作为管理者的你，我们邀请你一起来尝试回答以下问题：

- 在您的团队中，各级领导者都明白自己的职责、每天要努力取得的业绩以及自己的方向吗？
- 作为管理者，您的决策能够一直打穿到一线员工吗？决策从您到一线的过程中有衰减吗？
- 您知道您的下属中，有哪些管理者约束了其下属和团队业绩、抑制了团队才能的发挥吗？
- 您了解自己职业发展的下一个角色的挑战和突破点吗？

以上问题，如果您不能清晰作答。或者想深入了解，我们诚挚邀请您阅读本篇文章。


| 全文共计5069字，预计4-5分钟 |


快速发展的中国企业，为什么会普遍面临人才培养之痛？

25年前，世界五百强企业中的中国企业，只有3家。而2019年，这一数字已经增长到了129家，甚至超过了美国（121家）。这一数据对比，说明了中国企业发展速度之快。

随着中国企业的快速发展，人才发展速度也在不断提升，大量年轻人迅速走向领导者岗位，并且领导者年轻化的趋势越来越明显。

有数据表明，相同层级的高管，在西方企业中的年龄比在中国企业中平均年长10-15岁。但是，年轻高管是否能够真正做到在其位谋其政呢？是否具备该岗位所应具备的能力、格局和视野呢？

答案是——不一定。


在年轻管理者中，经常会出现管理错位的现象。

例如，在某些企业中有一些“全能”管理者，他们既是投资经理，也是财务经理、人力资源经理、设计经理等，但这种现象的结果就是“一个人在战斗”。

另外，在一些技术型公司中，当一位技术型人才被提拔到管理岗位后，反而没有比其在技术岗位上做得更开心、更高效。

当同层级的管理者水平差异较大，出现“管理错位”现象时，就说明公司缺乏一套明确的标准来规定管理者应该具备怎样的能力与格局。

所以，对快速发展中的企业而言，如何让各级领导者都能胜任管理岗位，并做到人尽其才、才尽其用，是组织层面遇到的一大难题。




中国企业如何能跨过“彼得原理”和“帕金森定律”两大定律？

其实中国企业今天遇到的这一难题，西方企业早在几十年前就已经遇到过。

1968年,《彼得原理》一书问世，书中提出了著名的“彼得原理”：在各种组织中，由于习惯于对在某个层级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

如果这一现象成为企业中的普遍现象，那么在组织中就会充斥着大量不完全胜任的管理者。

当彼得原理在企业中变得非常严重之时，就会出现“帕金森定律”：二流上司造就三流下属，造成企业管理的执行力就会大大减弱。

快速发展的中国企业如何跨过这两个定律？

2011年出版的《领导梯队》和《业绩梯队》两本书给出了答案：系统化地培养人才。

该理论实践源于通用电气，成熟于花旗银行，后在世界500强企业的80多家得到推广，被视为二十年来最具影响力的领导力发展模型之一。

领导梯队提出的是人才发展的“第一性原理”，即最底层和最基础的原理。

因为其分析的是组织，组织经过不断演化会产生许多领导者角色，这些领导者角色对于组织有何意义以及领导者能为组织创造何种价值，便是领导梯队进行研究的出发点。

当企业逐渐做大时，便会开始进行职能划分，产生职能领导者；当企业进一步做大时，职能领导者又会衍生出总监之类的角色；如果总监团队够大，又会衍生出经理层级。领导梯队做的就是帮助企业在这一过程中实现各级管理者的顺利转型，完成并完善领导梯队的打造。



在集团公司领导力梯队发展模型中：

底层员工的任务是交付产品和服务，也就是要把自己的工作做好；
经理的职责是促进业绩的实现，帮助一线员工把事情做好；
总监是要提高部门的运营效率；
职能负责人是要打造企业竞争优势；
总经理是要实现企业短期和长期盈利；
多元化企业的高管要选择正确的业务组合；
而董事长或执行总裁便是要谋企业基业长存之道。

为什么管理者上过许多管理课程，却依然管理不好一个企业？

其原因在于管理者的工作价值观没有真正完成转变。一位管理者要走上领导岗位，一定要在三个方面完成转型（转型三要素）：



第一：工作价值观。

工作价值观区别于公司价值观和个人价值观，与具体领导角色相关。

树立正确的工作价值观是转型的基础。没有真正理解、或者认可自己管理角色所需要的工作价值观，即使知道了也很难践行。

第二：时间分配。

分配多少时间给内部和外部？多少时间给上下级及平级交流相处？多少时间做管理，多少时间留给专业工作？哪些事情要begin（新岗位有什么职责、行为要求是自己以前没做过、应该开始做的）、continue（哪些理念和行为是之前岗位需要，且新岗位仍然需要继续进行的）或者letting go（哪些在之前岗位做的事情现在应该放手不做了）？

工作价值观决定了时间分配，您的工作价值观正确、时间分配合理吗？

第三：管理技能。

不同的角色需要的管理技能是不一样的。只有拥有了正确的工作价值观和合适的时间分配，管理技能才能发挥最大作用。

转型三要素之间相互依赖且相互影响。转型需先“转心”，工作价值观的转变是领导梯队课程的核心。




管理者如何在实践中运用“转型三要素”？

当普通员工转型成为一线经理时：

其角色就会从“自我领导者”转变为“领导他人者”。

在经理层的转型过程中可能会遇到一些不顺利之处，例如过多的微观管理、与下属竞争、 直接代替下属完成工作而非帮助下属完成等等。

此时应学会通过他人获得成果，努力实现下属和团队的成功，建立一定的奖励和激励机制，注重与员工沟通和团队氛围的建立。

当一线经理转型成为总监时：

其角色就会从“领导他人者”转变为“领导领导者”。

总监在整个公司中是一个承上启下的职位，其向上与向下的时间分配应是平均的。总监层转型不顺利时会缺乏有效地发展经理层的领导能力、意识不到价值链上的其他部门和跨团队工作的价值等问题。

此时就应具备一种更高的格局和视野，其出发点应是整个公司，构建有利于团队的上级、平级和下级关系，通过经理层建立起整个组织的氛围。

当总监转型成为职能负责人时：

其角色就会从“领导领导者”转变为“职能领导者”，应该尊重和了解其所不了解的其他部门，关注外部视角及灵感，建立职能竞争优势，实现更好的人才管理。


领导梯队如何助力企业解决常见管理问题？

领导梯队体系提供有效和敏捷的领导力发展框架体系和解决方案，帮助企业定义领导者从一个角色提升到更高角色，需要完成的关键路径和转型方法，定义组织每一层领导角色的领导力标准。

根据企业实际情况提供定制化咨询，帮助企业搭建领导力的基础框架和体系，并将其与企业文化和人力资源系统深度连接。

将企业的内部战略嵌入各个层级的课程内容之中，帮助企业实现战略的上下贯通, 在各个发展阶段为企业源源不断地提供所需人才。

具体课程设置如下：



1. 个人领导者课程
针对优秀、有潜力企业员工的自我发展课程，帮助员工提升工作效率，提高工作业绩。

2. 领导他人者 / 经理转型课程
适用人群为一线管理者、首次担负领导责任的管理者（此课程包含领导者行为调研）。

3. 领导领导者 / 总监转型课程
适用人群为企业总监层级的管理者，直属下级为管理他人者（经理）的领导者（此课程包含领导者行为调研）。

4. 职能领导者课程
适用人群为部门一把手、职能部门负责人（此课程包含领导者行为调研）。

5. 高管工作坊
此课程内容为定制化，会根据客户需求进行设计。

泰普洛领导力作为领导梯队在中国的指定战略合作伙伴，感兴趣的企业请见文末联系方式，与我们联系。



总结与思考

帕卡德定律：如果一家公司收入的增长速度总是快于人才培养的速度，那么公司的发展不仅会滞后，而且会陷入衰落。在没有足够多优秀人才的条件下，任何卓越的公司，都无法确保收入的持续增长和业绩长青。

给管理者的建议：在您成为领导者之前，成功就是关于您自己，但您成为领导者之后，成功就是帮助他人；深度理解您的角色和需要的领导力行为、工作价值观、时间分配和管理技能。

领导者每日三问：
Begin（新岗位有什么职责、行为要求是自己以前没做过、应该开始做的？）
Continue（哪些理念和行为是之前岗位需要，且新岗位仍然需要继续进行的？）
Letting go（哪些在之前岗位做的事情现在应该放手不做了？）




直播间Q&A回顾

Q：领导梯队角色要求分为管理理念、时间分配和技能，其中技能与企业里的领导力模型有什么关系？
而且技能中的一些描述看上去很像岗位职责，这与著作中对技能的定义——胜任新岗位所需要的能力又不太匹配，如果技能指的是胜任力，那它是不是颗粒度更细的能力模型，甚至要包含专业能力？

A：管理三要素提到技能的管理技能，不包括专业能力。并且是与具体的角色和职责相关的，行为化的。所以我们这里提到的管理技能比一般的素质模型提到的要具体化、场景化很多，因为是行为化的，的确颗粒度会更细。

比如某些公司的能力模型为客户导向、有效沟通、合作这些颗粒度较大的技能要求。我们领导梯队提出的管理技能更多地与管理角色相关,更具体化：以总监（leading leaders）这一角色为例，其中一个技能要求是将战略转变为运营计划、提升效率，此技能要求下还有具体细化的行为要求描述，因此颗粒度要细致很多。


Q：如何通过经理层改善组织氛围？改善组织氛围有哪些方法？

A：改善组织氛围有很多办法和手段，我们领导梯队常用的工具是高绩效团队的5维度模型——目标、角色、沟通、知识分享和流程。可以从5个方面入手来进行团队建设，也就是：目标有共识，角色明晰，沟通顺畅，有内部知识分享的氛围，以及团队组织和工作流程有效。可以从以上五个方面来体系化地打造团队和组织氛围。

当然，工作中需要经常通过文化建设的方式加强凝聚力，如定期聚会、沟通、生日会等活动。


Q：领导梯队与组织架构、组织层级和组织价值有什么关系？

A：领导梯队理论和体系是基于组织演化的：组织从小到大，从简单到复杂，从单一行业到多元化，这一过程中会衍生出各类领导角色。领导梯队的研究就是基于这些领导角色如何为组织创造价值，也就是说是从价值创造角度出发的，所以领导梯队理论与组织架构、层级和组织价值紧密相连。

在公司内实施领导梯队，首先需要理清楚公司的架构和层级，绘制自己公司的领导梯队模型，这可能与标准版模型有很大差异。比如我们提到的Leading others，Leading leaders角色，在不同企业、乃至同一家企业实施领导梯队的时候，首先要找到公司内部与之对应的职位。对于处于同等级别的领导角色，我们需要加以区分：比如某集团公司副总，同样的级别包括总公司的职能负责人和分公司的业务一把手。他们的职责差异很大，相对应的三要素也差异很大， 因此领导梯队系统落地时对这几个群体会进行差异化培养与发展。


Q：从角色上看，如果都是一个业务负责人，但是无论是从体量上还说从对公司的贡献度上来看都不是一个量级，那么这两个业务负责人可以是同一个梯队层级吗？

A：业务负责人的定义是“P&L leader” ,也就是直接对组织盈亏负责的人，而不是我们一般意义上的业务职能部门负责人，如销售部、市场部。

以我们服务的某零售企业为例，不同店长的职责不同，需要的能力、格局也因店的不同规模而有很大差异；另外，店长群体对于这家零售行业公司也是最核心的岗位，而且人数很多。所以我们在构建梯队模型时，仅针对店长这一个职位，就细化了三个角色，进行差异化培养。


Q：如果解决管理者“说了算”但“没人听”的问题？

A：即管理者自身有一定权威，但由于提出的管理手段和措施缺乏具体的目标和方向，导致团队实施该措施的过程中出现效率低下或根本做不到，那么管理者该如何转型呢？
“说了算，没人听”的现象值得我们警惕，说明管理者虽然拥有职位上的权威，但显然缺乏影响力和执行力。

如果真的如您的问题所说，是因为目标管理手段的缺乏，我们就需要让该管理者理解他所在职位和角色的“工作价值观”和所需的领导力行为。

比如对领导梯队经理层（leading others），在目标管理方面我们要求的领导行为是“确定方向和明确目标”，而总监层（leading leaders）在目标管理方面要求的领导行为是“将战略转变为运营计划，提升效率”，就是讲管理者需要理解公司战略，并将目标解码到一线，让一线员工明白自己目标和公司目标的关联点。

为了让管理者加强自我认知，我们可通过360°领导行为调研来让他自己认识到自己具体管理行为的现状，以及利益相关者的看法。


直播嘉宾——冯晓晋
领导梯队学院（中国）院长
企业大学百人会（CLO100）核心发起人

曾任GE克劳顿维尔领导力发展中心的大中华区总监、千亿民企人力资源高管、上海交通大学安泰经济与管理学院客座讲师、中国人民大学商学院客座讲师、ATD（美国人才发展协会）中国组委会委员，中欧国际工商学院（CEIBS）MBA。共计23年职业生涯中有10年的业务和13年的人力资源从业经验、长期跨国企业工作经验、在快速发展的民企中担任人力资源高管的经验、独特且多维度的一线经验和观察视角。



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- 文章编辑：泰普洛领导力 Ivana张婷，实习生郭雨桐亦对本文有贡献
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