湖畔大学梁宁：企业生死期最需要的是领导力，不是管理能力！
梁宁被称为“中关村第一才女”，国内著名产品人，曾任联想、腾讯高管，工作经历横跨BAT，现任湖畔大学产品模块学术主任、百度集团顾问。梁宁与小米雷军、YY李学凌、美图蔡文胜、阿里俞永福、美团王兴、豆瓣阿北等诸多大佬，都是十余年的好友。
本文作者刘爽在与梁宁畅聊3小时后，有感而发，写下了梁宁对领导力、组织、价值观（感）和管理的心得。泰普洛领导力经刘爽本人授权发布…
前几日，和梁宁老师畅谈了三小时，受益良多，还做了不少有用的笔记，于是决定把畅谈时她给我的几点启发总结一下：
01
关于领导力
梁宁理解的领导力其实是三个东西：选择喜欢的事，选择喜欢的人，以及认知现实的能力。
1、选择喜欢的事
这个很好理解：如果你做的事情是自己不喜欢不认可的，那么在这个过程中你就会很痛苦、受尽煎熬。尤其是当处于逆境挫折，或面对外在压力时，很容易坚持不下去，打退堂鼓、当逃兵。
很多企业家或创业者去追风口，并不是选择自己喜欢或认可的那个方向，而是选择看起来成功几率高的方向。
这样的人，很难沉下心来真正去理解一个领域，那自然是无法坚持到最后的；其次他没有“信”，没有办法树立价值感（什么是价值感后面会讲），没有办法承受行业的起伏波折，自然无法与时间做朋友。
2、选择喜欢的人
是指要具备接纳别人的能力，接纳面越宽，接纳的人越多，你的人生也就越宽，也就越容易获得大家的帮助。我相信只要具备基本的智商和常识商的人，都知道如何去经营一段令对方感到舒适愉悦且安全的关系。只是因为我们喜欢的人少，认为很多人不值得投资，而这种态度又是对方能够感觉到的，所以自然经营不好关系。
为什么要喜欢那么多人？因为我们要喜欢老板，才能剩者为王；我们要喜欢同级，才能获得支持；我们要喜欢下属，才能凝聚人心。
柳传志创业时曾跟下面的同事说：“为了我们共同的事业，我要和你交朋友交心”，所以联想能有奔腾如虎风烟举的燕云十八飞骑，能有身先士卒的创业团队，在那个时代杀出重围脱颖而出，所以柳传志无愧为一代商业领袖。
3、认知现实的能力
就是根据客观现实，重新塑造自己的能力。
客观现实是什么？敲敲黑板，就是也许对你不利、难以接受，而现在的你又确实无力改变的事实。比如我们每个人，都带着之前家庭成长和职业训练的路径依赖，那么到了新环境、面对新对象，我们之前的习惯无助于解决新的问题，无益于自己的前进步伐，这就是客观。
本文作者刘爽在与梁宁畅聊3小时后，有感而发，写下了梁宁对领导力、组织、价值观（感）和管理的心得。泰普洛领导力经刘爽本人授权发布…
前几日，和梁宁老师畅谈了三小时，受益良多，还做了不少有用的笔记，于是决定把畅谈时她给我的几点启发总结一下：
01
关于领导力
梁宁理解的领导力其实是三个东西：选择喜欢的事，选择喜欢的人，以及认知现实的能力。
1、选择喜欢的事
这个很好理解：如果你做的事情是自己不喜欢不认可的，那么在这个过程中你就会很痛苦、受尽煎熬。尤其是当处于逆境挫折，或面对外在压力时，很容易坚持不下去，打退堂鼓、当逃兵。
很多企业家或创业者去追风口，并不是选择自己喜欢或认可的那个方向，而是选择看起来成功几率高的方向。
这样的人，很难沉下心来真正去理解一个领域，那自然是无法坚持到最后的；其次他没有“信”，没有办法树立价值感（什么是价值感后面会讲），没有办法承受行业的起伏波折，自然无法与时间做朋友。
2、选择喜欢的人
是指要具备接纳别人的能力，接纳面越宽，接纳的人越多，你的人生也就越宽，也就越容易获得大家的帮助。我相信只要具备基本的智商和常识商的人，都知道如何去经营一段令对方感到舒适愉悦且安全的关系。只是因为我们喜欢的人少，认为很多人不值得投资，而这种态度又是对方能够感觉到的，所以自然经营不好关系。
为什么要喜欢那么多人？因为我们要喜欢老板，才能剩者为王；我们要喜欢同级，才能获得支持；我们要喜欢下属，才能凝聚人心。
柳传志创业时曾跟下面的同事说：“为了我们共同的事业，我要和你交朋友交心”，所以联想能有奔腾如虎风烟举的燕云十八飞骑，能有身先士卒的创业团队，在那个时代杀出重围脱颖而出，所以柳传志无愧为一代商业领袖。
3、认知现实的能力
就是根据客观现实，重新塑造自己的能力。
客观现实是什么？敲敲黑板，就是也许对你不利、难以接受，而现在的你又确实无力改变的事实。比如我们每个人，都带着之前家庭成长和职业训练的路径依赖，那么到了新环境、面对新对象，我们之前的习惯无助于解决新的问题，无益于自己的前进步伐，这就是客观。
那这个时候我们能怎么办？最好的办法就是主动敲碎自己，像变色龙一样根据环境变化吸收重建自己。
她拿自己举栗子：
我以前一直是一个特别注重逻辑、在意规则、厌恶折腾的人，坚持按部就班、步步为营，只要做得比别人好，犯的错比别人少，那就能赢；而对于瞎猫碰上死耗子歪打正着的事，我向来是不屑一顾不当回事的，这就是典型的治世精英逻辑。
但问题是现在这个时代是商业乱世，充斥着重构规则、乱拳打死老师傅的现象。经过几番挫折后，我突然开悟了：要是没有歪打，怎么会有正着？歪打的过程和正着的结果，没有必然的逻辑联系，但它们两者之间显然是符合因果律的。在这件事上，本能地不断行动比逻辑的死胡同重要。
美剧《越狱》里，假死的男主角墓碑上有一句墓志铭：欲变世界，先变自己。改造世界的前提是先改造自己，作为职场人要能够与时俱进，作为领导者要能够审时度势。所以，现在我选择主动碎掉自己然后重建，扩大延展自己的边界。
02
关于组织行为学
好的组织，是一个具备自我调节能力的生态系统，这样的组织特征具备三个能力：把人同化的能力、主动碎石的能力、分配养分的能力。
1、把人同化的能力
当带着之前不同的职业训练和价值观的新人进入组织，首先组织要能甄别这个新人与组织的match程度；然后能筛选排斥掉那些自我保护过强过于自我，不愿敲碎自己又对组织无益的新人；最后是鼓励进来的新人自碎之前的职业训练和价值观，让其在思想上”轻装上阵“，带着之前积累的能力和经验，真正融入系统。
2、主动碎石的能力
就是组织为了适应环境变化，不断自我调整的能力，而其中与组织行为相关的，就是阿里倡导的拥抱变化，也就是轮岗文化。它的目的是为了防止组织内部随着时间发展逐渐形成岗位和职能固化，老人们的思路方法和风格也因之前的职业训练形成新的路径依赖，这就变成了组织体内的结石。所以组织需要不断蠕动肠胃，主动把结石不断碎掉，以防堵塞脉络。
3、分配养分的能力
是指组织的价值观是唯一的铁律，但具备的业务能力要多元要升级。那么组织领导者就要考虑，如何对待具备组织需要的独到能力和经验，而态度意愿却不match亦不愿改变的员工，这样的人其实就是阶段性工具的角色。对于这样的人，组织选择各取所需，在一个阶段中付出足够酬劳，把对方的能力和经验这些营养成分，吸取入系统分配给骨干，而之后就不再需要这些系统的肥料了。
梁宁给我分享的这一套组织行为学，我听了实在感同深受。我的过往经历告诉我：
企业作为一个组织，可以请外面的和尚进来念经，然后选择性听取，但前提是有自己的主见和底气；最害怕的是，组织并没有自己的主见和底气，把企业的命运完全交到外来和尚的手里的；而更可怕的是，组织不光没有主见和底气，还请了一堆外来和尚进来同时念不同的经。
而且我深知，带着之前路径依赖进来又不愿自碎的人，对组织的伤害有多大。在我之前任职的创业公司，就曾发生过引入毫不顾及企业现状和差异，近乎偏执的带着原公司路径依赖的高管，自说自话而无法真正融入组织，最后浪费了企业的宝贵时间和资源，给企业造成了事实上的损失，结果又很不愉快。
最后从员工的角度来讲，正如梁宁所说，没有5年时间，谁也没资格说自己理解组织；其次就算加入时间超过五年，也未必能理解组织行为学。任何行为的背后都是动机和目的，哪怕行为看似光怪陆离。
03
关于价值感
在和梁宁的畅谈中，她提到一个词：价值感。这个词她一说出来，我就拍案叫绝。我们都知道讲价值观，但价值观的源头是什么？绝大部分人其实是没有思考的。
我曾经思考了一半，在《科学的管理》系列中，提出了价值观是服务业务发展、维护价值用的，引申出了有前后排序的四点价值观：尊重市场、尊重事实、惩恶扬善和知行合一。要惩恶扬善和知行合一，前提是尊重市场和尊重事实，而尊重市场和尊重事实，前提是要先明确价值标准。
而梁宁讲的这个“价值感”，就是价值标准。
腾讯的价值感：用户体验
她拿曾任职过的腾讯给我举了个例子：马化腾的价值感就是用户体验，而创始人的这个价值感清晰且不摇摆地传递到整个组织，就形成了上下无争议的企业价值观。所以在判断一件事情（比如微信是否应该大规模商业化）的时候，团队是不会争执分裂的。
JD的价值感：成本效率
她举的这个例子让我想到了JD，我刚进JD时，外面所有人还把电商当作模式讨论，而刘强东亲自给我上的第一堂课就是：电商=成本效率。成本效率就是老刘的价值感，就是JD生存发展的价值观，我们做的所有事情都是围绕着成本效率的不断优化。近来，老刘提出的技术JD，仍然是在用技术的手段来继续优化成本效率。
而且这个价值感，是老刘和JD一直坚守的，哪怕在较长的一段时间没有盈利，哪怕长期面对竞争对手泼的脏水，媒体和自媒体的起哄甚至一二级市场的疑虑，JD成本效率的价值感从没妥协过。这就是老刘的成功之处，JD的伟大之处。
OV手机：价值感在摇摆
而反面的例子也是有的，比如过手机行业。像OV那样从一开始就走溢价路线的厂商其实是没问题的，有问题的反而是那些今天性价比明天要溢价的厂商，因为它们的价值感是摇摆的。
戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明确做什么不做什么，再把做什么坚持到底，在坚持的过程中找到做的智慧，而中间摇摆的人是找不到智慧和出路的。
04
关于管理能力
领导力不是管理能力
在闲聊中，梁宁说了这句让我如梦初醒的话：领导力不是管理能力。之前我在做COO时，非常在意且一直锻炼自己的其实是管理能力，满足于在整个大系统下，我的小系统执行效率是不是最高，结果是不是最好，员工离职率是不是最低。因为这些全是结果数字，是客观的不会骗人的，但是其实我没有想过一个问题：这些数字背后的方法，是否是可复用可适用不同环境的？
在这十年之间，我曾经有过两次非常失败的职场经历，都是之前培养出来的相对出色且有潜力的骨干团队，本来磨合的也很好，结果到了新的环境，面对重新开局和新的压力就彻底崩掉，能力发挥不出来，意愿也很糟糕，而且直到最后他们也不认为是自己的问题，反而怪罪于新环境和新团队的不配合。
我有个聪明的前下属，曾对我评价：你训练的是突击队（尖兵），而不是敢死队（死士）。我对这个评价还是比较认可的，因为我自己受的就是尖兵式训练，所以在培养人的过程中也潜意识地形成路径依赖了。但是这也就导致了一个结果：在发展的顺境期中，尖兵无疑是能力最强最出色的，但到了生死的逆境期下，尖兵就对扭转危局无能为力了，反而不如不要命不怕牺牲的死士。
由于我见过企业生死且至今挥之不去的幻痛，所以我之前的思维一直是尽量避免进入生死期。至于如何在生死期中突围，我也没有什么好的解决办法，因为到了那个时候，管理其实是失效的。
但是，虽然没有人想身处生死逆境，但真的到了面对生死逆境这个客观现实时候，就不是想不想而是如何突围了。所以，如何认知生死逆境这个客观现实，其实也一直是我的心障。梁宁告诉我，这次她从湖畔大学讲课回来，在研究失败案例中领悟领导力的心得就是：
在生死期，最需要领导者能够找出关键任务，然后带领团队破釜沉舟地完成任务杀出重围。
于是我问了她一个问题：领导力和管理能力的区别到底是什么？界限在哪里？她的回答是：
生死期体现领导力，生死期过后会进入一个新的发展期，这个时候就需要管理能力来建立系统、制定规则、培养尖兵和强化价值感。
听君一言，了然清晰，其实想想历史就是如此。三国后期蜀汉偏居四川，诸葛武侯就是看明白了这样下去没有出路，才坚持不断北伐中原，最后出师未捷病故于北伐途中。而回到近代，长征时期的中央红军和三大战役时的解放军，那完全是两种能力不同承担不同作用下的不同角色，前者是领导力下不怕牺牲的死士，后者是管理能力下战斗力强的尖兵。
梁宁曾在一篇文章里说：
作为领导者，你身边有没有一位这样的教练？他会在一旁观察你，在你疼痛破碎的时候，告诉你疼痛因为碰撞不同，破碎是在重建自己。
不管是企业家还是高管，是时候考虑一下这个问题了…
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