编者按

- 什么是组织能力及架构？这一能力对企业的实质影响在哪里？
- “杨三角”理论，如何体现在日常企业组织运营之中？
- 当今中国企业组织架构的困境，主要有哪些？
- 企业家一把手如何顺利做减法，既一身轻松，又万事尽在掌握之中？
- 为什么要将人才招聘放在组织能力建设的优先事项中？又如何提高招聘的效率？

上述问题，我们都将在本篇逐一详解。

本文作者周戌乾，于2002年创立泰普洛领导力并运营至今，于2014年成为伟事达私董会全球认证总裁教练，他带领的伟事达私董会中国CE010组 已7年；曾先后执教于上海财经和复旦大学，也曾担任外资跨国公司中国区负责人；还参与创建国内企业家与学术界交流平台——春秋书院，许纪霖教授、刘擎教授等学术大咖都是书院常客。

在近20年顾问及7年总裁教练的观察中，他总结和分析了中国企业家在识人用人、战略和商业模式层面 ，最常见的问题。而国企/外企的职涯，为众多民营企业家长期服务的实战经验，又使他在观察问题上有多样视角和深度体悟。
点击周戌乾：识人用人、空降兵与“老臣”
点击周戌乾：超越长期机会主义，回归战略及商业模式的常识

本篇将继续探讨企业领导者另一个常见且可避免的错误——构建组织能力。相信对每一位中国企业的管理者，尤其是企业一把手，会有所启发。以下敬请enjoy：

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在企业的转型升级过程中，企业组织能力构建首当其冲需要升级：复杂的企业组织正逐渐变得扁平化，机械的组织正逐渐变得有机，僵硬的组织正逐渐变得灵活。 自前中欧商学院杨国安教授提出组织能力的“杨三角”理论以来，相当数量的企业家开始重视，通过组织发展来提升组织能力。从近年来那些因实施战略成功而增长神速的大型民营企业案例看，几乎都有组织能力很强的特点。

然而，确实还有相当大比例的大中型民营企业组织能力偏弱，其后果是直接影响了业务的增长。

何为组织能力？

略去“杨三角”理论的细节，组织能力，是指企业整体通过运营来执行战略所体现的能力。组织能力强的企业内部，能发挥协同效应，对外能为客户创造价值、超越竞争对手。而且这种能力，是可持续、深植于组织而非个人的。

如何系统建立组织能力呢？

组织能力的形成就像植物生长，不可能一蹴而就，需要有一个过程。在这个组织能力的形成过程中，需要有些条件，最重要的莫过于企业最高领导者的重视。

具体来看，构建企业组织能力，有三个关键点需要关注：

1. 组织架构 - 谋划排兵布阵
2. 人才招聘 - 着眼合适将才
3. 组织发展 - 培养人才梯队

以下，基于笔者本人了解到的企业情况，简要讨论这三方面的现状及挑战。

组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。
Part 1
组织能力内核一 —— 组织框架

1. 中国民营组织架构的困境

由于种种历史和现实环境的影响，中国大部分民营企业组织架构有两个特点：

第一个特点是高层关键人才缺乏

导致企业经常会随意引进高端人才，表面上看，颇有战国春申君之风，延揽人才入帷幕。又或者内部调整后，以人定岗，内部岗位缺人时一人多岗的情况。而国内许多超大型及大型企业，由于资源充沛，已基本能做到以岗定人。

第二个特点是企业一把手的管理幅度极宽

随着业务发展，部门和子公司（有些为了避税目的而增设）的数目，会像摊大饼一样增多，造成企业当家人直接下属人数增加，管理幅度极宽。

还有不得不提的办公室部门

中国企业的组织架构还有一点值得提一下，不少大中型民营企业会模仿国企的组织架构，在董事长/总经理下设一个办公室。

国企各个层级设置办公室，实际上是为了和上级部门和政府机构对接。因为国企究其本质，是政府部门在企业界的延伸（国企管理人员有行政级别即可说明），需要处理送往迎来，文件收发等事宜。

而作为市场经济产物的本土民企，其实大可不必也设置这么一个部门。

办公室，作为一个非业务部门安排CEO/总裁日程，势必影响企业领导者和各业务部门之间的日常沟通效率。而这些事务，有经验的行政秘书/助理基本上都可以处理。

若办公室还成为某种信息发布渠道，并具有分发某些物品的权力，该部门则会成为一个权力部门，加剧公司政治，可能还会引发内部以权谋私的行为。

2. 以人定岗的困境

以人定岗，对于许多在系统和流程方面尚不完善的企业来讲，在资源协调、职责界定和考核落实等方面，都会带来挑战。

若再加上企业一把手，在引进高端人才或内部调整时，对岗位的期望和目标与对方沟通不清（发生概率极大），会导致潜在的部门内外冲突，最后不欢而散的情况颇为常见。

由于许多企业习惯于在实际操作中，实行逐步授权，高管层一人多岗也相当常见。责任过多，不仅会使一人多岗者身心疲惫，排序失当，也会出现角色冲突（如运营总监又兼质量总监），组织架构中岗位角色不平衡。

3. 全球化快车下的企业组织困境

搭上全球化快车后，中国经济连续30多年的迅速增长，给企业成长和发展带来了许多机会。而众多本土企业家，也确实能抓住时机，实现业务的迅猛发展。

与此同时，业务发展也使得人员增多，部门增加，这本身也属于正常现象。然而，不少民企存在着部门流程尚未梳理顺当，职责界定不清晰的情况。

而企业一把手又因为管理幅度过宽，事务太多，而无暇顾及这些重要事项。因此，日常运营管理问题便频频出现。

出现这种状况，往往是因为控制管理幅度意识不强，或是过于自信掌控能力。


通常情况下，早年自己创业成功，但企业规模尚未达到超大型（假定以年营收50亿元以上来划分超大型）的企业家，在时间管理上都面临着较大挑战，尤其那些想更多授权，但又因人才缺口较大，而对高管层很不放心的企业家们。

管理幅度太大，容易陷入大量紧急的内外事务堆中，反而无暇顾及那些重要但不紧急的事项，到头来时间更紧张。长此以往，企业领导者就会陷入恶性循环，不仅身心俱疲，还会因重要决策的延误，严重影响企业的正常运作。

当领导者高度集权又管理幅度太大，不可避免会陷入事务缠身，而工作排序困难，从而导致效率降低以及决策失当。这种现象，可以说古今中外的任何组织，都概莫能外。

综上所谈，组织架构，并不仅仅是给企业的组织，画一个个岗位加一条条汇报线，那么简单！事实上，它映射出企业的人才状况、领导者的个人特点，以及运营的效率。

设定一个简洁明晰，层级不多且管理幅度适宜的组织架构，对于企业的长期健康发展至关重要！
在未来，成功企业与平庸企业，与他们所拥有的知识或聪明程度关系不大，而与企业的健康程度直接相关。一个健康的组织，一定会变得越来越聪明。因为即使犯了错误，他们也会互相学习成长，能够更团结，并齐心协力的解决问题。
——畅销书《团队协作的五大障碍》作者
帕特里克

Part 2
组织能力内核二 —— 人才招聘

组织能力建设的第二个方面，是人才招聘。

在之前谈识人和用人的文章中，我们已详细谈到了招聘中识人的重要性。

企业领导者一方面要坚持不懈，密切关注企业发展方向，另一方面也要及时地重视识人、用人问题，越早越好，有些错误一旦发生，就为时晚矣。

杜甫有句诗很贴切：“古来材大难为用”，就是说人才难用。人才难得又难用，从古到今都是一样的，今天的中国民营企业家也没能绕开这个问题。

我所了解的许多企业家朋友，几乎都有一个共同的体会：企业没有好的团队不行，而好的团队，就取决于优秀人才的数量。

所以从普遍现象来看，凡是企业人才问题解决比较好的，团队比较顺的时候，业务就发展比较快。团队不顺，或在某个阶段，人才出现瓶颈，业务就不行。

很多大家熟知的中国企业成败案例基本如此。中国本土民营企业家苦于“如何发现优秀人才”这道题久矣。
更多破解识人用人的难题，请戳《周戌乾：识人用人、空降兵与“老臣”》了解

接下来，我们要重点谈的是：如何将人才招聘，放在组织能力建设的优先事项中，以及如何提高招聘的效率？

1. 将人才招聘列为企业key point

任何一家卓越的企业，都很重视人才招聘，也可以说人才招聘工作出色，往往是许多成功企业的特征之一。

有些成功企业把招聘的重心放在初级人才上，自己来培养发展中高级管理人才；而另一些企业则主要靠招聘中高级人才，带团队成长。

无论采用哪种方法，关键还是要看企业自身的条件，而且都必须重视人才招聘。

2. 民企在人才招聘中的常见问题

现实情况是，不少企业家，虽然把企业规模已经做得挺大，但并不重视人才招聘，归纳起来主要有这些问题：

1）不关注招聘策略
- 哪些层级的人才可以通过人才市场招聘？
- 哪些需要发广告？
- 哪些需要通过专业招聘顾问公司（猎头公司）？
- 哪些预付定金以保证招聘的质量和速度？

2） 不关注招聘流程
- 哪些层级的人才，需要哪些层级部门负责人/企业负责人的一对一面试？
- 招聘决策的流程是否清晰？

3） 不关注面试方法和工具
- 哪些层级部门负责人/企业负责人需要掌握结构化面试方法？
- 可以使用哪几种性价比较好的测评工具，作为辅助手段来更好地了解候选人？

3. 识人是个专业活儿，招聘工作必须是CEO工作日程的优先事项之一

在《识别人才攻略：黄金圈理论，胜任力和结构化行为提问》一文中，我们也介绍过：

有的企业，始终能招到非常优质的人才。他们使用的方法和流程，与职位的职能、级别和行业，都没有关系，而是一套通用的准确识别人才的方法。

识人是一个很专业的活，要依靠专业的工具、方法和流程，去发现它的规律。

招聘的一个重要方面，是观察一个人的潜力。而潜力是目前还没反应出来的。将来把他放在更高的岗位能否胜任，他的学习能力、抗压能力等过去成就反应的相关线索，都可能构成这个人潜力的衡量标杆。

过去的行为，是未来业绩的最佳预测因素。结构化行为面试法，正是应用这一原理，来预测这个人的未来行为。


以上这些问题点，看起来很琐碎，但实际上非常关键。

企业家若关注这些事项，费时很有限，投入产出比会很高；疏忽这些工作的话，要么招不来人才，要么招来的人才不合适，或者合适企业的人才由于某种原因来了很快就走，企业付出的隐形成本极高。

对于组织能力尚弱的企业来说，招聘工作必须是CEO工作日程的优先事项之一。

在《吉姆.柯林斯“企业从优秀到卓越”12条原则之「先人后事」》一文中，我们也详细阐述过选对人的重要性，吉姆·柯林斯说：
如果要我站起来发问，在这浓缩6000年记录的历史资料中，哪种能力对建立一个卓越公司是最重要的？

我认为能够做出绝佳人事决策的能力，是最重要的，尤其是针对关键岗位的人员安排。如果你的企业90%以上关键岗位上，有正确人选，并能使他们保持留任。没有其他任何技能，比这点更重要了。

不管你是如何到达的，你必须到达那里，留在那里，没有什么比完成这件事来得更重要的！伟大的愿景，没有伟大的人来实践，都是毫无意义的。


Part 3
组织能力内核三 —— 组织发展

组织发展，实际上是任何过了生存难关的企业，都必须关注的事项。

1. 培养人才是必选项

从企业的角度看，培养发展人才是个表面上两难的命题，一方面培养人才使其能为组织能力的提升提供支持，另一方面也使其具备了在企业外部寻求机会的能力素质。

无论如何，企业要发展离不开组织能力的改善，因而培养人才是个必选项。

记得20多年前，我曾经和一位人力资源前辈专家（也是我自己的教练），讨论过这个命题。我们的结论还是非常清晰——尽管对人才的投资也有风险，但这是必须的。

2. 推动组织发展的三个重要条件

要认真持续推动组织发展，还是需要具备三个重要条件：其一、要有明确的计划；其二、要有直接向CEO汇报的高层专业人士负责（企业内部若缺乏做组织发展的专门人才，可考虑兼职顾问）；其三、要有经费预算。我们重点来谈谈前两个：

第一，明确的计划

组织发展要确定计划，这既是这方面工作的出发点，也是个难题。计划如何制定？既涉及对整体社会环境的理解，也包括对本企业需求的了解。

就整体社会环境影响企业的特点来说，可以概括为以下三个方面：

1）人际信任缺失；
2）大多数人沟通技能薄弱；
3）专业人员常识和逻辑训练不足。

在这样的社会环境下，许多中国企业都有突出的常见病：团队内部没有信任、部门墙严重、管理层会议拖沓、冗长；讨论问题议程结构不清晰，发言不着重点；行动决定没有时间节点，没有跟进，甚至没有行动计划。这些企业常见病大多根源在于这整体社会环境之中。


第二，有直接向CEO汇报的高层负责

对本企业需求的了解，有赖于组织发展负责人对公司经营现状、战略规划、使命/愿景/价值观、以及主要业务挑战的理解程度。在制定计划时，需要基于现实去细致分析组织发展的关键问题以及可行的问题解决工具与方法，然后再拟定计划。

在技术层面，了解工具与方法然后做方案并非困难。在实际工作中，发现不少大中型民营企业人力资源部门负责组织发展（包含培训）的人士面临的难题主要还是在对内了解，对问题的分析和究竟该用哪种工具及方法。

如果企业内部人力资源部门负责组织发展的人员个人专业能力不强，则大量提升企业组织能力的工作会落到CEO/总裁身上，这给工作负担已经不堪的企业当家人增加了更多的压力。

因此，企业要有负责组织发展的高层专业人士，尤为重要。归根到底，企业一把手，对组织发展的认识高度和落实决心是关键。

正如杨国安教授所言：

任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成功。因此，组织能力常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成功。因此，组织能力常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
——杨国安教授


1990年代初加入安达信，其后在美国艾利丹尼森(Avery Dennison)公司和加拿大摩亚(Moore)公司先后担任财务及人力资源总监、业务发展总监、中国区总经理。重回咨询界后，又曾担任安立顾问(Amrop International)中国业务首席代表、泰普洛集团(The Taplow Group)亚太地区全球董事。

南开大学管理学系硕士(1988年），加拿大麦克马斯特大学商学院访问学者（1992年），曾任教于上海财经大学和复旦大学。

周戌乾教练擅于将西方管理学经典理论与中国传统管理思想融汇贯通，助力企业家和高管们打开格局、提高理论素养和全局观，提高战略能力，开拓前瞻视野。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生田园园对本文亦有贡献
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