管理学大师肯·布兰佳，经常引用他好友里奇·凯斯的话：

“反馈，是冠军的早餐。”

来自他人真诚、有效的反馈，是一件强大的武器，可以让我们更看清和了解自己，从而更好地发展自我，提升领导力。

然而，高处不胜寒，领导者所处的地位越高就越孤独，也就越难听到真实的反馈；还有一些领导者不喜欢反馈，哪怕只有很小的问题，直面自己的缺点，都会让他们感到痛苦。

- 什么是约哈里之窗？- 为什么很少有领导者会主动寻求更多反馈？- 什么又是有效反馈？如何识别？- 面对“不请自来”的主动反馈，如何正确有效接收？

这一系列关于寻求有效反馈的探讨，都将在本篇解锁。从主动寻求反馈路径和有效接收他人主动反馈，两大方面展开。内容硬核，适合每一位职场Leader精读，敬请enjoy...

在工作中，人们很容易对自己的成就，自己当前取得的地位、荣誉和财富，以及自己对组织做成的贡献，做出错误的判断。

比如：我们可能过于高估自己对某个项目所作的贡献，把那些并不属于自己的功劳，全部记在自己头上；我们可能会对自己的工作能力，以及在同事心目中的地位作出过高的评价。

越是成功的领导者，越容易出现这类“成功幻觉”。原因何在呢？

我们先来看两个普遍的心理学规律：


归因理论，是由海德Friz Heider，于1958年提出：

人们出于对环境的理解，以及对环境的控制的需要，会产生强烈的动机，去寻求事件的成因。

海德认为人们通常试图将个体的行为，或归结为内部原因（如个性），或归结为外部原因（如环境）。另外一个著名的心理学模型，叫“约哈里之窗”。把人的认知分为“开放区、盲目

区、隐秘区、未知区”这四个象限。


而大部分领导者的失败，都发生在“盲目区”——你自己的问题，自己看不见，也没人敢告诉你。

领导者的盲区，有些是认知局限造成的，还有些则是因为当事人甘当把头埋进沙子的鸵鸟。

无论是归因偏差，还是约哈里之窗模型，都提醒我们，越是成功的领导者，越容易产生错误的自我认知，从而影响决策和判断，最终影响到组织健康。

正如谷歌“教父”、前CEO埃里克·施密特所说：

“人们永远不擅长客观地看待自己，但他人却能观察他们。”

所谓旁观者清，发现别人身上的问题，总是更加容易；而当问题同样出现在自己身上，自己却很难发现。

同时，即使我们不承认问题的存在，可那些注意观察我们的人，还是会很容易发现它们。

这也是约哈里之窗给我们的启示，我们自己不知道的事情，在别人眼中可能很清楚。这也是反馈的价值所在。

既然反馈这么好，然而为什么大多数领导者并没有得到足够的定期反馈呢，帮助他们认知和觉察自我，更好地发展领导力呢？


▶▷为什么领导者们不寻求更多反馈呢？

尽管知道反馈带来的种种好处，大部分高管都选择不去获得反馈。其中有5点常见原因：

1. 职位越高，保持开放学习的状态就越难

随着领导者在组织中职位的提升，权力和成就常常带来一种“专家陷阱”——他们更容易相信自己的经验和判断，降低了对新知识、新观点的接纳度。

2. 人类与生俱来的自尊心，阻碍自己直面反馈

很多领导者认为，从直属那里得到反馈，会暴露自己的问题，会让自己看起来很软弱无能。

3. 担心得到的反馈不真实

几乎没有员工会冒着丢掉工作的危险，去告诉领导者犯下的错误；同时，他们也害怕提出反馈意见，会让老板变得针对自己。

4. 反馈并非来自正确的人

对高管的反馈，可能来自董事会成员或同级别领导者，但他们并没有与领导者有紧密合作，所以他们的反馈很可能无法反映真实情况。

5. 在舒适圈待久了，认为只要不犯错就可以继续下去

许多领导者可能觉得自己做得很好，为什么要询问他人，自己如何提升和进步呢？

▶▷真实反馈是领导者自我提升的阶梯

很多领导者不喜欢反馈，哪怕只有很小的问题需要改进，直面自己的缺点，也会让他们感到痛苦。

但另一个现实是，不接受批评、反馈和意见，很可能会让你的职业生涯陷入泥潭。

所以，建议领导者们，都能通过反馈，将职业生涯的长期痛苦，转化为建设性意见的短期潜在痛苦；这些反馈能推动你，最终达到甚至超出你预期中的职业高度。

最优秀的自我领导者，一定会要求定期反馈。

如果因为你的职位过高，没有人肯给你提供反馈；或者你觉得没有得到真实的反馈，你就必须主动出击。身居高位的领导者，必须确保自己能够通过某种途径获得反馈。

然而，并不是所有的反馈，都能帮助我们完善自我认知。只有有效的反馈，才能真正起到认知自我、与他人建立积极关系的作用。

什么才是有效反馈，又如何从反馈中学习？


主动寻求反馈，意味着带着自我觉察，去了解别人眼中的自己，以便对自己的行为负责、有效地进行调整、提升自己，最终实现自己的理想目标。

寻求反馈有四个重要步骤，而每一个步骤，都需要我们全身心的投入。

▶▷步骤一：盘点自我

在寻求反馈之前，第一步要做的事情，就是了解清楚自己：

- 有哪些优势？有哪些不足？- 最看重什么样的价值观？- 最喜欢做什么样的事情？- 需要提升哪些行为，能够起到事半功倍的自我成长作用？……

从这些信息梳理中，找出一个自己最想提升、改善的行为。

比如，我们可以具体到——如何在1000人左右的场合下，发表30分钟的成功演讲。

作为寻求反馈的基础，多视角地看待目前的状态，发现自己的盲点，澄澈自己的意图和目标。

▶▷步骤二：与他人连接

第二步的成功，很大程度上取决于与他人连接的能力——真心地、诚恳地邀请反馈提供者。

因为不是每一个人都愿意、都能够，向你提供有效的反馈。

提供反馈，在一定程度上是要“直言相告”，相当于让反馈提供者经历一次高难度对话。

如果不是怀揣着帮助你成长的诚意，一般不会有人愿意花时间和精力，来做这种吃力且未必讨好的事情。

因此，你自己在多大程度上愿意敞开心胸，听取“逆耳之言“是关键，要让反馈提供者感受充分的信任、空间、以及你发自心底的感激。


▶▷步骤三：积极倾听

第三步进入听取反馈过程，全然倾听，是这个环节最需要的能力。 

无论对方说什么，你的任务，首先就是认真地听；其次，就是提开放式问题，比如：

- 是什么造成了你这样的看法？- 当你说我人多时容易紧张，还记得是什么样的场合？……

你需要听取并记下所有的反馈意见，不管是否逆耳。在这一步骤中，你不需要找任何借口，做任何解释。

唯一谨记的，是对方在尽其所能帮助你，对此要真诚地感谢。

▶▷步骤四：校准数据

每个人对于同样事物的观察，尚且因视角而不同，更何况从不同场景观察，就更具备多样性。

从收集、分析数据的角度看，最好有5位以上的反馈提供者，这样才有助于找到某种模式，避免由于他人可能出现的偏见，造成“哈哈镜”现象，妨碍正确的自我认知。

如果是企业内部的360度反馈，反馈提供者包括直接上级、平级、下属等不同层级，总人数要求，更是至少7位以上。


很多时候，我们都会收到一些“不请自来”，由他人主动发起的反馈。

这些他人主动反馈的共同特征，是反馈提供者希望与你对话。那么如何从这些反馈中，接收有效信息，看见别人眼中的自己？

记住关键词：“我看见……”，“我听见……”，“我感觉……”

这样既能帮助你回应他人对你的真诚关心，又能进一步澄清对方的沟通、反馈意图。

▶▷及时探询，才能避免错误信号的传递

“我看见……”，“我听见……”，“我感觉……”都是对方的感官接收到的信息。如果不和你澄清，有可能就是对方认为的事实。

因此，当你听到这些信息时，最重要的是进一步了解，对方观察到你的什么行为。

比如你说过什么样的话，做过什么样的事，有过什么样的表情和肢体语言等等，而不是马上做出自己的判断。

比如对于“你最近看上去很疲倦，是不是工作压力太大了？”如果你马上回应，“还好还好，我没问题”，可能失去进一步了解信息的机会。但若继续对话，你一定会发现更多信息。

可能是对方观察到你反应速度比平时慢、思维没有平时那么清晰敏捷；而你自己不一定能够觉察到这些变化，甚至健康状况已经受影响，也未曾感受到。

对于他人主动提出的反馈，一定要比自己主动寻求反馈时，更加认真地倾听、更多使用开放式提问，进行探寻，才能充分利用反馈，达成知人知己的结果。

▶▷关系和连接，是有效接收反馈的重要考量

在他人发起的主动反馈中，关系和连接，是有效接收反馈信息的重要考量。

通常，关系密切的人之间，比较容易发起主动反馈。因为是抱着为对方考虑的美好意愿，希望帮助对方看见已经显而易见的盲点。

但是，请注意：即使是这样的情景，也要适可而止。

因为对方在没有准备好接受的情况下，是油盐不进的，无法建立真正的连接；而站在被反馈者的立场上看，“忠言逆耳”情景发生时，自己是否能够保持清醒，才是真正是反馈中的考

验。

信任，是有效接收他人主动反馈的前提。

来自他人真诚、有用的反馈，是一件强大的武器。它能够带给你成长的机会，帮助你提高，达到你从未想象过的职业生涯高度。


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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越- 文章素材来源：泰普洛领导力苏建文教练《解锁约哈里之窗：寻求有效反馈，照见真实自我》、泰普洛领导力读书会《“反馈是冠军的早餐”，真实反馈是领导者自我提升的阶梯》
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