编者按

前两期我们聊了“将将之道”（一把手是第一责任人）和“识人者智”（如何选对人）。但很多企业家依然面临一个困境：明明招到了能力很强的人，却依然不敢授权；或者授权了，团队却不敢担责。
问题出在哪儿？出在“信任”与“同欲”上。

《孙子兵法》讲：“上下同欲者胜。”但“同欲”不是靠喊口号喊出来的，而是靠一把手花时间、花精力，甚至“示弱”去换来的。

这一篇的亮点在于：

1. 麦肯锡“信任公式”：为什么能力强的人，如果不关注他人利益，依然无法获得信任？
2. 定期一对一：一把手如何通过“主动倾听”，了解高管真实的个人目标？
3. 优势互补：如何用测评工具（如盖洛普优势、MBTI）看清团队的长短板，真正实现人尽其才？

以下是第四章最后一部分完整内容。

全文字数 | 3814字，预计阅读 | 3-4分钟

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现代管理心理学认为，从群体的立场来看，当群体想要达到某一目标时，必须依赖全体成员的支持与合作。群体凝聚力对工作效率有重大影响。一般而言，群体凝聚力强，其工作效率就高；反之，其工作效率就会比较低。孙子的“上下同欲者胜”正是对群体归属感、认同感和由此而来的群体凝聚力的精辟论述。

企业家CEO领导管理团队的基础，在于拥有明确的共享愿景和目标。按照一位伟事达教练的风趣说法，愿景和目标是“可实现的大饼”。为了达成共享愿景和目标，企业家CEO需要在有效沟通、团队建设与人才培养、建立信任与尊重、激励与认可等方面持续努力。对于这些基础工作，企业家CEO需要实时掌控，其中的一些工作甚至需要他亲力亲为。

一、信任公式：一把手如何建立互信？

麦肯锡公司经常使用一个由大卫·梅斯特等人提出的信任公式，这是一个用于衡量和建立信任的模型，常被应用于商业关系、团队协作及客户互动。

公式表达为：信任 = （可信度 + 可靠度 × 亲近感） ÷ 自我导向

• 可信度（Credibility）：指专业能力、知识储备和过往成就，即“你是否有能力做好这件事”
• 可靠度（Reliability）：指履行承诺、保持一致性的能力，即“你是否能稳定地交付结果”
• 亲近感（Intimacy）：指建立情感连接和理解他人的能力，即“你能否站在对方的角度思考”
• 自我导向（Self-Orientation）：指优先考虑自身利益的倾向


公式的核心逻辑： 信任的提升，需要同时增加“可信度、可靠度、亲近感”，并减少“自我导向”。分母的关键作用在于： 即使前三个要素得分很高，若一个人过于自私（自我导向强），其信任值也会大幅下降。

在现实中，企业的一把手想要建立其他人对自己的信任，就需要深入了解自己直接领导的对象。其中的关键在于，要了解作为自己直接下属的高管（尤其是核心高管）的利益所在、个人价值取向、当前的工作环境与挑战、个人的管理特点等。

二、倾听及主动了解：一把手必修的功课

倾听是一些人的弱项。他们在事业上越成功、自信心越强，倾听于他们而言有时反而会变得越困难。对企业一把手而言，由于其工作繁忙，倾听可能更为不易。尽管如此，倾听依然是企业一把手在领导团队方面必修的一门功课。

伟事达马来西亚的创始人理查德·王是一位成功的领导者，也是一位优秀的CEO教练。十分有趣的是，他的名片上印有一个头衔：“首席倾听官”。可见，倾听并主动了解高管团队，是企业一把手确保企业战略有效执行、团队协作顺畅、企业文化健康发展的关键事项之一。



1. 定期一对一会议

在现实中，一些企业的一把手如果不与下属团队进行定期的一对一沟通，就会导致反馈收集不充分。一项在美国开展的调研显示：在实施定期员工反馈制度的公司中，人员流失率降低了14.9%；如果员工被经理忽视，其主动离职的可能性会增加2倍。

企业一把手在开展定期的一对一会议时，可以考虑以下几点：

• 频率：每月或每季度与每位直属高管安排一次单独会议
• 内容：讨论他们的工作进展、面临的挑战、需要的支持，以及对公司战略的看法
• 目的：深入了解每位核心高管的个人情况和专业需求，建立信任关系

2. 团队建设活动与360度反馈

参加团建活动，是一把手了解自己管理团队的良好时机。一把手可以借机了解高管的个人兴趣及团队动态。

此外，实施360度反馈机制，收集来自同事、下属和上级的反馈，对管理团队而言十分重要。通过多维度评估，管理团队成员可以了解各方对自己的看法。如果一把手能安排时间进行对360度反馈的一对一跟进，效果可能会更好。

3. 了解高管的个人目标和价值观

了解其他成员的个人目标和价值观，是建立有效人际关系并进行团队协作的关键。具体的方法与策略包括：

• 主动倾听，建立信任：交流时全神贯注，避免打断，通过点头、眼神交流表明自己在认真倾听（用一位伟事达小组成员的话来说，就是要“学会闭嘴”）
• 提出开放式问题：例如“你认为自己最重要的职业目标是什么？”“在工作中，你最看重的是什么？”
• 观察行为和选择：留意对方的行为和选择，这些往往是其价值观与目标的体现，并核查其一致性

有些企业的一把手与核心高管团队之间的冲突，实际上是缺乏信任导致的。而缺乏信任的根源，可能在于一把手早期对核心高管的个人目标和价值观缺乏深入了解与充分交流。只有深入了解一个人，才能理解其行为背后的动机与动向。


三、了解优劣势：用工具看清团队长短板

我们每个人对自己的了解实际上都是有限的，尤其是在自我意识不算特别强的情况下。因此，要真正了解自己与他人，我们只能借助他人的不同视角，或者借助一些在实践中被证明十分有效的工具。

盖洛普优势理论在管理实践中已得到广泛验证。传统的人才开发方式通常侧重于弥补弱点，而盖洛普优势理论则认为，放大一个人已然擅长的领域，能让他取得更大的成就。

对企业一把手来说，只有真正了解核心高管的长处与短处，才能更有针对性地让他们发挥长处，同时给予相应的支持。以下是两条具体的方法与策略：

1. 定期进行绩效评估

绩效考核以业绩目标为导向，其核心是对过去工作的结果进行评价；而绩效评估则聚焦于人员的能力与素质，其着眼点在于未来。如果企业重定期考核、轻绩效评估，那么高管团队又如何能够有效改进自身工作呢？在评估方法上，可以结合自我评估、同事评估、上级评估等，并要求接受评估的高管制订改进计划。

2. 利用测评工具

以下几种评估工具对于了解核心高管的优势与劣势有一定的帮助：

• MBTI（迈尔斯-布里格斯类型指标）：了解团队成员的个性类型与沟通风格
• 优势识别器（StrengthsFinder）：评估团队成员的优势，帮助他们更好地发挥自身长处
• DISC评估：了解团队成员的行为风格，了解其优势及需要改进之处
• CPI全面个性测评：周老师在最近六年里，一直在使用CPI测评。该工具在帮助作为伟事达小组教练的自己，了解组员、并帮助他们认识自我、发挥自身长处等方面颇有助益。CPI从全面个性特质出发，分析一个人的个性特质与其适应的各类角色之间的关系，从而使一个人更客观地理解自身的弱点，以及该如何发挥优势。 

除了定期进行绩效评估、运用团队评估工具，企业一把手还可以通过提供教练式辅导以及观察行为与结果，全面了解团队核心高管的优势与劣势，并据此制订个性化的培训与发展计划。

做出重要决策并得到管理团队的承诺，是企业一把手展现团队领导力、建设管理团队的关键所在。最终，一切还是要落实到能否得到管理团队的承诺上。



本章思考题

1. 我们的团队成员是否觉得他们找到了成功的钥匙？
2. 我们团队内部是否存在坚实的信任基础？
3. 我能采取哪些行动，将团队成员真正整合在一起？
4. 我是否在鼓励我的团队成员发挥他们的优势？

下一期预告：到这里，《智行合一》第四章“培育团队”的连载就全部结束了。从“将将之道”到“识人者智”，再到“上下同欲”，我们完成了“建团队”的闭环。下一期开始，我们将进入第五章：运营基石——讨论“软硬兼施”如何夯实企业的根基。敬请期待。

以上内容节选自周戌乾老师《智行合一：12年陪跑一号位的实战笔记》第四章，内容有所删节。

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