人才盘点本身是一项「过程」工作，而不是「结果」工作。人才盘点这项工作本身并不直接产生价值，只是对人才现状的一个梳理，是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。

就好像超市每过一段时间都要做商品的盘点。假设对某个商品，月初的时候进了100件货，系统显示已经卖了70件。那么，到月底的时候，工作人员应当去货架或者仓库里核对一下，是不是剩了30件货。

这个过程本身其实没有对超市产生什么价值，但是他能够给超市提供了一些非常明确信息，就是当前到底是不是「账实相符」以及选品是否符合市场需求。

真正产品价值的过程，是超市根据这个信息，接下来做了些什么。

人才盘点的过程和超市商品的盘点虽然名字类似，但是人才盘点可不仅仅是盘点数量这么简单，绝不是公司员工的「信息汇总」。

从微观角度来说，人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。

从宏观角度来说，人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。

总的来说，人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动，并不是为「过去」盘点,它是为组织的「未来」而盘点。

大家都知道著名的「盖洛普路径」，其基本思想是：

软指标带来硬结果。所谓硬结果(数据)，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。

根据盖洛普路径理论，优秀高管可以帮助员工发现优势，并因材施用，培养敬业员工和保留忠实顾客，推动企业利润增长和股票增值。

也就是说，企业管理的水平决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了顾客的忠诚度，顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润，公司的收入利润又决定了股票价格。盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性。

做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么。

所谓「粮草未动，兵马先行」，在激烈的市场竞争中，盘点好自己的人才很有必要。那么，为什么有些企业的人才盘点可以成为业绩发展的助推器，而有些企业的人才盘点却屡屡受挫呢？

以下7个人才盘点常见陷阱，你中招了吗？

01 脱离业务谈盘点

部分公司在业务发生变化之后，人才储备无法适应业务需要。

人才盘点服务于业务，盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求，选错了人，浪费的不仅仅是人力成本，更是业务发展的关键时期。

作为人才盘点项目的发起人，需要根据企业的业务变化，时时反思：

-要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？

-满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？

-如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜人才的重视？

02 盲目照搬目标

一个人才盘点项目的成功，不在于形式。当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性、也更重要的因素。

对于在人才盘点方面刚起步的中国企业，盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。既往所见，由于忽视了中国企业的文化特性、业务管理者的人才管理能力而造成的失败，比比皆是。

03 业务部门不参与

人才盘点不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。

遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。

04 避免晕轮效应

「晕轮效应」指，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。

在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。但是业绩并不能说明其具备管理者必备的关键能力，因此不能一叶障目。

05 测评工具之殇

有些企业在人才盘点中，过度依赖测评工具，当出现事与愿违的结果时，总是把「锅」甩给测评工具，认为是工具不靠谱。

实际上，高质量的心理测验及各种调研报告，是对人才决策有效的信息输入，但是不管何种心理测验或调研结果，只能作为人才盘点的参考，都不能直接预测一个人的发展潜力。我们人是测评工具的发明者，要学会聪明地使用工具。

06 盘点结果落地不到位

如果说人才盘点是人才梯队建设的第一步，盘点结果落地就是剩下的九十九步。很多企业明明澄清了问题所在，却因为人事决策的敏感性，讳莫如深、迟迟不敢采取行动，丧失良机。

07 HR专业不足

最终回归到内部，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。

但是很多HR没有全局视野，总是把自己定位在需要领导支持的岗位上，他们不知道需要去强大自己支持领导的，而不是总是等着领导来对你发号施令。

这与HR的自我认知有关系，某种意义上来讲，也是现在的职业经理人普遍要面对的严峻挑战，因为成为一个卓越的管理者，最难的就是有清醒的自我认知与角色定位。

此外，正如大哲学家叔本华所说「要像天才一样思考，但是要像普通人一样说话！」

对于想创造价值的HR来说，他一定会抛开本身的条条框框，与一线人员与业务部门去感同身受，在对他们的成功与艰难之处都有清晰了解后，再来看哪些方面是HR可以提供帮助的，这时就会有真正的用武之地。

优秀的HR，有清晰的定位，对自己的工作创造价值有一定的追求，对眼前的问题与困难有勇气去面对；在这二者之间与企业实际结合起来，寻找自己的价值创造点。

到这个层面，HR的职业生涯已经有了坚实的基础，再往上就是成为公司的战略合作伙伴，成为公司的变革先锋，公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者、建设者。

在设计人才盘点体系时，需要思考以下四个问题：

要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？

要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？

如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜人才的重视？

如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导能力？

系统解决以上四个问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配、以及人才地图。

01 战略洞察

对于企业本身而言，每隔两三年都会做出业务转型的战略决策。战略执行常见问题有以下两个：

第一，战略已经转变，而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变，导致战略转型失败；第二，战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致，导致战略转型失败。

战略洞察的可以分为四个步骤，分别为市场洞察、战略目标、创新焦点和商业模式。下面以房地产行业的领头羊之一碧桂园的战略规划为例，为你揭秘战略规划的具体实施步骤：

第一步：市场洞察。当前房地产行业面临的挑战是行业进入存量房时代，人口红利逐渐关闭，信贷和投资政策收紧。面临的机遇是，城镇化进程持续释放需求，短期内房地产对中国经济的支柱地位不会改变，货币将持续超发。

第二步：战略目标。成为全世界最具竞争力的企业之一，2017年销售目标为4000亿。财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准，它的增长将直接影响企业竞争力。降低财务负债率，追求有价值的持续增长，以及增强品牌信誉是公司战略重点。

第三步：创新焦点。高周转的销售模式；合伙人制度（项目的跟投机制）；打造科技和产城一体化小镇（产城融合）；人才发展战略。

第四步：商业模式。地产开发模式，产业新城模式、产业投资商模式；国内一二三四五线城市通吃，逐步拓展海外市场（如马来西亚的碧桂园森林城市）。

在战略洞察的过程中，管理者还需要具备两种思维模式，一是由外而内的思维模式，即终端消费者——市场和渠道——公司产品和服务，关注市场变化的根本驱动因素及目标用户的需求；二是肯定市场的可「增长」性。

02 组织架构与组织盘点

组织架构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配与授权、如何行权与问责，组织架构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。组织架构是由核心业务流程支撑的，服从于商业战略，随战略的变动而调整。

进行组织盘点主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类，「硬」的组织障碍和「软」的组织障碍。

常见「硬」的组织障碍有两种：

一是关键岗位的设计过于复杂，组织架构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是「因人设置」。这种现象常见于国有企业，有一些“老人”或“位高权重”的人，因能力跟不上组织发展，但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于国企的这种情况而言，可以借鉴的做法是，设置一些非战略性的岗位或设置行政支持类岗位，来安排这些跟不上公司发展的人员。

二是资源分配不合理，把握不住战略重点，资源分配与战略重点不一致。比如，对于大客车制造企业而言，B2B是其关键的业务模式，但是在很多汽车企业里，没有「产品经理」岗位，一般由研发总监兼任，这就是明显的资源分配不均的问题。因此，对于大客车制造企业而言，标准化岗位是非常重要的。

最常见的「软」组织障碍是组织中不健康的文化和剑拔弩张的紧张氛围。由于组织原因，而不是领导个人原因，导致高离职率），比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等，由于存在各种内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升。

03 关键岗位人岗匹配

如果不针对特定组织、特定岗位，我们很难界定一个人的优劣势。人岗匹配是人才盘点的核心部分，是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。

一般根据岗位特性（知识技能水平、问题解决的难度和责任大小）把岗位分为三大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类，不同的岗位对人有不一样的要求：

运营类岗位的职务有销售总监、生产厂厂长，他们需要具备战略思维能力，激励人心的能力，主动设定挑战性目标，敢于担当和善于赢取他人信任。

协调类岗位，如市场总监、采购物流总监等，需要很强的人际影响力，做事灵活和具备大局观。

研究技术和职能类岗位管理者需要具备很强的判断力和商业意识，能够坚持原则和公平公正，具有一定的人际合作能力。

在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。另一方面，切忌“晕轮现象”，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。

04 人才地图

明确了组织架构和关键岗位要求，接下来重要的一步是甄选高潜力人才，形成人才地图。人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。

绘制人才地图最为核心的指标是：发展潜力。根据禾思咨询的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级可能性大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性，则为高潜力。

影响发展潜力的因素很多，主要参考因素有：绩效、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度、以及其他因素等。其中，绩效是近一年内取得的绩效结果和取得的成就。根据禾思咨询的研究，绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25~30%的比重。

最后，对于甄选出来的高潜力人才，准备投入更大的资源进行培养，谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点非常注重敬业度的评价。

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