| 编者按 |

2022年就在眼前，我们再次站在了时间的交叉路口，你给自己的2021打多少分？

不论过去一年里，你设置了什么样的目标，完成了多少，不论内在还是外在，只要不停止学习和成长，你就没有原地踏步。学习和成长，是对时代“不确定性”最有力的回应。

本期，我们萃取了《永远是创业第一天——科技巨头保持领先的文化基因》的部分核心内容，贝佐斯在过去20多年里，一直鞭策员工把每天当作亚马逊的“创业第一天”；纳德拉通过文化刷新，让微软重回“创业第一天”。

“第一天”，意味着一切都将崭新；我们希望以这种方式，和你一起开启全新的2022。

美国诗人艾米莉·狄金森说：“我们并非在年复一年地变老，而是日复一日地焕然一新。”

现在，我们一起站在2022年的起跑线上，祝愿大家在新年到来之际，舍弃掉2021那些限制性观念，铆足气力，昂然奔赴，去创造更加充满力量的全新版本的自己。


Part 1
科技大佬的工程师思维：
热衷支持，善于倾听提问，为想法搭建系统

普通领导者，喜欢别人聚拢在自己周围。但科技巨头的CEO们略有不同，像脸书的扎克伯格、亚马逊的杰夫·贝佐斯和微软的萨提亚·纳德拉，这些经验丰富的工程师有一些共同的特质。

工程师背景CEO的相似特质

他们更热衷于提供支持，而不是发号施令；
他们更善于提出问题，而不是给予答案；
他们并不急于推销，而是倾听和学习。

他们并不以富有创见而见长，更像是促进者。

作为亚马逊、脸书、谷歌和微软的掌舵人，他们的使命是把员工提出的想法，而不仅仅是自己的构想，变成现实他们已经为此搭建了系统。

贝佐斯、扎克伯格、皮查伊和纳德拉，都是工程师出身，而不是全球领军公司中常见的销售或财务背景的领导人；他们搭建的系统，正是源自他们的工程师背景，并由此建立起创新性文化的核心，可以称为“工程师思维模式”。

技术和创意并用

在我们的社会中存在一种观念，认为有技术头脑的人不能创造性地思考，而有创意的人不能技术性地思考。

我们会将艺术家和音乐家划归一列，将程序员和数学家归人另一列，认为他们分别属于右脑型思维和左脑型思维。

在亚马逊和脸书这样的科技公司，教员工如何将这两者结合起来，让大家去想象未来，写科幻小说，编代码，实现自动化，然再去进行新一轮的想象。

如何理解工程师思维模式？

工程师思维模式是一种思考问题的方式，而不是一种技术能力。这种思维模式支撑了一种建设、创造和创新的文化。它基于工程师惯常的工作方式，但并不局限于公司内的任何岗位或级别。

工程师思维模式主要有三大应用：民主式创新，无约束等级结构，高效协作。

工程师思维模式并不仅仅局限于那些会写程序的人。毕竟，这是指一种思维模式，而不是指一系列计算机技能。它也不仅仅局限于科技业的巨头，小型公司同样可以有效地应用这种思维。

就目前而言，科技巨头在这一方面仍处于遥遥领先的地位，尤其是相对于其科技业的同行。接下来，我们就分别看看亚马逊、脸书和微软的CEO们，是如何将工程师思维渗透到公司管理和文化创新上。


Part 2
亚马逊CEO贝佐斯的工程师思维：
民主式创新基因，每天都像“创业第一天”

在过去25年里，贝佐斯一直鞭策自己的员工，要求他们工作时，把每天都当作亚马逊的“创业第一天”。

即便现在，亚马逊估值已近1万亿美元，员工人数每年约10万名的速度增长。他依然坚持这个原则！

一位员工提出问贝佐斯：想象一下亚马逊的“第二天”，会是什么样子？

贝佐斯回答：一旦进入”第二天”，你就会停滞不前，紧随其后的就是被边缘化，再接下来就是充满折磨和痛苦的衰落，并最终走向死亡…

“创业第一天”的原则，
在不断指导亚马逊的民主式创新

“创业第一天”的口号，在亚马逊随处可见。公司的一座重要建筑物以此命名，公司博客以此为标题，贝佐斯每年致股东的信中也反复出现这一主题。

“创业第一天”的原则，是指像一家初创企业那样进行创新，而不受制于既有成果。以在线图书销售起家的亚马逊，一直信守着“创业第一天”的口号，纵情于创新业务，几乎完全无视创新业务，可能对自己现有的收人来源形成挑战。


亚马逊目前仍然是一家书商，但同时，它是一个蓬勃发展的第三方市场、一个世界级的仓储运营中心、一个制作奥斯卡获奖影片的电影工作室、一家杂货电商、一家云服务供应商、一个语音计算操作系统服务商、一个硬件制造商以及一家机器人公司。

在《吉姆·柯林斯谈「飞轮效应」：从优秀到卓越的行动指南》一文中，我们详细介绍了亚马逊的增长飞轮，让亚马逊成为互联网时代最持久最成功公司。

在每一次成功创新之后，亚马逊都会归零，重新回归创业第一天，开始寻找下一个创新点，下一个飞轮。


贝佐斯的14条领导力准则
一套创新指南
不断推动亚马逊的增长飞轮

亚马逊全球消费者首席执行官、贝佐斯搭档杰夫·威尔克评价：

创新是贝佐斯的动力源，是他聪明才智的来源，也融入了公司的血脉之中。在我的记忆里，他最快乐的时候，就是看到某项发明、远见、创新或是看到开拓性想法只时。

贝佐斯通过14条领导力准则推动亚马逊的创新文化。大多数亚马逊人坚定地奉行这些准则，甚至超过了他们自己的信仰。

越是研究贝佐斯的领导力准则，就越会清楚地发现，这些准则实际是一套创新指南。

它们会激发新的想法，剔除公司中那些经常阻碍最佳构想的垃圾，并确保任何有机会成功的东西，最终都能有出头之日。



以第8条“往大处着眼”(Think Big)为例
这个准则鼓励亚马逊人构想公司下一个伟大的产品、流程或服务。

更关键的是，它还赋予员工这么做的空间，从而摒弃了禁止越线的管理方法。这条领导力准则指出：“从小处思考只能自我满足。领导者大胆提出并阐明大局策略由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。”


第3条，创新和简化(Invent and Simplify)

这个准则，使创新成为亚马逊员工工作的核心要求，而不是外围要求。

领导者期望并要求创新和发明。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，不存在“这不是我的领域”这种限制。

对这个领导力准则更真实的解读：你在亚马逊的全部意义，就是进行创新；如果你不创新，你的工作就会被简化，然后被自动化；在亚马逊，你要么创新，要么走人。

在亚马逊，你要么创新，要么走人

在一个由代码驱动的世界中，创造的成本比以往任何时候都低。因而，竞争对手可以相对轻松地复制你的现有业务。为了生存，你需要不断创造出下一个划时代产品。

因此，贝佐斯已经动员起每一位亚马逊人，都来参与创新行动。在金融法律、人力资源、仓储、运营、客户服务以及公司的方方面面进行创新，这已经成为公司每个人工作方式的一部分。

在亚马逊内部，贝佐斯发展了一种文化，赋予员工能够创新并运行他们创造的东西的权力。这一文化得到了华尔街投资者的全力支持，他们对亚马逊没有赢利要求。

你越是深入挖掘，就能越清晰地发现，正是这种创新文化使亚马逊公司，推出了一系列大受欢迎的产品和服务，包括Echo、Kindle Prime、亚马逊云服务和Amazon. com。

毫无疑问，这正是亚马逊的竞争优势。

在亚马逊，你就是要一直努力把自己的工作干没。你不应该每天都做同样的事情。一旦你发现自己日复一日地重复做某件事，你就需要努力找到创新和简化的机制。

Part 3
微软CEO纳德拉的工程师思维：
文化刷新，使公司重回创业第一天

纳德拉自称为微软的“内部人士”，他认为微软要想活下来、必须进行自我重塑，正如他给自己的畅销书所起名字——《刷新》。

曾经的微软，因为对Windows的执着，使其错过了移动互联网的革命，让苹果和谷歌在移动领域占得先机。

纳德拉认为，微软需要冒险放弃原来的核心业务，并专注于仍然存在的未来机遇——云计算，否则它将不得不忍受“被边缘化，再接下来就是充满折磨和痛苦的衰落，并最终走向死亡”。

因此，纳德拉从贝佐斯那里学到了一招——刷新，使公司重回创业第一天。


刷新第一步，重构文化

为了重塑微软，纳德拉必须首先重构它的文化。

这家公司有太多障碍，阻碍了创意在各部门之间的传播，导致了创造力的丧失。

为了扭转这种局面，纳德拉出重拳击破了公司的层级结构，请走了把持高位的大佬；他激发创新，借助人工智能来减少执行性工作；通过拆除筒仓，强调同理心，拆分全能的 Windows 团队，以便促进合作。

曾经，著名杂志《名利场》写道：微软失落的十年，是商学院研究成功陷阱的绝佳案例。

而在今天，时机已经成熟，可以从新角度来研究微软的刷新案例。在纳德拉的领导下，微软历史性地复苏了。早在2018年，微软全年市值上升19%，约为7797亿美元，登顶全球市值榜首；2021年12月，微软市值达到2.57万亿美元。

正是由于关注未来而非过去，并且积极拥抱工程师思维模式，纳德拉引领了微软的复兴。


重构文化的核心：
学会倾听，练习反馈

对纳德拉来说，要想激发员工的创造性，他的高管们首先要有兼容并包的胸怀。当他改变微软的文化时，他必须让高管们变得乐于倾听。

鲍尔默时代的微软，并不看重普通人的想法。由于它痴迷于改进其核心产品，独创性几乎没有任何用武之地。公司不存在一个直接通道，让普通员工将其想法传递到最高层，也不鼓励员工与直接老板的上级交谈，除非他们的老板在场。

会议变成了喊叫，而非倾听练习。

多年来，纳德拉亲眼看见微软的等级制度，如何束缚人员和创意。他在《刷新》中谈到了他对微软的失望。“我们的文化极度僵化，”他写道，“等级制度和尊卑次序盛行，其结果就是活力和创造性受到损害。”

为了将员工和想法，从等级制度的束缚中解放出来，纳德拉采用了和脸书公司如出一辙的策略——打破等级约束的反馈文化。

- 详解脸书的反馈文化 -

扎克伯格将反馈文化，深深地融入了脸书的血脉当中。在所有重要会议的最后，与会者都要提供反馈。

脸书的办公区，到处张贴着海报，强调“反馈是一件礼物”。公司里没人能凌驾此之上，就连扎克伯格本人也不例外。脸书反馈文化的三个基本步骤：

(1)陈述事实
(2)分享你的故事
(3)提出请求

所谓事实，是对已发生事情的客观描述。例如:我们上次谈话时候，你说会在几天内回复我的问题，现在已经过了两个星期。

故事，是你针对某种你不喜欢的情况为何会发生的解读。例如:我道你最近可能忙于工作，但我还是感觉，你之所以没回复我，是你可能不同意我的项目方向。

而所谓要求，则是提出一个问题，解决你们所面对的情况，例如:你能告诉我到底是怎么回事吗?


纳德拉建立了一种反馈文化，通过每季度召开一次名为“连接”的反馈会议，创造机会让员工与管理层会面；举行员工参与的问答活动，并且经常走出办公室倾听员工的想法。

他在《刷新》写道：

在我任职的头几个月里，我花了很多时间倾听。倾听是我每天做的最重要的事情，因为它将为我未来多年的领导力奠定基础。

这场倾听运动完全背离了前CEO鲍尔默的风格，但却是纳德拉一贯的行为。

通过撰写《刷新》，他向微软普通员工，发放一个带注释的特殊版本。他向员工灌输了自己的愿景，而员工们则反过来向他们的经理，宣传这种反对等级文化的理念。

萨提亚自上而下，而普通员工自下而上，共同推动了文化变革。正因如此，他不需要在实际工作中替换中间层，而是培育了必要的底层。

重构文化的基石：
播下成长型思维的种子

对微软来说，拥抱成长型思维模式，意味着专注于最有助于公司发展的方面，超越单个部门及其局限性进行思考。

2015年，在写给全体员工的一封电子邮件中，纳德拉写道:

我们需要对他人的想法持开放态度，他人的成功并不会削弱我们自己的成功。

在发出那封邮件之后不久，微软的会议室里就出现了敦促微软员工采用成长型思维模式的贴纸，员工们开始互相强调这一信息。


对微软的员工来说，成长型思维模式成为一个非常重要的高频词，他们不断重复被cue到这个词。无论是在内联网上、在公司全体大会上、在部门全体大会上，还是在绩效考核中，人们都在谈论它。它无处不在。你根本不可能不听。

以一种成长型思维模式运作，意味着可以让 Office 在所有操作系统上运行，放弃微软设备部门的特殊利益，并追求更大的潜在收入。

纳德拉在他的第一次公共产品演示中，就演示了适用于苹果操作系统的 Office，从而使这一点深人人心。很快苹果设备开始出现在微软的雷德蒙德办公园区。


在播下成长型思维模式的种子后，纳德拉还重新设计了微软的架构来支持它。

2018年，他领导了微软“多年来最大规模的重组”，将Windows 部门一分为二。大部分Windows 团队，转到了一个新的云与人工智能部门；Windows设备团队转到了一个新的体验和设备部门，在那里它将与Office配合，并且必须想办法解决其利益不一致的问题。

体验和设备这个名字，并非随意起的，它首先是关于体验，然后才是设备。

“我们不能让任何组织界限，阻碍我们为客户创新，这就是为什么成长型思维模式的文化非常重要。”

由于看清了事情的本来面目，纳德拉把微软从以 Windows为中心的思维中解放了出来，在“这一资产”被完全耗尽之前，完成了公司的重塑和刷新。

他之所以做到了这一点，是因为他以工程师思维模式来管理微软，以亚马逊的精神将创新民主化，以脸书的风格将人员和想法从等级制度的束缚中解放出来，并努力激发协作。

Part 4
未来领导者需要工程师思维！

对未来的领导者来说，理解工程师思维模式至关重要，且可以应用到更广泛的领域。

未来的领导者应该尝试激发主动创造力：在分配工作时，可以不做过多约束，给员工留出创造的空间；可以考虑雇用更多富有创造力的人，而不是那些只会依照命令行事的人；可以给员工提供薪金奖励，以激励他们想出新点子。

自工业革命以来，有无数次，基层员工想出了一个好主意。但却被告知：那不是你的工作，做你的工作去吧……

而员工并不需要被告知太多次，就不再会提出任何想法。


所以，创建渠道将合适的想法付诸实践至关重要，这一点与身处硅谷和西雅图的科技巨头们的观点不谋而合。

除了让人们有思考的空间，并鼓励他们积极思考，还需要支持的机制和流程，以便在人们提出某一个新的想法时，可以遵照特定的流程，从而确保这些想法能够被听到，并被公平地加以评估。

硅谷的许多公司已经在开发这些新的流程，其中很多受到了杰夫·贝佐斯六页备忘录的启发。

在移动支付公司 Square，“无声会议”随着引发民主式创新的体系得到广泛的采用，以及各种协作工具在更大范围内得到推广，旨在打破等级约束的反馈文化也逐渐兴起。

工程师思维模式，似乎已经从科技巨头的专属领域，走向更普遍的商业实践。

正是这种思维模式，成为贝佐斯、扎克伯格和纳德拉建立起的系统的基石，帮助他们推动想法的产生并付诸实践。

而这种思维模式，很快将成为全球成功企业的标准。而不管你的企业是大是小，是传统企业还是新创企业，都可以找到一个应用于自己工作场景的模型。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生田园园对本文亦有贡献
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