随着现代工作环境和组织结构的不断变化，HR的角色和职责也在随之演变，要想晋升为一名合格的HRD，不但需要敏锐的洞察能力，阅读与学习，也是不可或缺的重要组成部分。学会从阅读中累积经验与方法，转变思维，才能阅人有数。



本期泰普洛为您精选12本从HR进阶到HRD必读的书单，包括提供全新管理变革路径的《组织的未来》，人力资源管理的开创者戴维·尤里奇的《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》， 《变革的HR》等，帮助你提升核心竞争力，成功蜕变，敬请enjoy：



划重点！！

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以奋斗者为中心的全新管理变革路径；解锁每个人创造力的行动计划。



- 企业如何才能摆脱管理规模不经济的负担?

- 当流程、计划、预算不再是效率方式而是阻碍方式或形式主义的负累如何发挥员工的效能?

- 我们的工作能不能更好?所谓低层次的工作为什么存在，未来还有没有存在的空间?



大多数企业沉重的负累不是笨拙的运营模式，不是失效的商业模式，而是僵硬的管理模式。管理模式的层级化、专门化、形式化和程式化损害了组织的适应性、创新性和员工的积极性。



不能再将企业的未来押注在管理层的少数人甚至一个人身上;要相信员工作为人的智识和力量，要发挥企业中每一个人的潜能;把组织的未来押注在所有人的潜能之上。



为了激发工作中每个人创造力，企业必须投身全面管理变革。这种管理变革不能是自上而下的战略结果，也不能是执行运营规则或大量数据支持下的算法结果。它是新型组织模式带来的结果。这种组织模式赋权并培育每位员工，激励员工成为问题解决者和有商业头脑的决策者。



我们要反思组织为何会缺乏勇气、创造力和激情？我们又是怎样变得屈从于现实的？大型企业最致命的机能不足问题已经过于普遍。管理者亟须找到盈利和发展的新途径。我们可以选择创造新的组织环境，摆脱官僚主义的桎梏，帮助人们更好地完成工作，激发员工在工作中的创造力。



《组织的未来》绘制的是一幅新的蓝图，帮助组织把每份平常的工作变成更好的工作。提示组织反对工作的去技能化，提倡想方设法提升员工技能，反对低价值工作的外包，反对中层岗位终将全球化和自动化的假设，提倡组织的重塑、工作环境的重塑，激发每个人在工作中的创造力。为组织提供敏锐的洞察和实用的指导，提供帮助企业解锁每个人创造力的行动计划，实现组织韧性。



2014年拉姆·查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本书详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。本书奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位，也是人力资源管理研究和实践领域的一本里程碑之作。



本书第一章审视了企业目前所面临的8项竞争性挑战，为了应对这些挑战，作者提出企业必须重新定义与重新配置人力资源管理方法、功能和专家。



第二章提出人力资源的“四角色模型”，定义了有效利用人力资源管理可达成的四大成果：战略执行、HR效率、员工贡献和变革能力。这些成果必须依靠直线经理和HR人员共同努力才能实现，它们代表了有竞争力的企业所拥有的能力，这四大成果也指出了HR人员在创造价值中扮演的角色，以下四章分别详细讲解。



第三章讲述了HR工作如何帮助战略执行，探讨HR人员如何成为直线经理的战略合作伙伴，共同努力将战略转化为实际行动。这一章提出了以组织诊断的具体方法及步骤。



第四章讲述了HR工作如何提升事务性工作的效率，探讨HR如何扮演HR效率专家的角色，并分析如何在降低成本的同时保持服务品质。此外，本章也描述了对HR体系进行流程再造的价值，并将流程再造和组织设计的方法大并用，组织设计方法包括工作外包、共享服务中心和学习型组织。



第五章讲述了HR工作如何支持员工做出贡献，探讨HR人员如何扮演员工支持者角色，强调管理智力资本以创造价值。在这一章，作者还讨论当流程再造使员工筋疲力尽时，直线经理和HR人员应寻找方法提高员工组织承诺和能力，使员工竞争力提升。



第六章讲述了HR人员如何协助公司变革，探讨如何扮演推动者的角色及建立组织变革能力。这一章讨论的主题包括改进变革能力的流程，以及彻底的转型和文化变革。



基于尤里奇教授30年的HR胜任力实证研究，总结了HR思想和HR变革的核心原理，展现了HR战略重构的4家公司实例，说明了变革中提倡的做法和禁忌。



- 人力资源部门如何才能真正创造价值？

- 真正的战略性业务伙伴，必须从“管理和专业视角”转变为“业务和经营视角”。业务和经营挑战，才是人力资源工作的真正起点

- 在过去的半个世纪里，尤里奇教授经历并见证了人力资源不同的发展阶段，以及专业HR角色的演化、发展和转型，作者在研究领域的战略前瞻性和与时俱进，在本书中有系统呈现



HR胜任力模型：



- 人才管理者与组织设计者：确保企业的人才管理方式和组织能力都能与战略所需相匹配

- 文化与变革管家：能领会企业的文化，能对此进行阐释并帮助企业文化的塑造和调整。通过企业文化的塑造过程促进变革

- 战略架构师：按照组织在当前及未来的市场中要如何表现才能取得胜利的路径，推动规划与实践

- HR运营执行者：把人员和组织管理的运营工作处理好

- 业务盟友：清晰知道企业如何运转，并以此推动组织发展

- 可信任的活动家：既可被信任，又是积极的实干活动家，有人称之为“有态度的HR”



提出了未来HR必备的知识、技能和关注点。成为高绩效的HR，不仅要具有专业功底，更要创造和交付业务层面的价值，由外而内思考和行动。



本书采用理论、实证调研与企业实例相结合的方式，帮助HR个人与HR部门回答以下三个问题：



- 要成为高效能的专业人士，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握哪些知识和技能，又应该做些什么？

- 要助力业务成功，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握哪些知识和技能、又应该做些什么？

- 要提高经营绩效，HR部门应该关注什么？



高绩效HR不仅需要具备HR的专业功底，更重要的是还能深度探讨企业运营所处的商业环境、利益相关者的期望以及经营战略。



本书基于尤里奇30年的实证研究得出结论：高绩效HR需要以由外而内的方式来思考和行动。所以，本书给HR提出了更高的期望和要求：成为“战略定位的核心参与者”，掌握四个阶段（理解业务基础、贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致、预测外部趋势），扮演好三种角色（讲故事的人、解读战略的人、推动战略的人），从而帮助组织赢得未来。



HR的个体发展计划所需的步骤：



- 确定志向：做自己职业生涯的主人

- 了解你自己：你对什么感兴趣，什么阻挡你前进

- 树立个人品牌：你希望在组织里是何种形象

- 评估你的优势和劣势

- 由外而内地创造成长机会

- 挑战任务，持续实践

- 建立并增强自我感知



HR在服务共享模式下扮演以下四种角色:



- 高效完成事务性工作的服务中心

- 在重要HR职能领域确保创新和深度专业知识的专家中心

- 诊断客户需求并提供整合的HR解决方案的植入业务式HR

- 集团HR在集团范围内提供服务，与公司高管互动，并在客户、投资者和社区展现整体形象



企业中有这样的事实：在公司的资产负债表上，与员工有关的都在负债栏里，如应付工资、应付奖金、公积金；在公司的损益表上，与员工有关的都在费用栏里，如工资、福利、各种管理费用的分摊。无论你愿不愿意承认，这在理念上把员工与公司的目标对立起来了。



不幸的是，有相当多的管理者认为这种分类理所应当。他们看得到员工带来的负债和费用，而看不到员工创造的利润和价值。“一个组织，如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是人才管理的失败。”宁高宁此语值得所有企业家深思。



在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，还需要建立完善的人才管理体系。



人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使得选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理的各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样将所有的管理团队聚到一起，废寝忘食地讨论和反思。



由于人才盘点对于企业业务发展有着重要意义，因此它已经成为GE、IBM、福特、强生、联想集团、阿里巴巴、长安汽车、京东等一大批全球优秀企业的最佳实践。



本书是《人才盘点》的第2版。新版的《人才盘点》更加关注战略-组织-人才的一致性，除了保留上一版中较为实操的部分之外，对于如何更加有效地评价人才、人才盘点结果的应用、如何以人才盘点推动组织变革这些在实践中非常重要的话题也进行了阐述，同时，补充了我们最近五年来在咨询中的实践案例与经验总结。我们希望这些调整能够让人力资源同行和各级管理者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。在内容调整比例上，新版的《人才盘点》与上一版相比，有超过60%的内容是全新的。



人力资源管理目前正处于发展的十字路口。虽然对人力资源的价值和人力资源管理的必要性产生质疑的人不多，但其影响却越来越大。事实上，今天企业比以往任何时候都需要人力资源管理。


企业所面临的挑战要求它们动作迅速、反馈及时、加快学习，并组建工作团队，总之需要各种组织能力。同时，如果人力资源管理部门能够放弃传统的职能，担当起全新的角色，那么他们独特的身份能够使其为组织及其成员培养各种能力，并制定一套新的行动方案。



本书所收录的是发表于《哈佛商业评论》的一些最优秀的文章。书中首次提出人力资源管理专业人员需要彻底改造自己，把自己塑造成为企业其他员工的战略伙伴，并为企业培养各种能力。本书还讨论了人力资源管理专业人员必须具备的各种新技能、充当的新角色等。这本书应时之需，其目的是要界定新一代管理理念，不再把人力资源部门看成是一种官僚机构，而是把它看成其他部门的合作伙伴和企业战略方向的引导者。



书中的文章是围绕四个主题来组织的：传递核心能力、增强战略透明度、推动变革发生和创造智力资本。这样安排有助于人力资源管理人员回答下列问题：



- 怎样进行人才争夺战并赢得胜利?

- 怎样创造价值?

- 怎样促进业务增长并获利?

- 如何促进个人和组织学习?



人力资源管理可以在如下四个方面贡献于组织：



- 人力资源部门必须是高级经理和一线经理执行战略的伙伴，帮助他们把计划从会议室转到市场中

- 从事人力资源的人必须是组织和执行工作的专家，在确保质量的前提下，使效率提高，成本下降

- 人力资源部门必须支持员工向高级经理表达其所关注的信息，同时促使员工作出贡献,使员工对组织忠诚，并贡献其能力

- 人力资源部门应当成为不断变革的代言人，能促进组织提高应变能力的过程和文化



- 如何摆脱HR职能局限，建立战略人力资源管理体系？

- 如何构建开放、跨界、融合的人才管理平台，整合全球人才为我所用？

- 如何重新定义人，定义组织与人的关系，激活人的价值创造潜力？



过往的30年，华为公司因为领先一步的人才战略而一飞冲天。在新经济时代的巨变和挑战下，我们的企业靠什么参与全球竞争、靠什么实现基业长青？——唯有创新和人才！从思维创新、认知变革到理念落地，从人力资源顶层设计到战略人力资源管理体系构建，企业必须以经营者思维经营人才。



这是一本人力资源管理的书籍，却更是一本企业战略管理的书籍！



这是一本人力资源从业人员应读的书籍，它会让人才官们跳出业务思维，摆脱职能局限，进而像企业经营者一样去思考人的问题，拥有对未来趋势的洞见力、对人才需求的洞悉力。



这更是一本企业经营者应读的书籍，它会让经营者们发现人才战略是这个时代企业*重要的战略，企业人才的高度决定了企业所能达到的高度。人力资源已经上升为人力资本，人力资本的投资要优于财务资本的投资，要优先投、舍得投、连续投。要转变思维，整合全球人才为我所用。



这本书解读了华为公司能够一飞冲天的人才战略，直面了中国企业人力资源的时代挑战与使命，重启了企业顶层设计的人才思维，创新了企业战略性动力组织机制，构建了共享、破界、如何在企业发展中发挥战略作用提供了全方位的解决方案。战略人力资源管理的根本不是管控，而是激活和价值创造！



- 华为蜕变：人力资源管理的本土探索历程

- 挑战与创变：时代巨变下的人力资源管理实践

- 认知革命：人力资源管理的思维重构与机制创新

- 经营者思维：顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系

- 人才生态化：灵活配置，利他取势，构建开放共享的人才服务平台开放的人才生态价值平台，为人力资本



6项人才管理重塑焦点，36项行动清单，帮助企业在VUCA时代获得持续竞争优势。



以岗位为基础的层级式的人才管理手段，早已不适用于今天的工作以及工作者。



人才管理需要一个敏捷的系统，以便能够快速响应不断变化的环境，采取更加个性化的方法来评估和奖励绩效。



《重塑人才管理》从吸引人才、甄选人才、发展人才、奖励人才以及绩效管理五个方面指导你有效建立和管理新的人才管理体系，帮助企业持续获得竞争优势！



工作、工作者、组织的6大变化：



- 商业全球化与竞争不断加剧

- 技术成为主要的颠覆力量

- 劳动力构成更加多元化

- “可持续发展”表现越来越重要

- 变化不断加速

- 人才的谈判地位日益提高



VUCA时代人才管理的六大原则：



- 战略与人才双向驱动

- 以技能和胜任力为基础

- 聚焦个人绩效对组织绩效与竞争优势的影响

- 保持组织敏捷性

- 个性化与区别化管理

- 以证据及数据为基础管理人才



将招聘准确率从百分之五十提升到百分之九十的A级招聘法，帮你解决当今商界的头号难题：招聘失败；世界500强企业都在用的招聘方法，招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例。



高效的团队从找对人开始。



当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价是岗位薪水的15倍，相当于白白扔了150万美元和无数宝贵时间！



为撰写本书，两位作者采访了80多位杰出商界人士，包括20多位亿万富翁、30多名高市值公司CEO，采访时间共计1 300小时。



在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了实用、高效的A级招聘法，帮助管理者实现90％的招聘成功率：



- 填制记分卡：对照记分卡作出招聘决策而不是凭直觉

- 物色：决不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才

- 选拔：用心理威慑法和“3P法则”了解对方成就的大小及可信度

- 说服：在5个关键时期将说服进行到底，不仅要追到人才，还要留住人才



美团王兴号召全员学习、陈春花作序推荐的领导力发展圣经。



企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。本书所展示的“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。



从员工到CEO”需要经历六个领导力发展的核心阶段：



- 个人贡献者（管理自我）——一线经理（管理他人）

- 一线经理（管理他人）——部门总监（管理经理人员）

- 部门总监（管理经理人员）——事业部副总经理（管理职能部门）

- 事业部副总经理（管理职能部门）——事业部总经理（管理事业部）

- 事业部总经理（管理事业部）——集团高管（管理业务群组）

- 集团高管（管理业务群组）——首席执行官（管理全集团）



领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：



- 领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力

- 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作

- 工作理念：更新工作理念、明确价值观，让工作聚焦重点



“领导梯队模型”的贡献在于，公司不依赖于从外部引进人才来支持公司的发展，完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

在谷歌，人始终被当作企业至关重要的财富。谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。



在本书中，拉斯洛·博克结合自己近十年领导谷歌人力部门的实战经验，揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略，公开详解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70亿人中寻找人才的多元化招聘体系，全视角解读打造全球幸福公司的独特奥秘。



谷歌的这些战略对任何组织的构成和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司领导者，还是面临优秀人才跳槽的企业高管，抑或是面对互联网转型的企业领路人，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。



总的工作原则：



- 多数首席执行官都很擅长许多事情，但他们之所以成为首席执行官是因为在某一两方面非凡的能力，通常与一家公司当时的需求相吻合

- 在工作中竭尽所能的工人是最难得的，如果得不到应有的认可，就不能寄希望于他们毫无保留的奉献

- 善待员工不计成本，给员工充分的自由

- 在内心深处，每个人都想要找到工作的意义

- 给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素

- 地球上最具天赋、工作最努力的一些人都会涌向允许他们做有意义工作、帮助组织塑造命运的地方


通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度，市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。



- 如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？

- 如何了解各类人才的独特品质？

- 如何培养人才？

- 如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？



人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。



“人才管理大师”的七项工作法则：



- 强将手下无弱兵

- 明察秋毫，培养精英

- 树立正确的人才理念

- 建立信任和坦诚的文化

- 严格的人才评估制度

- 与人力资源部建立伙伴关系

- 不断学习，持续改进