员广大有关），各类事情凡冠以“大”或表现“大”者，似乎较易受到尊崇。

所以，受世风影响，中国的企业家，很少有像欧美和日本的一些同行，意在做“小而美”的企业，大都志在让企业成为“巨无霸”。


在改革开放以后，中国几十年顺风顺水的经济增长环境里，中国本土企业以小博大的做法十分普遍。虽然失败例子不少，但确实也有一些幸运事例。

但是，以往成功之法，并不一定适用于当下。在近几年新常态之下，这样的做法，且不说风险较大，即使有惊无险，也会有碍于企业的健康成长。

实施超过企业能有效支持的商业模式和扩张战略，主要问题体现在：

1）当企业在资源还很有限的条件下，就进行跨区域，甚至跨国界扩张，使得资源更加紧张；

2）在产品多元化发展上，只考虑机会，没有充分利用企业原有的核心能力，也没有与原有产品线形成协同效应。

前一种情况非常普遍。

●跨区域扩张前，你是否有考虑过这些问题？

中国地大物博，做企业的人，极容易有地域扩张冲动，加上全球化时代和跨国公司的榜样，许多规模不大的企业都在跨区域，甚至跨国界扩张。

但问题在于，企业在做出多地域布局决策时，是否考虑过自己的企业在本地区、全国的占有率水平？多地域运营带来的管理复杂度以及运营成本的因素？

跨区域乃至跨国界扩张，对于内部管理的协同性要求极高，当内部管理还处在体系不顺和低效阶段时，多地运营会明显增加管理成本，使得效率问题更为突出。

●成本领先思维中，潜藏的误区

从现实条件看，中国绝大多数企业采用的通用战略，还是成本领先（cost leadership）。一个误区是，大部分企业控制比较紧的，还是物料成本和人力成本；但对于运营成本以及时间和空间的使用成本，则不够重视，因而导致业绩不佳。

中国幅员广阔，不同地区发展水平差别很大，同一种经营模式在另一个地方的推行，很可能会有不同效果。这对于成立时间不长，规模不大的企业，会有很大的挑战。

上世纪90年代及本世纪10年代，进入中国的跨国公司，大都以财富500强为主的欧美日大公司。即便它们跨国经营经验丰富、实力雄厚、管理良好，不过还是有铩羽而归的。而当今不少中国民营企业家，在这一方面的认知，还是不够清晰的。

例如，一家总部在广东的海外上市公司高管，告诉我：

他们在成都搞了一个研发中心。本想降低人工成本，结果发现高级研发人才的薪酬成本和沿海地区，几乎相差无几。虽然租金和中初级研发人员的薪酬成本低了一点，但因人员的交通和时间成本上升，加上分支机构的管理费用支出，总的运营成本降低有限。






●多元化经营的误区

很多企业，在多元化上的误区，也是个较为突出的问题。

在到处是风口的时代，投机性和多元化所造成的问题，最多是企业浪费一笔投资。但在各行各业竞争日益激烈，资源日趋紧张的当下，多元化上的失误代价，可能使得企业元气大伤，而很快落后于同行。

企业在核心业务发展到一定规模，且进入到增长平台期时，要想多元化经营，本是一个正确的选项。

风险最低的多元化，一般总是企业在核心业务周围，寻找机会点。可能与现有的产品有关，如同一种技术开发不同的应用；也可能与现有的市场有关，如开发新产品，扩大对既有市场和客户的销售。

这方面多元化经营成功的例子，举不胜举。包括华为在内的许多企业，都从原先的进口产品代理商，发展成为产品制造商，这些都是可借鉴的经典案例。

另外，人才的储备和引进，也是实现多元化经营非常重要的条件。

我在《识人用人、空降兵与“老臣”》中提到：中国的人很多，但真正适应市场经济的专业及领导人才，确实又很少。即使企业产品不错，突破进入新市场的潜力也很大，但若新业务的帅才以及核心团队跟不上，多元化经营还是只会步履蹒跚。

不幸的是，在浮躁之风的感染下，现实中还是常常有许多民营企业家，没能够真正重视这些商业逻辑上的基本条件，因而在多元化经营方面付出了昂贵的代价。





- 03 -

吃老本，长期停留在舒适区，忽视市场的声音

第三个方面的问题，表面看似乎不太多，实际上也相当常见，也有两种情况：1）认识上不足；2）有意识，但应对不当。

中国本土的民营企业家，虽然大都身手不凡，但毕竟大都存在人性的弱点，即内心还是喜欢舒适区的。

创业不易，找到一个“风口”或持有一块能带来长期稳定现金流的业务，更是不容易。所以，一旦进入“手上有金牛产品，现金滚滚入袋”的境地，大家松一口气，是完全可以理解的。

但问题就在于，若产品有明显优势，长期需求又较旺，则企业很可能失去对市场变化的敏感性。而从产品乃至业务本身来看，都是有生命周期的。长期呆在舒适区十分危险，尤其对没有自己品牌的各类产品分销商来讲，更是如此！

有意识却应对失当的情况，最容易出现在“早年是销售的一把好手”的企业家身上，他们重视客户关系，也知道要拓宽产品线以避免单一产品的风险。然而在执行上却会出现具体深入的分析不够，时间节点安排及资源分配不到位；再加上人才储备不足，组织能力不强，常常功亏一篑。

所以，面对一个变化超过预期的市场，企业家要躺在舒适区，不聆听市场的声音的话，风险甚大！

- 04 -

尊重常识和逻辑，给希望持续发展的企业家6个建议

为了避免以上的问题，有强烈发展意愿，且有足够资源的企业家，可以考虑以下的建议：

1．聘用专业顾问

就像没有职业运动员，会不需要教练；专业的商界人士，也不可以没有自己的顾问。这可能通过多种方式来实现：同道团体（如有专业教练主持的私董会，比如伟事达私董会）、财务顾问、咨询师、投资者等。值得信赖的顾问非常最重要！如果顾问不能每月看到业绩方面有意义的细节，那么他们就不太可能为你的业务提供真正有意义的建议。

2. 建立专业性董事会

没有专业性董事会，容易使企业错误频频。与顾问不同，董事会可以作为智囊团，提供与外部资源的链接，并成为企业对外形象的重要组成部分。处于处于重要波动状态的企业，更应如此！当增长和投资的道路，不甚明确之际，那就是该把外部专业人士带到董事会之时。

3. 不要滞留平台期

企业进入发展平台期，并滞留一段时间，十分常见。然而，安于现状和滞留在平台期，往往是倒退的第一步。通常，处于平台期，说明企业的管理流程和组织能力已经达到极限；超越平台期，通常需要直率而善意的提示（希望还不是太晚）。很多时候，外界的影响和冲击，可以帮助企业重回前进的轨道。当然，这需要企业家的眼界和悟性。

4. 不要重复过去

过去让你成功的事情，往往不足以保证你以后成功。“这是我们惯用的方法”，可能是企业被困在自己故事中的第一个线索。每个人和每个组织，内在都倾向于抗拒变革，但没有采取新的举措，是没办法前进的。离开舒适区进入挑战区，本身会很不舒服，但这是公司成长的唯一途径。

正如马歇尔·戈德史密斯在全球顶尖领导力教练谈：阻碍领导力发展的20个坏习惯 中所说：

已经取得一定成功的人，常常会被过去的成功模式和习惯行为所困，他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷，也不明白这些习惯性行为正阻碍着自己发挥最大的潜力。


5. 一定要去聆听市场的声音

在不验证假设的情况下决定客户需求，是很危险的，却很常见的。提供市场需求的更准确方法，是从客户反馈开始，然后小规模地进行试点测试。那么，只有表明新思路可行，才能推广和更大规模的运作。这种增量方式，通过每一步的验证，可以消除许多错误，避免失控的成本，并提高长期成功的可能性。

. 时常考虑5个战略性问题

1）什么是不合适的？

2）行外人会怎么做？

3）我的组织，是否匹配我的战略？

4）我明白为什么我们要这样做吗？

5）什么是可能的长期后果？






1990年代初加入安达信，其后在美国艾利丹尼森(Avery Dennison)公司和加拿大摩亚(Moore)公司先后担任财务及人力资源总监、业务发展总监、中国区总经理。重回咨询界后，又曾担任安立顾问(Amrop International)中国业务首席代表、泰普洛集团(The Taplow Group)亚太地区全球董事。

南开大学管理学系硕士(1988年），加拿大麦克马斯特大学商学院访问学者（1992年），曾任教于上海财经大学和复旦大学。

周戌乾教练擅于将西方管理学经典理论与中国传统管理思想融汇贯通，助力企业家和高管们打开格局、提高理论素养和全局观，提高战略能力，开拓前瞻视野。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷

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