当你跟一位真正到位的HRD交谈的时候，你甚至感受不到他是一名HR从业者，因为他跟你讲的分明都是行业的问题、企业发展的问题、企业的本质、战略问题，只是到最后他会选择从组织和人的角度来解决问题。



HRD/CHO常常是一类没有中间地带的岗位——要么你超级靠谱，是经营班子中的一员中流砥柱，创始人/CEO拿不定主意的时候会找你商量，找你谈心；要么基本靠不住，即使顶着HRD的帽子，但实际上也是一个指望不上的人。



真正影响HR职业段位的，恰恰不是HR的能力，而是必须要跳出专业深井，站在创始人、总经理的视角来想问题和做事情。HRD首先要能够提升自身的格局和高度，具备像总裁一样的知识结构，才能真正与业务并肩作战。



本期泰普洛为你挑选《自我觉察》一书作者丛龙峰在直播《成为更具总裁思维的人力资源高管》中推荐的HRD总裁思维书单三部曲，第一部分大致对应大商科相关（产业、战略、资本）和大人力资源相关，包括《产业演变与企业战略：实现并保持佳绩的原则》、战略研究开拓者理查德·鲁梅尔特的《好战略，坏战略》、《巴菲特致股东的信：投资者和公司高管教程》等，敬请enjoy：



划重点！！

为了方便大家购买好书，所有推荐书，我们已做好购买链接，轻点书籍封面，即可购买，大部分书籍价格与京东当当对齐并享包邮



在过去十年间，许多企业曾进行了创新性投资，但却并未获得实际的有价值的回报。很多管理者都感叹变化的节奏太快，使得企业经常在信息不充分的情况下作出代价高昂的决策。但是，安妮塔·M.麦加恩却认为：一个企业战略失败的主要原因在于该企业背离了其所处产业的演变规则。



在本书中，麦加恩令人信服地指出，许多产业有时似乎是在一夜之间就发生了变化，但实际上它们数十年来一直都在演变，其演变的各个阶段也都是可以预测的。如果企业管理者早在变化发生之前就能认定演变的本质，并制定与其相匹配的战略，就能够极大地增加他们的企业取得良好经营业绩的机会。



基于十年的统计分析和对超过700个涉及产业演变的案例的研究，本书揭示出了一个产业可能采取的四种明显不同的演变轨迹——渐进性的、创新性的、适度性的或激进性的，并且对在每一种类型的演变中制定成功战略的不同要求进行了阐释。本书提供了一种判别模式，能够帮助企业管理者判别出其所在的产业处于哪一种演变轨迹之上，并且能够针对每一种演变轨迹的特征指导企业管理者制定与之相匹配的成功战略。



这本书所分析的企业案例涉及领域极为广泛，并提供了一系列可资借鉴的诊断工具。利用这些工具，企业管理者可以：



- 确定一个产业的核心经营活动或核心资产是否受到了威肋

- 先于竞争对手预见到产业结构变化所可能产生的影响

- 分析在产业演变的每个阶段参与竞争的方式

- 判断哪种形式的创新在其企业所处的产业中行得通，而哪些行不通

- 在具体情况下更好地作出权衡

- 利用现有的实力获取持久的竞争优势



通过为读者提供一系列分析和应对产业结构变迁的工具，本书将限度地帮助企业管理者进行战略决策，以使他们能够更为持久地取得良好的经营业绩。



百度副总裁李叫兽（李靖）亲笔作序反复推荐的书。吴伯凡、孙陶然强烈推荐，全世界战略研究开拓者经典作品，高盛与《金融时报》年度商业图书。



- 英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？

- 乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？

- 沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？



这些都是好战略在起作用。战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。



本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：



- 调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手

- 指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略

- 连贯性活动：采取统一连贯性的行动



围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。



坏战略的4大特征：



- 大话空话

- 不能直面挑战

- 错把目标当战略

- 目标之间相互冲突



好战略的3个核心：



- 认清竞争优势和态势

- 制定整体性策略

- 采取统一连贯性的行动



众所周知，巴菲特每年都会亲自执笔给伯克希尔的股东写一封信，迄今已写了52年。每一封致股东信都洋洋洒洒数万言，信中回顾公司业绩、投资策略，还会就许多热点话题表达观点。



1996年，巴菲特授权劳伦斯·坎宁安教授编撰他的信件，并出版了超级畅销书《巴菲特致股东的信》，书中全部文字原汁原味地保留巴菲特第一人称的叙述，将其投资思想与管理智慧分为公司治理、财务与投资、投资替代品、普通股、兼并与收购、估值与会计、税务等主题。从此坎宁安教授成为巴菲特的御用编辑，并得到巴菲特的授权进入伯克希尔进行深度调研采访，并创作姊妹篇《超越巴菲特的伯克希尔》一书，专门论述伯克希尔的经营管理之道。



相较于前三版，《巴菲特致股东的信：投资者和公司高管教程》第4版保留了原来的架构和哲学，增加了巴菲特近年新的年报内容。这些新增的内容被编入了书中的相应篇章，它们有机地融为一体，丝毫不影响读者在阅读过程中获得对于稳健企业和投资哲学的整体印象。为了帮助读者区分书中哪些部分是新增的内容，在书末的“注释”部分标注了这些内容是选自哪些年度的致股东的信件。



20年来，本书四版获得了无数赞誉，但最有价值的莫过于巴菲特本人的评价：“坎宁安做了一项伟大的工作，他整理呈现了我们的理念。这本书比任何一本关于我的传记都要好，如果让我选一本书去读，那必定是这一本。”



认识上的三板斧：



- 资本永不眠：同等盈利能力，一定有机会变成同等市值

- 到来时间的不确定性：“一定是有机会”是一个赖皮词，到来时间没人知道

- 正确面对股价波动：市场波动只是一张画皮，是骗你下场赌博的障眼法



在日本，数千家企业都导入了阿米巴经营，其中有100多家成功实现上市。在中国，越来越多的企业对阿米巴经营感兴趣，试图导入。本书作者所在的神户大学是京瓷在日本进行阿米巴经营合作研究的三所大学之一。在日本，本书因为解说畅晓、好懂易理解，而成为导入阿米巴模式企业的图书。



阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫的企业经营管理模式，稻盛和夫将这套经营模式用于京瓷和第二电电（KDDI）中，这两家企业后来都进入了世界500强。京瓷在成立之初只不过是一个街道工厂，而KDDI与竞争对手NTT相比差了许多个量级，从这个意义上说，阿米巴经营模式是点石成金的企业经营管理模式。



阿米巴经营有三大功效：



- 确立与市场挂钩的部门核算制度

- 培养具有经营者意识的人才

- 实现全体员工共同参与经营



阿米巴经营模式，把现场管理、人才培养、企业文化等企业经营重要的领域涵盖，这在企业管理实务领域是一个新的创举。



周鸿祎力荐定位经典专题！华章管理大师经典之定位系列 “定位”理论在中国的完美实践 这本书可谓中国版的《定位》。



《定位经典丛书·2小时品牌素养：详解王老吉成功之道（第3版）》一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。



全书分上下两篇，上篇详细分析了定位的原理，给出定位的三种方法，并特别为中国企业走向世界指出了三条出路，下篇以王老吉品牌战略历程为例，细致论述了一个品牌打造的完整过程，并就品牌实践中的许多关键问题进行了阐述和研讨。简明而完整地提供了关于品牌打造的专业知识，兼具入门工具与指导手册之效。



中国企业的七大品牌观念误区：



- 品牌成功的关键在于满足顾客需求

- 更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出

- 企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

- 品牌延伸可以利用现有的品牌资产

- 做人规模才能增强企业竞争力

- 追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超

- 产业的发展方向是走向融合



中国企业成长的出路：



- 单项突破，瓦解多元化

- 明确品类宗属

- 选择源点人群

- 规划市场推进

- 适度的高价



我们所处的时代是瞬息万变的时代，我们所处的世界是一日千里的世界。每天都有新的企业在诞生，但不幸的是每天都有企业在倒闭。



- 成功的创办是需要特殊的品质和技能，还是仅仅需要运气？

- 怎样创办新企业和发展企业才能在瞬息万变里立于不败之地？

- 创办什么样的新企业和如何进行二次创业才能使企业一日千里中欣欣向荣？



这些问题的答案在芝加哥大学教授阿玛尔·毕海德里程碑式的著作——《新企业的起源与演进》中都能找到。本书向读者提供了大量人们在商学院里找寻却总是找不到的知识。用详实的数据、生动的案例、贴近现实的视角，揭示出企业家如何将一个微不足道、缺少资本的新兴企业转变为大型公司。这也是本书最大的特色和吸引人之处。其简明扼要的理论框架、清晰的思路、有力的论证将对那些正在创业或者正在进行二次创业的企业将大有裨益。



在一个充满奇闻轶事和民间传说的领域，这本里程碑式的著作将十多年的深刻研究与当代商业和经济理论融为一体，为理解企业家精神提供了一个详尽的分析框架，提供了一种崭新而又深刻的研究视角。



通过对数百家成功企业的研究，作者发现，典型的企业在创业时无不出身卑微，因陋就简。由风险资本资助的计划完善的企业只是一种例外。诸如比尔·盖茨和萨姆·沃尔顿此类的企业家开始捕捉的机遇规模很小、不确定性很高，他们没有多少资本，几乎不做市场调查，也缺少技术创新。相对于远瞻未来的能力、交易谈判的能力和招募顶级团队的能力而言，应对不确定性和意外情况的能力、面对面的直销能力以及管理二流员工的能力要更为重要。



将一个因陋就简的新兴企业发展成为一家世人瞩目的大型公司必须进行彻底的变革，企业不再采取适应机会市场的“机会主义的调整”策略，而要遵循抱负远大的战略指引。这要求企业家具备一些创业初期并不重要的品质，比如雄心壮志、勇担风险。



成熟企业必须以一种管理有序的方式来开展创新活动。英特尔和默克这样的公司会把资源集中起来用于开展大型创新项目，而积极进取的企业家却心有余而力不足。大型创新项目的成功需要仔细地遴选投资方案，谨慎地制定投资计划。而且需要协调的是为数众多的普通员工而不是少数几个自我激励的天才员工。



随着科技不断推陈出新，我们正进入一个新经济世界：在这里，计算机体积越来越小，而通信交流却不断增多，数字科技和媒体最终都是为通信服务，通信已经不再仅仅是经济的一部分，通信就是经济。新经济是关于通信的经济。通信成为社会、文化、人性、自我认知以及所有经济体系的基础，这也是网络如此重要的原因。



新经济有三个显著特点：第一，它是全球化的；第二，它注重无形的事物，如观点、信息、关系等；第三，它还紧密地互相连接。新经济的这三个属性催生了新的市场定位和社会形态，那将是一个深深植根于无处不在的网络的社会。



《新经济新规则》介绍了互联网时代，网络创造的新的经济秩序和经济运行的十个新规则，分别是：



蜂群比狮子重要——拥抱集群：去中心化的力量

级数比加法重要——回报递增：胜利连着胜利

普及比稀有重要——普及，而非稀有：丰富产生的价值

免费比利润重要——追随免费之道：唯有慷慨才能在网络中胜出

网络比公司重要——优先发展网络：网络繁荣带来成员繁荣

造山比登山重要——不要在巅峰逗留：成功之后，回退

空间比场所重要——从地点到空间：制造巨大的差异

流动比平衡重要——和谐不再，乱流涌现：找寻失衡状态中的持续性

关系比产能重要——关系技术：始于技术，终于信任

机会比效率重要——机遇优于效率：与其解决问题，不如寻求机遇


影响比尔·盖茨的工作智慧！现代管理学之父经典之作，当之无愧的职场人案头必读书！新华网推荐书目。



对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。



书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。



一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：



- 重视目标和绩效；只做正确的事情

- 一次只做一件事情，并只做最重要的事情

- 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效

- 在选用高层管理者时，注重的是出色的绩效和正直的品格

- 他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱

- 他只做有效的决策



近二十几年来中国经济的快速发展和全球化的趋势有目共睹。有些在华企业抓住机遇、突飞猛进，而有的企业却望洋兴叹，心有余而力不足。



我们在研究中发现，这些成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并为明天的发展奠定基础，确保基业常青。这点对所有在华运营的企业都一样，无论是国有、民营还是跨国公司。



2005--2007年，我们针对人才管理和发展这一重要议题对二十几家中外企业进行了深入的研究，通过实地考察和文献收集，我们近距离地了解了这些企业在人才管理和发展上的指导理念和具体做法，总结他们的成功经验，撰写了此书。考虑到读者的实际需要，书中包含了简单实用的理论框架、生动翔实的公司案例和最佳实践介绍、系统和可操作的诊断和实施工具。希望此书能为有志于提升企业人才管理能力的企业领袖和中、高级主管提供思路和工具，帮助在华企业强化竞争力。


本书为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。



人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者在这个方面很少接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。



作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。管理者会因为很多事情而焦虑，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？



本书提供了一套系统又实用的人才决策工具。它汇集了亿康先达作为全球最著名的顶级人才寻访公司的全球智慧，以及费罗迪作为高管寻访顾问20多年的亲身经历和体会。



当企业发生以下六种情形时通常需要进行人事调整：



- 开创新业务

- 兼并与收购

- 制定并执行新战略-新环境可能需要完全不同的领导风格

- 处理绩效问题

- 应对增长和成功

- 前瞻性地应对未来的挑战



自我修炼情商的五个必要步骤：



- 确认改变的动力，并确定一个理想的自我-你想成为什么样的人

- 发现“真正的自我”

- 设立具体的学习计划以发展自己的强项、弥补自己的弱点

- 对新的思维和行为进行不断的练习，直到你掌握它们

- 发展能够帮助，支持和促进前面四步的值得信赖的人际关系

业务部门任务完不成，就抱怨培训不够。培训部门忙前忙后组织培训，业务人员又不积极参与。一到年底总结，培训部就成为受气包……企业培训陷入恶性循环。培训到底该怎么做？



用友大学校长田俊国先生认为，应该做“上接战略、下接绩效”的培训。先把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课。把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂，推广行动学习，使培训成为一种工作方式。聘用业务骨干和高级管理者当讲师，保证了培训紧贴业务。真正做到从实践中来到实践中去。这种培训受到了用友集团的好评，很多业务部门的业绩也得到了提升。



用友大学的培训实践证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。



精品课程开发的七步法：



- 先确定对象和目标，目标要转换成表现型的

- 根据目标搜集所要培训的内容，内容分清态度、技能和知识

- 依内容，选择不同的教学方法

- 对内容进行归类和梳理，初步建构框架逻辑与大纲

- 对每一块内容的表现形式进行设计，每单元最好达到五星教学水准

- 根据框架逻辑把内容串接起来

- 通过多次试讲不段调整内容呈现和顺序



破解培训恶性循环五步法：



- 找到真正需要解决的问题

- 将真正需要解决的问题转化为培训计划

- 对培训课程进行精雕细琢

- 培养专业的讲师队伍

- 逐步形成对员工系统性的培养



自1987年至今，这30多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？



靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。



本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。



内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！

任正非天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。永远相信，活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉，要的是实在。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。



每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在的。要逐步转到人的效益增长上来看人的投入产出比。也不能只讲贡献，人人都会说有贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值。



未来激励导向调整的原则是，降低长期回报，增加短期回报。降低资本的收入，增加劳动的收入。压缩分红，提高奖金。

- 奖励能否起到促进长期的行为改变？

- 奖励失败的原因

- 如何激发真正的动因？



本书共十二章，前六章阐明主要论点。第一章简要地回顾了行为主义传统，通俗行为主义在我们社会的盛行，以及通俗行为主义广为人们接受的理由。第二章权衡有关奖励的内在可取性的一些论点。文章首先对奖励是合乎道德及常理的要求这样的主张发起挑战，进而提出奖励实际上令人反感。



前两章的论述是哲学思辨，第三章讨论实际结果。本章概括了研究证据，表明奖励没有起到促进长期的行为改变和提升表现的作用。在第四章和第五章中，我解释了情况为何如此，提出奖励失败的五个关键原因，这些原因无异于对奖励的严厉批评。第六章仔细探讨了我们很少有人会想到要去批评的一种奖励形式：表扬。



本书的后半部分涉及我已提过的三个问题：雇员的表现、学生的学习、孩子的行为，探索奖励的效果和可以用来替代奖励的方法手段。这部分的编排方便读者，有人如果只对其中一个问题感兴趣，无需费力读完就另两个问题所作的讨论。第七和第十章探讨工作场所的问题，第八和第十一章论及教育问题，第九和第十二章讨论孩子的行为和价值观问题。