人才不是成本，而是投资，是企业未来发展的核心竞争力。

每个领导者都了解组织对人才的需求，但缺乏盘点整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。

人才盘点能帮助企业对组织结构和人才进行系统管理，实现人才的增值。

人才盘点没有必然套路，自由选择才能助您成功!

在本期直播《十三张PPT讲清楚人才盘点的模式与实践》中，资深人才盘点专家、《成长力觉醒》和《人才盘点的模式和实践》作者夏勇军，泰普洛领导力高级业务合伙人、资深领导力顾问苏建文，将为您详细解说人才盘点的奥秘。





资深人才管理专家夏勇军，分享人才盘点的模式和最佳实践，实战案例，帮助企业快速建立人才竞争优势，助力组织战略落地和绩效提升。预约下篇：





01

人才盘点分析与组织构建实践


本段主要讲述了人才盘点分析的九种模式，包括业务视角、专业视角和综合视角。


在实际应用中，需要根据组织内部实际情况和需求，构建适合自己企业的人才盘点机制。同时，讲者强调顾问和讲师的区别，顾问更注重灵活应用，能够帮助企业解决实际问题。最后，讲者表示愿意与线上小伙伴分享更多关于人才盘点分析的知识。





02

人才评价的三个阶段及其重要性


主要讲述了人才评价的三种视角：基于感觉和印象、追求工具和方法阶段和追求人才洞察。


第一种视角是基于感觉和印象，每个人心里都有一杆秤，人才评价准入门槛低。第二种视角是追求工具和方法，过于注重工具和方法而忽视了对人才的判断。第三种视角是追求人才洞察，关注人才的真正价值。


讲者还提到了四种人才评价方法：顾问指定、HR推荐、协商讨论和评分表。最后，讲者强调了在企业管理中，要建立标准化的评价流程和方法，以提高人才评价的公正性和准确性。



03

在线盘点的三个阶段与测评校准

主要讲述了在线盘点的三个阶段：领导打分、测评校准和测评矫正。


在实际应用中，这些方法往往会有问题，如测评结果无法做到百分之百精准，导致领导对下属管理者的信任度降低。


为了克服这些问题，需要采用开放的心态、实事求是的校准方法，通过充分的信息交流，深化对人的认知和了解。只有这样，才能真正发挥测评工具的优势，提高企业内化能力。



04

人才评价与盘点模式的探索

主要讲述了人才评价中心、综合盘点和纠正模式三种方法。


评价中心是一种专业视角，通过在线测评、访谈和评价等方式，对人才进行全面评估。综合盘点则是结合业务场景和管理者视角，采用多种方法进行综合评估。纠正模式则强调引导和领导者的作用，以更高效的方式进行人才评价。


同时，会议还提到了夏老师即将出版的新书，希望大家能关注并了解其中的内容。




05

人才评价方法的原理与实践

主要讲述了人才评价方法的基本原理。


人才评价方法可以分为两类：自我评估和他人评估。自我评估是通过自己作答问卷、考试等方式进行，成本较低，但对最佳表现类有效。而他人评估则是邀请周围的人来评价自己，如360度评估，团队氛围、领导风格和服务质量等。虽然这种方法可以听取多个方面的声音，但存在反馈失真的问题。


总体来说，人才评价方法在实际应用中仍有很大价值。



06

人才评价与评估方法的多样性


主要介绍了评估方法，包括面对面的互动评估、无领导小组讨论、团队游戏等。


其中，小组讨论是高效且深入的评估方式，但评分难度较大。个人评估则根据被评估者和评估者的互动程度进行分类，如观察式、呈现式、提问式和互动式。最后，介绍了一种模拟客户关系的方法，即模拟一个客户，通过实际操作来评价其销售能力。



07

AI测评与人才评价的新方法


主要讲述了人才评价的方法，包括自我评估、他人评估和情境模拟等。


这些方法可以帮助企业规避风险和问题，降低成本。在人才评价中，最大的风险是用人失察，即在招聘过程中没有找到合适的人才。


因此，企业应该在选人时更加谨慎，避免因选错人而导致的后续问题。同时，企业还可以通过情境模拟等方式，让员工在实际工作中感受到不同场景下的压力，从而提高员工的应对能力。



08

人才评价标准的演变与问题


主要讲述了人才评价标准的演变历史。


从尧舜时代开始，评价人才的标准逐渐演变，从品德、仁义礼等发展到后来的举贤良、举孝廉、选贤良等。到了西汉时期，孔子提出了“仁义礼智信”的评价标准，但这种方法存在风险，因为大家普遍认为诸葛亮虽然理论总结得好，但他识人的实践可能不够强。


隋唐以后的科举考试，如汉唐盛世，人才对国家的价值和意义的基础得到了提高。然而，到了清朝，八股取士成为了一种教条化的评价方法，导致选拔出的人才过于死板，无法适应社会变革。





09

人才选拔与评价方法的局限性

这段内容主要讲述了在企业中，追求公平和公正的选拔人才的重要性。


讲者提到，很多企业在选拔人才时，过于注重客观评分，而忽略了人的主观差异。例如，在选拔高管时，只看分数，忽略了每个人的实际贡献。这种做法可能导致不公平的选拔结果，影响企业的稳定和发展。因此，企业应该更加重视人才的文化支撑，以追求公平和公正。



10

量化人才评价与数字概念的挑战


从标准的角度来看，现在我们评价人的方式更加科学，不再仅仅关注智力，而是更注重人的素质。

然而，在量化数字方面，仍然面临挑战。我们需要理解数字的概念，并找到合适的刻度来评价能力的高度。

未来，AI可能会取代很多领域，颠覆很多行业，但我们作为人力资源的同事，需要专注于琢磨人的复杂性，整合各种因素，形成一种意见和结论。



11

人才选拔与能力内化的关键要素

主要讲述了组织用人、能力内化、业务密联和发展导向等关键要素。


领导共识是促进人才洞察和用对人才的洞察来促进业务发展，领导觉得你这个事做对了，就有价值得多。能力内化需要人力资源团队同事把人才评价的能力得内化了，意识得有了。人力界的同事要建立整个能力的机制、流程、工具。

反复的教育影响或通过很多项目不断去使组织内部的各个层级的管理者都有这样的意识意愿能力来做好这个事情。业务密联要考虑人才在业务中的影响，与业务紧密关联。发展导向是组织竞争优势的来源，盘点工作也是一种发展导向的帮助人才成长的。





12

人才盘点机制的构建与制衡

主要讲述了人才盘点机制的构建。


首先，要明确人才盘点的目的，是选拔优秀还是淘汰落后。其次，要思考为什么要做这个工作，以及如何通过盘点让每个人有危机感。最后，要结合人的优势和工具的优势，构建组织人才盘点机制的核心观念。在实际操作中，要根据实际情况选择最佳的工具和方法，避免方法偏差。



13

项目实施中的约束条件与方案设计

主要讲述了人才排列的标准。


过去，大家一直使用九宫格进行人才盘点，但实际上这个方法并不完美。现在，我们应该跳出固有的思维，更加灵活地去看待人才排列。讲者认为，没有标准答案，人世间的所有事物都是没有标准答案的。


在人才盘点中，我们需要考虑的内容包括相关方的目的、自身的工作观念和实际操作。最后，讲者提到了三个最主要的标准：英语水平、掌握广东话和上海话。



14

绩效考核与人才潜力的理解

主要讨论了绩效考核和潜力的概念。


通常意义上的潜力是指一个人在绩效考核上的表现，而绩效则是指通过个人努力和努力所取得的结果。在评价人才时，需要考虑经验、潜力和绩效三个方面。

如果一个人的业绩KPI达成等于个人努力产生的结果和外在环境产生的结果，那么他的绩效考核就做得很好。然而，如果只看绩效考核，往往会导致不公平，因为有些外在环境因素可能会影响到个人的业绩。



15

人才评价与测评校准的实践与思考

主要讲述了人才评价的四个标准：潜力、绩效、经验、适应力。


其中，潜力低、绩效一般、经验丰富的老人可能不适合某个岗位，而潜力强、绩效一般、经验一般的老人则可能成为新星。测评工具的信效度可能存在问题，但可以客观参考，管理者可以根据自己的判断进行评价。


评价中心的核心理念是利用测评信息补充管理者的认知和了解。综合数能盘点是一种专业视角的评价方法，通过在线测评、自述、评委小组等方式，全面评估被盘点人员的能力水平、工作贡献、未来规划等。




16

工作亮点与人才盘点的重要性

主要讨论了如何评估和盘点人才，包括对工作亮点、努力程度、风险考虑、反馈、讨论和回顾总结等方面。


同时，强调了在评价人才时，不仅要看结果，更要关注能力贡献。会议还提到了关于领导力方面的评价，包括高管的评估。对于高管的评估，需要有经验的顾问教练提问，提炼出表现能力并进行反馈。最后，提醒大家还有时间提问，以便更清楚地了解大家的需求。



17

人才评价与组织健康度的分析

主要讲述了人才评价的八个问题，包括组织结构、流程、用人成本、继任后备等。


在分析人才队伍现状时，可以关注领导班子和组织能力等方面。同时，通过盘点结果的分析，可以发现很多问题，如团队结构、经验准备等。为了向集团公司的老板展示整个团队的健康度分布情况，需要有一个关于人才健康度的总体框架。



18

人才盘点在企业中的应用与实践

主要讲述了盘点结果在企业中的应用，包括核心三个方面：机构建设、队伍建设、人才发展。


组织层面和业务部门需要协同解决这些问题，如组织结构调整、流程优化、岗位调整等。人才盘点后，可以应用于很多具体工作中，如写报告、评价、招聘、晋升、辞职降级等。

在企业中，人才盘点有四个常见场景：自下而上全员盘点、核心岗位的人才盘点、复制性人才盘点。讲者详细介绍了这四种场景的解决方案和实施方法。



19

岗位画像与人才画像的构建与应用

主要讲述了岗位画像、人才画像、专业人才的晋升盘点、高选后备的人才选拔等方面的问题。


首先，要明确核心岗位对组织的影响，了解其角色、任务、流程、关键点以及人才画像。其次，要采用评价中心等方法进行综合盘点或测评校准，以了解核心岗位的画像。


再次，要根据公司规模和业务需求，制定相应的人才标准，如专业人才在不同等级的晋升。最后，要考虑公平和效率问题，确保选拔过程的公正性和高效性。