商业环境的不确定性，让水大鱼大的时代已渐行渐远。尽管深刻而激烈的变革，正在全球上演；但跨境发展、走向国际和全球化，已成为中国企业长期发展的重要趋势和战略选择。

从产品出海到品牌出海，越来越多中国企业，正在走向全球化市场，寻找新的增长曲线和生命周期。

然而，市场广阔，却藩篱重重。国际化不是简单的扬帆起航，全球化也并不是一蹴而就。

如何在不熟悉的水域，也能扬帆起航？跨文化环境下的组织、人才和领导力该如何发展？

本期，我们根据泰普洛直播《企业出海如何创建成功的组织能力》的精彩观点，萃取而成。

嘉宾Kevin康跃老师为香港大学ICB中国商学院客席讲师，从事HR管理30余年，在其职业生涯中供职于加拿大宏利保险、台湾台积电、美国泰科电子、德国勃林格药业、菲亚特克莱斯勒汽车等数家跨国公司，分别在美国/加拿大/德国/香港/台湾/中国大陆等多地工作，在企业全球化管理中，有着丰富的实践经验和深刻洞察。

文章干货满满，推荐给正在出海or已经出海的企业，能得到启发和助益。敬请enjoy…| 公众号主页，回复“出海”，看本次直播回放 |

中国企业出海势头持续高涨，并且化挑战为机遇，从“出海”迈入“大航海”时代。

然而，中国企业的全球化并不是一帆风顺的过程，企业经营者从出海思维向全球思维转变的过程中，还面临着各式各样的组织与领导力挑战。

只有直面并解决这些问题，才能在企业出海中取得长足发展。

企业出海的根本：321原则


“321原则”，是一个适用于组织管理的重要概念。

其中，“3”是指企业的方向目标，也就是我们常说的愿景和使命，以及实现这个方向目标的战略与路径。

而如何利用企业所拥有的资源，实现战略路径，被称为组织能力，其中便包含了“1”硬件部分与“2”软件部分。

“1”硬件部分，包括了企业的架构、岗位、系统和制度等管理工具；“2”软件部分，包括了领导风格、习俗、团队氛围和员工情绪等部分。

▶▷平衡好“1”与“2”的结合，才能达成战略目标

许多初创企业，只依靠软件来运作，它们依赖于强大的企业文化和创始人影响力，往往忽视制度和流程的建立。

正面来看，这种情况赋予企业一定的活力，但也容易引发“人治”现象，甚至形成小团体和公司政治等不利局面。

同样，若一个企业，只依赖“硬件”，而缺乏“软件”，也会面临问题。

此类组织的架构和制度可能完善，但缺乏灵活的文化和创新意识，容易导致“部门墙”现象，即各部门各自为政。

然而，不管企业内的软硬件如何调整，都需要符合公司的“3”，也就是公司的战略方向。

一个组织，在执行和管理上的能力，即便再强大，但若与战略目标不符，都会出现“专业的事情做得很差劲，琐碎的事情却做得很专业”的情况，浪费了组织的资源和精力。


▶▷企业出海，明确“321原则”是根本

“3”是出海策略中的关键要素，尤其是组织在海外的管理决策，应由谁负责、在哪做出。

只有确定了“3”的方向，才能根据实际情况，调整“1”与“2”的结合。

所以，出海企业应明确自身战略目标，并基于该目标进行软硬件的配置。

在制定出海策略时，需要对组织的软硬件能力进行全面评估，避免出现“能力与战略不匹配”的现象，确保各方面都能有效支持企业战略。

同时，出海企业需要根据不同因素，合理布局软硬件能力，而非简单地认为“软硬件的组合”就是最佳选择。

而如何正确地明确企业的“3”，并打造出适配的“1”和“2”，则需要三个关键部分——组织结构、文化与领导力、人才配置。接下来我们会依次展开：


企业的决策内容，通常包括方案、规定、程序、制度、原则、纲领、目标、方向、底线等。

而这些决策显然具有不同的性质，这将会影响跨国企业的组织权力分配和战略制定的问题。

决策由谁来做？在哪做？是灵活分权，还是控制集中？

任何一个出海组织，甚至是在国内设立的企业，都需要根据决策内容对组织结构进行划分，从而确定管理重心。

▶▷不同类型的跨国组织结构

根据决策内容以及执行方式，是强调总部还是强调地方；是稳健还是灵活，可以将跨国组织分为四个类型。


类型一：总部建制
——总部发布公司所有的政策和流程

总部建制是一种“民族中心型”模式，采用集中决策，尽可能减少对各地的赋权，往往强调精英主义。

许多公司选择这种模式，包括目前一些中国的新能源车企初期，也采用这种方式。

作为一种总部主导的管理形式，能够在确保战略一致性的同时控制风险。

类型二：总部与子公司建制
——总部决定做什么，地方决定怎么做

第二种模式是总部与子公司模式，也称“多国中心型”。

在这种结构下，权力角色分散且只受到一定控制，同时追求高效运作。

这种模式被许多大型企业采用，如一些国际咨询公司，以及IBM、GE在中国的分支机构和一些跨国银行。

这些公司通常通过总部与子公司的多中心型结构设计，灵活应对各地市场需求，同时确保整体组织的协调与效率。

类型三：区域总部建制
——协调和沟通，监督地方执行

另一种模式是“区域总部型”，即以区域中心为核心。

许多跨国公司，会选择在新加坡或香港设立亚太区域总部，目的是便于区域市场的自主决策，同时将区域总部作为总部和各国家分支机构之间的缓冲区。

这种模式既追求效率，又提供灵活的解决方案。

区域总部负责按照职能分工和惯例规则，协调和监督各国家公司的执行。

类型四：地方性建制
——总部制定原则，地方制定和执行政策和流程

“地方性建制”，也称为“全球中心型”。其特点是由地方机构主导，以创业为导向，注重快速反应和结果导向。

尽管采用全球中心型架构，公司仍然保留一定的全球原则和底线，确保组织结构设计中的基本框架和规范性要求。

全球中心主义的最终目标，是在总部和子公司都树立起全球化的态度。

对企业而言，子公司既不是它的附属卫星，也不是独立的邦国；而是把重点既放在全球目标又放在当地目标的整体中的一部分，每个部分都以其独特的竞争力做出独特的贡献。| 公众号主页，回复“出海”，看本次直播回放 |


不同类型的组织结构，会带来不同的优缺点和管理方式。

“强总部”还是“强地方”？是跨国组织在制定结构和决策时，往往都会遇到类似的挑战和考量。

决策内容决定组织结构，而反过来，组织结构也会影响企业的战略方向。

所以，企业出海，组织结构的设计十分重要！你的企业思考清楚了吗？| 如果答案是NO欢迎点此预约，与康跃老师一对一咨询 |


文化融入，是出海企业无法绕开的话题。在企业全球化的诸多挑战中，来自文化价值观的挑战，尤为巨大。

▶▷“我文化”与“他文化”

在公司文化的维度上，可以将其分为“我文化”和“他文化”两个方面。

“我文化”，更多的是推行本国的文化。

许多中国企业，在出海时，往往坚持按照自己的文化标准行事。例如尊老爱幼和权力距离等原则，尽管身处异地，仍希望以自身的方式运作。

而“他文化”，则强调入乡随俗，即在新的市场环境中，根据当地的价值观和做事方式进行调整。

不同形态的文化或者文化要素之间，很容易造成相互对立、相互排斥，造成文化冲突；由此造成的隔阂等，将直接影响企业深入当地市场、国际扩张战略的实施，大大影响运营效率。

每种文化都有其独立性与差异性，并有权利保持这种独立性和差异性。因此，互相理解与包容至关重要。

为了实现有效的文化融合，企业需要在这两者之间找到平衡，既尊重自身文化的根基，又能适应当地的运营模式。

▶▷修炼“跨文化领导力”，应对差异挑战

跨文化领导力，是指在跨越不同文化背景的团队或组织中，领导者可以有效管理和领导成员的能力。

在跨文化环境中，人们可能拥有不同的价值观、信仰、语言、习惯和行为方式。因此，跨文化领导力，需要具备理解、尊重和适应，这些文化差异的能力。

从组织的角度，跨文化领导，需要领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中，所实施的一种领导和协调的行为。

已经走在出海路上的Leader，要有意识有觉察地修炼自己的“领导力”内核。它不但能帮你在海外叩开人心，达成自己的挑战性目标。

我们尤其建议在以下三方面，进行领导力修炼：

1. 跨文化同理心

对人有同理心，保持正念和觉察。

正念领导力，指的是三观正直，而不是我们传统意义上的耍点小花招、做点小手法，蒙混过关。

跨文化环境中的对话，很容易导致信息差和双方误解。而富有同理心的人，会注意到身体语言的信息，他们会听到言语的弦外之音，以及快速觉察到文化或种族差异的存在及重要性。

深入了解目标企业的光荣历史，洞察其文化及价值观中的宝贵养分。在此基础上，深刻理解该企业所遇到的挑战与困境，以及中高层及核心人员的情感与利益诉求。

2. 愿景感召力

基于跨文化同理心，能够与对方一道探讨并形成鼓动人心的新使命、新愿景，帮助对方在组织及员工两个层面上提升。

这一过程开始得越早，就越能顺利地赢得理解与支持，从而有效减少他们大量用于观望、怀疑和抉择的时间。

3. 敏捷学习力

展现真诚的好奇心，并能主动创造各种有利于双方交流与学习的环境与氛围。

从而在上述两项基础上，快速而高效地获得对方中高层及核心人员的倾力支持，甚至是激发出他们的“额外努力”，从而真正在管理上带来重大的突破与进展。

文化与价值观的融合与包容，发生在企业全球化路径从萌芽到成熟的各个阶段。因此，企业需要对出海领导者的领导力，尤其是跨文化领导力的发展做出高度重视和支持。


诸多调研显示，人才难题，一直是中国企业出海发展最大的人力资源挑战。

在企业的出海过程中，人才的选择尤为重要。而出海的不同阶段，对人才的要求也有所差异。


▶▷产品出海阶段，「边缘型人才」即可满足需求

在产品初期出海阶段，要求相对较低，一些“边缘型人才”即可满足需求。

所谓边缘型人才，指的是具备一种以上文化背景，但对各文化的融入度较低的人才类型。

他们可能难以深入理解目标国的文化，也不会将本国文化与他国融合，例如商务和技术/销售人员等；但因为这个阶段的出海更多是短期商务、技术或销售性质的派遣，所以并不构成较大问题。

▶▷能力落地阶段，需要「分离型人才」

随着业务深入，企业进入“能力落地”阶段，需要建立机制，团队，组织，熟悉当地国家的企业经营法律、税务、工会等国家法规和政策，推动职能部门的本地化运营，这时就需要“分离型人才”。

这些人才能够在工作中，将自身的文化身份与外部文化隔离开来，灵活适应不同文化情境，并逐步表现出对当地文化的认同和适应。

▶▷经营国际化阶段，找到「整合型人才」是关键

当企业进一步拓展到经营国际化的阶段，产品品牌在当地建立，总部/地方构架和具有国际/本地化的能力。

这就需要具备跨文化经验的团队的能力的“整合型人才”。

整合型人才能够将不同文化进行融合，创造出一种“混合文化”或“杂交文化”，这种综合能力能够极大地助力企业品牌在当地市场的落地。

▶▷全球化阶段，要找到「世界公民型人才」

全球化策略，需要企业打破区域边界，通过全球化的人才团队，实现业务的全面本土化。

从出海思维升级到全球化生态思维，需要选择具有卓越专业知识、全球服务能力、及时响应，且技术过硬的顶尖跨文化人才——“世界公民型”人才。

这类人才，能帮助企业突破地域边界，全面融入海外市场。

找到正确的人，是企业取得成功的基石。

▶▷实际选才中，要警惕人才战略错误，逐步培养和发展

在实际选才时，一些企业往往会犯下一个严重错误——即选择业绩不佳、在公司内部政治中边缘化的员工派往海外。

这样的策略，对出海发展非常不利，有时甚至可以称为“毒药”。
企业需要高度重视出海人才的选拔，逐步培养整合型、世界公民型的人才，为未来全球化发展奠定坚实的人才基础。

培养高层次跨文化人才，并非一蹴而就，需要系统的接班人计划和长期的人才培养目标。| 如果你正为出海人才问题困惑，欢迎点此预约，与康跃老师一对一咨询解决方案 |

“世界又一次站在了历史的十字路口”。

新时期，在“出海”迈入“大航海”的跨境国际扩张进程中，中国企业如何于变局中谋新机、行稳致远？

我们的建议是：

整合内部组织结构与人才，发展一把手的跨文化领导力，以世界看世界，从出海思维向全球思维，才能加速组织从“出海企业”到“全球化企业”的升级蜕变。


| 公众号主页，回复“出海”，看本次直播回放 |
| 版权说明 |
- 图片来源：pexels,unsplash- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：泰普洛领导力直播《企业出海创建成功的组织能力》
- 如需转载，请加工作人员微信 qyj9612，备注“转载”，进转载群；后台回复“转载”，看转载详情