2020年已过半，回望过去半年，没有人会想到竟有如此多的变数，在笔者写这篇文章时，北京还在经历着新冠疫情新一轮的考验。

环境、健康、经济、文化的剧烈变化，使这一年注定成为不凡的一年，我们被裹挟在变革中，跟随社会在VUCA时代中一起变革。

对中国的企业来说，这更是内忧外患的一年。持久的中美贸易战、不知何时会卷土重来的疫情，国内的产业结构升级、人力成本上涨，已经让很多企业领导者头疼。

然而，正如任正非所说：“市场困难的状况，是最能锻炼人与提高人技能的历史时刻”。

苦练内功，夯实管理基础，迎接春天的到来，成为企业家的必修课之一。

众所周知，人才盘点是提升组织管理水平的有力工具，那么在VUCA时代，人才盘点会发生哪些变化呢？


通常，在人才盘点中，对人才的评价是基于绩效和潜力两个维度。

受业务惯性趋势，业务领导在对自己的下属进行评价时，不可避免地会更关注短期的业绩结果，甚至有些领导出现了“业绩决定论”，认为业绩好的就是高潜人才。

这种想法，在今年盘点时，就出现了失效。

举个例子，我们在盘点一家公司的销售总监时，发现他对疫情影响下的市场开拓毫无应对策略，过去的成功经验也主要是靠线下的“重”推广取得的；反而公司信息部的一位经理，凭借着自己敏锐的行业嗅觉，春节期间带领团队加班加点完成了线上销售平台的搭建，为公司争取了收益。

在如今VUCA时代的经营形势下，对领导力的要求是快速果断的魄力、前瞻性的创新力、以及凝聚团队的领导力。


1、 快速果断的魄力

不管是政府官员还是企业管理者，大家都习惯于遵守“中庸之道”，有事情希望向上申请，自己一般不敢轻易做出决策。

这次疫情，湖北省更换省委书记和武汉市委书记的事件中，我们就看到在面对突如其来危机时，快速果断的魄力尤为重要。假如尽早就采取果断的疫情隔离措施，提前进入紧急状态，全国其他地区也许可能避免这场灾难。

这波疫情对企业经营发展的影响是非常巨大的，它会严重影响企业的用人标准。

我们发现，在企业稳定发展时期，80%的企业做不到干部的能上能下，对于列入“需要关注”和“需要调整”的人，都是能力和业绩上实在“惨不忍睹”的人员。

即使被列入 “需要调整或待观察”人员，更多的是挪挪位置，很少有人被降职或被辞退。

其中一部分原因跟企业管理者的魄力有关，他们不愿意“得罪人”，也可以说他们没有主动担当的精神。

但是在危机和经营形式严峻的情况下，企业管理者和领导者一方面要提升用人标准，另一方面，在面对“不胜任者”或“低潜力人员”、甚至“小白兔”人员时，必须要有魄力做出“辞退、降职”的决策。

快速果断的魄力：危机之下或经济艰难时期，果断做出准确决策是很困难的。人们已经习惯了接受原有的充分信息、对事物的确定性、以及受企业文化和权力决策机制影响的惯性。

在这特殊时期，要求领导者快速果断做出正确决策，对于推动整个企业的运行起到至关重要的作用。这里的关键是领导者要意识到决策过程中的障碍，增强对不确定的容忍度和承担风险的意识。

2、 前瞻性的创新力

面对危机，行业格局会发生变化，能否抓住机会点？这需要前瞻性的创新力。

企业领导者不仅要智商出众、对商机敏锐，而且善于把握趋势，时刻重新审视行业增长格局，捕捉创新的机会。

年初，被这样一条信息刷屏，徐峥因《囧妈》得罪同行，多达23条院线联合向国家电影局市场处提交《关于提请主管部门规范电影窗口期的紧急请示》，认为《囧妈》此举击破“现行的电影公映窗口期，对于影视营收和行业多年来培养的付费模式相左，是对现行中国电影产业及发行机制的践踏和蓄意破坏，会起到破坏性的带头作用”。

而在抖音上，大年初一凌晨零点上线之初，影片的点赞数就超过百万，评论数也超过6万。有自媒体统计推算，光是上线的“一夜之间”，《囧妈》的播放量已经超过400万。眼下在抖音、西瓜视频、今日头条等平台上，影片的评论区前排，排名第一的评论点赞数都超过20万。

字节跳动斥资6亿多元获得《囧妈》独家版权，进军长视频领域。新冠病毒隔离期间，所有电影院关闭，电影行业损失惨重。

字节跳动作为短视频领域领先企业，迅速反应，趁势进军长视频。这种抓住机会，前瞻性地对业务模式做出创新，通过斥巨资6.3亿元获得《囧妈》电影网络播放版权，历史首次春节档电影在线首播，并与欢喜传媒谈判未来多项电影、电视剧版权独播事宜。

前瞻性的创新力：需要有对自己业务模式的深入思考，洞悉行业和竞争对手，提前规划自己的战略目标和战略举措，只是等待机会的出现。

作为企业的领导者，危机下更需要具备战略思维，时刻关注行业格局，一旦机会出现，马上采取行动。

3、 凝聚团队的领导力

2月8日，老乡鸡董事长束从轩发布了一个视频，引发热议。门店亏损5个亿，却手撕员工申请无薪工作的联名信。老乡鸡这么做，底气在哪？一切正如他所言，如此乐观？危机算是渡过了吗？

在对束从轩的专访中谈到：“视频里我很幽默，其实我整夜睡不着，也有做最坏的打算。这次疫情教育了我们一大批企业。这么大的灾难，我们也是见顶了，干粮还是不够。这次危机是我们最好的老师，比哪个专家讲得都好。没有什么比安全更重要。”

视频发布之后，内部员工更加团结和凝聚了。外部有不知姓名的人给老乡鸡邮寄50套防护服，支援老乡鸡给医院送餐。还有企业战略的专家要免费提供咨询。

当问到如果疫情真的不幸持续半年怎么办？束从轩说，“这个问题我也想过，能够活下来的餐饮企业就很少了。半年后，如果我们真的不行了，大不了重头再来过，还是要乐观。如果当时创业不成功，也是重新再来。”

当问到你最担心的是什么？束从轩说：“我最担忧的是16328名员工的安全，还有2000多名员工在武汉。其实我整夜睡不着，企业损失和经营倒是其次，我们每天都在自查自检，天天测体温，最紧张的就是接到电话说哪个员工体温异常，真的会整夜睡不着。疫情之下，很多员工歇业在家，会有迷茫无助的心理，他们更需要信心。”

从束从轩视频里展现出来的是幽默、乐观、把员工利益放在经营之上的企业家精神，他给老乡鸡的员工们传递的是正能量。

凝聚团队的领导力：领导力概念比较抽象，当我们谈到一家企业或一个部门的总经理需要提升领导力时，看到HR一脸茫然。

在面临危机时，可以看到领导力对于凝聚团队和稳定军心是多么的重要。

到底什么是领导力？为员工着想、幽默乐观的精神，以及能够这种精神和为员工着想的想法，以一种恰当的、有感染力的方式传递到员工心坎上。

疫情期间，受到种种外部资源的限制（如不能进行大规模集中会议、员工难以集中等），人才盘点的流程不得不进行调整和删减。这使很多人才盘点的组织者很是为难，到底该保留哪些环节、去掉哪些环节；盘点哪些群体、不盘哪些群体；哪些人参与盘点，哪些人不参与盘点，才能保证盘点过程的公正性、盘点结果受业务部门认可？

不置可否，每个公司都有自己的业务独特性，取舍方式各不相同。这里我们仅从人才盘点角度给出一些参考原则。

通常来讲，我们把人才盘点划分为四个阶段：


阶段一：基于人盘人。人才盘点的初级阶段是基于“人”的测评。这个人什么个性特点，分析能力、沟通能力等得分高低，进行盘点，输出结果是人的一般能力的排名。

阶段二：基于岗位盘人。基于岗位的任务和能力要求对候选人进行测评，输出的结果是人岗匹配情况。

阶段三：基于组织盘人。基于组织和岗位要求进行人才盘点，目标是构建强有力的组织：

1）每一个岗位上是否安置了强有力的人选；
2）每个部门/事业部的班子建设情况如何；
3）是否构建了人才梯队；
4）每个部门/事业部未来的发展目标和行动计划。

阶段四：基于战略盘组织和人才。

当组织建设和人才梯队搭建的比较完毕后，进入第四阶段的人才盘点。

首先根据战略和业务规划发展的要求，确定未来1-3年关键岗位人才的数量和质量要求（所谓质量是指能力要求）；其次，对现有的组织和人才进行盘点，找到差距，优化组织结构和人才结构，最大化组织的产出，并满足组织未来发展的需求；最后，采取针对性的人力资源举措，如招聘、裁员、调配与晋升、人才培训与辅导等。

当前很多企业的人才盘点需求，大部分处于第二阶段和第三阶段。然而，低阶段人才盘点的可持续性较差，在VUCA时代个体和岗位均处于较大的变动中，一旦岗位发生变化，盘点结果将很快失去意义，很难得到业务部门的认可。

我们建议VUCA时代的盘点尽量处于阶段三和阶段四的水平，盘点组织者可以此作为衡量标准，当然这也意味着组织者需要具备更高的战略管理和组织管理素养，更强的与业务部门对话能力。

上文说到，今年上半年受到种种外部资源的限制，盘点的形式较以往有了较大调整。

下面用一个我们实操的案例说明一下。盘点的企业是一家大型的国有基建企业，前身是一家省级事业单位，一开始管理基础比较薄弱，过去的5年里一直通过人才盘点持续提升管理水平。

鉴于今年的特殊情况，我们设计的盘点形式在线化如下：

1.进行在线调研与测评，与项目关键的利益关系人沟通，明确项目的实施重点；同时进行在线人才测评，使用的是360和CPI个性特质两个工具。点击此处了解CPI

2.开展在线述能会，顾问、业务管理者、HR作为评委参与述能会，现场提问并对述能人进行打分和优劣势评价，这里的核心是基于岗位评价人，把人评价深入准确。

3.预盘点，顾问根据整理盘点报告，并与业务管理者一对一沟通确认报告。这里的核心是打通组织和人之间的关系，根据组织岗位的需求进行人才盘点。

4.召开在线人才盘点会，业务领导汇报自己分管的组织人才情况，顾问进行会议组织，促进现场讨论并对行动计划达成共识。这里的核心是决策，形成各方共识的、明确的行动计划，并进行后续的执行和监督。

在设计盘点形式在线化时，我们的观点是：线上盘点可以使盘点更便捷高效，是很好的加分项，但盘点的本质一定是对业务的深度理解与支撑。

因此，做好人才盘点在线化时，有两个关键点：

第一点是人才管理专家的参与。

受到时空的区隔，信息传递的效率降低，尤其是人才盘点这种需要多利益相关方达成共识的工作，对于盘点的组织者，无论是内部HR还是外部顾问都是不小的挑战。

盘点的组织者,需要在人才管理领域具有很深的积淀，才能为组织各方传递有效的信息，促进达成高质量的人才决策。

一位人才管理专家需要具备哪些能力呢？

一方面，他需要懂业务逻辑、懂组织设计，站在战略和组织的视角考虑用人需求;另一方面，自身要兼具很强的专业的识人能力，并深谙领导力发展和人才发展的专业知识，为公司长期的人才梯队建设提出意见。

第二点是业务领导与人才管理专家的协作尽可能简单。

在盘点的过程，需要对人才信息进行逐层加工，完成“人——岗位——组织——决策”的闭环，每个环节都需要业务领导的深度思考和观点碰撞。

这一系列的思考本身就很占用业务领导的时间，如果再由业务领导完成盘点汇报材料的制作，无疑是雪上加霜。

通常采取的分工模式是：由业务领导提供核心观点，由人才管理专家进行梳理与整合。另外建立高效的会议模式，除非必要的决策环节（如述能会、盘点会），其他环节由一对一形式替代。

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1、文章作者：禾思咨询姜英男&李常仓
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