1992年，华为年会上，任正非说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去了。强人垂泪，虽然不知道接下来的一年更加艰难，但自那时起，任正非就始终认为华为危机四伏，需要不断通过学习、借鉴和自我奋斗才能活下去、活得久、活得好。

2012年，任正非看了电影《2012》后在华为成立了“2012实验室”，他明确地告诉实验室：“我们在做高端芯片时，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它……主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”

一直以来，华为都能够清晰地区分“短期投资和长期利益”。

任正非认为：“对未来的投资不能手软。”而芯片则是关乎华为未来生死存亡的一艘方舟。

他对海思总裁何庭波说：“我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人。一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。”而且这种投入是坚定的、持久的，“我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。”这些话，在一年来发生的种种事件后再听，振聋发聩。

实际上，华为在芯片上的投入比老板的许诺要多得多。早在第一代麒麟920研发时，华为就投入了2亿美元。而到了2016年，华为在芯片领域的投资高达100亿元，这些真金白银，便是华为人的决心。2017年，华为海思以47亿美元营收，成为全球第七大无晶圆芯片设计厂商，蝉联国内最大半导体设计厂商。

难能可贵的是，华为人秉承了国人为人处世的优秀传统——低调，也有很多人所不具备的素质——冷静。

任正非不仅不热衷于各种奖项、头衔，甚至有意避之。另一方面，即便在经历了孟晚舟事件后，任正非仍然号召大家冷静应对，继续向美国学习。因为他知道，我们仍差的很远。

理性地意识到这种差距，华为的发展和蝶变，才激励着我们踏上新的征程。

以上内容摘自「伐柴商心事」

企业发展到一定阶段，就会遇到战略转折点，在转折点上，旧的战略被新的战略所代替，就会使企业上升到一个新的高度。但是，如果经过了转折点却依然采用旧的战略，你的企业就可能先上升到一个高峰，然后不可避免地滑向低谷。

战略转折点是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻”，这种变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，也可能预示着衰败的开始。因此，机会与危险并存的战略转折点，也叫“危机点”。

经验告诉我们，精明的企业家都知道变化在发生，也知道应该朝什么方向走，但通常容易行动的太迟。过迟行动的后果远比过早行动的后果严重，如果行动过早，原有的产业依然健在，即使做错决定，也容易及时挽回。

比如，可以把调配到新岗位上的人员重新调回原岗位，他们在原岗位已经驾轻就熟，重操就业不成问题。但如果决策层固执地抓住旧事业不放手，作出战略行动总是太迟。就可能陷入不可逆转的滑落局面。

经验表明，经历了转折点而开始走向衰退的企业，很少能重获当年的昌盛。因为，失去了机会就等于失去了一切。企业要实现可持续成长，正确判断战略转折点并果敢行动是必要条件之一。

具有较强企业家精神的人，往往在他人看来不可能的情况之下采取行动，是因为他看到了切实的机会，而不是只看自己手中有多少资源。

如何适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势，作出各自的战略抉择，实现企业可持续成长的目标，是处在战略调整时期的中国企业所面临的重大挑战。

自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。

为了帮助企业家及高管团队系统了解华为战略管理的核心，并把握正确的战略方向，让组织充满活力，泰普洛领导力联合战略合作伙伴——华营管理私塾，推出【学华为战略管理班】课程

如果你

认同华为的成长模式

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企业发展到一定阶段

就一定会遇到战略转折点

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