| 编者按 |

- 云计算，对数字化转型的重要性无需多言，从技术、流程和人力的黄金三角框架出发，云计算作为新型基础设施，如何支撑数字化转型推进企业变革并获得红利？
- 对云原生的理解，在多大程度上，决定了数字化转型的最终成果？
- 要想全面推进数字化转型，需要做好哪些基础设施和组织方面的工作？

本期，上海南洋万邦首席数字化转型顾问、泰普洛领导力高级业务合伙人James王珏，对话郝峻晟先生。通过郝峻晟十多年云服务的实践体会，从云原生视野探讨数字化转型对企业和个人带来的变化和挑战，并针对以上问题，一一展开探讨。

郝峻晟，前神州数码CTO和云业务集团总裁，云角创始人。拥有多年云计算服务经验，领导云角团队成为中国区最领先的云服务MSP提供商，和微软，AWS，阿里云等厂商达成密切合作，并成功被神州数码收购。郝峻晟先生对云计算和企业数字化转型有丰富经验，业余时间还维护微信公众号“热罐小角”，分享他对云计算和商业的一些思考。



Part 1
从云原生说起


-James王珏-
疫情发生之前，数字化转型是企业创新的催化剂；疫情发生之后，数字化转型又成为企业确保业务连续性的必要条件，需要业务和技术团队鼎力协同，随时随地开展工作，支持企业迅速调整业务战略应对危机。

那什么是数字化转型呢？

- 数字化转型 -

IDC的定义是：利用数字化技术(例如云计算、大数据、移动计算、社交、人工智能、物联网、机器人、区块链等)和能力，来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法；其目的是实现企业业务的转型、创新、增长；其核心是业务的转型。

技术是数字化转型的基石。

采用云端工具，通常代表其企业迈出了数字化转型的第一步。云技术作为数字化转型杠杆，为快速尝试、创新和全新商业模式奠定坚实基础。

云原生是什么？

-郝峻晟-
云原生(Cloud Native)是最近几年火起来的一个概念，在资本圈和技术圈都被广泛地提及。关于云原生这个词，最早可查的资料是当时还在Pivotal工作的Matt Stine于2013年提出。

2015年，这位技术大神出版了《迁移到云原生应用架构》，在此书中，描述了云原生的应用架构，主要包括： 

12要素应用程序Twelve-Factor App：云原生应用的架构模式集合；
微服务Microservices：独立部署服务，只做好一件事；
自服务敏捷基础设施Self-Service Agile Infrastructure：快速、可重复以及一致提供应用环境和支持服务的平台；
基于应用程序接口API的协作API-based Collaboration：允许云原生应用架构服务通过发布的和带版本的API进行交互；
抗脆弱性Anti-Fragility：在压力下，系统变得更加健壮。

之后，2015年成立的云原生计算基金会CNCF (Cloud Native Computing Foundation)，对云原生的概念做了官方的定义：
“云原生技术使组织能够在公共、私有和混合云等现代动态环境中构建和运行可扩展应用。容器、服务网格、微服务、不可变的基础设施和声明式API体现了这种方法。‎”
“这些技术使松散耦合的系统具有弹性、可管理性和可观察性。结合强大的自动化，他们使工程师能够用最小的工作量，频繁和可预测地进行高影响的变化。‎”


云原生已高效融入现代科技生活

在谷歌把自己的内部项目Kubernetes(K8S)，开源贡献给了CNCF之后，全球大量的企业逐步开始进行容器的编排（Container Orchestration）。从而让“云原生”的概念，快速深入人心，也成了技术界和投资界的新潮流，提到新项目的时候，必谈“原生”，像什么数据原生，安全原生等等。

微软在《为Azure构建云原生的.NET应用程序》里，为云原生提出了一个更加偏向业务角度的理解:
‎ “云原生就是改变您构建关键业务系统的想法。‎”
‎ “云原生系统旨在拥抱快速变化、大规模和弹性。‎”

随着市场的不断变化，用户对产品和应用的需求越来也高。从技术的角度而言，需要提供快速响应、创新的功能和零停机时间。业务能力也需要通过技术能力转化为战略转型和市场竞争的武器。在这种背景下，关于速度和效率的云原生概念才孕育而生。速度和效率显然不能只是技术部门的专属，而应该成为整个企业的核心文化。

Part 2
云原生和数字化转型

近来，面对全球芯片产能不足的影响与芯片长期结构性变化的挑战，企业纷纷开始突破“卡脖子“困境，强化产业链自主性与本土化布局，加速开展数字化变革与创新，不断实现新的突破。

-郝峻晟-
和云原生一样，企业的数字化转型也是一个非常宽泛的概念，关于效率，速度，创新以及技能提高等等话题层出不穷。在我的理解中，云原生和数字化转型的目标其实是一致的，都是为了实现敏捷和速度，全面重构现有对象的组织形式和架构。


通过云原生的一些概念和思想，对数字化转型进行理解也是顺理成章的事情，唯一的区别是云原生面向的对象是应用程序架构，而企业的数字化转型面向的对象是企业不同的部门，团队以及企业本身，核心是企业中人的组织形式。

我的视角是从云原生的理念出发，针对云原生里的关于不可变基础设施、容器和编排、微服务和API以及开发运营 DevOps等一些非专业人士正在努力理解的崭新概念，联系到企业数字化转型的一些工作，讨论数字化转型中的业务平台、团队和管理、协作以及企业数字化中的文化。

一方面解释了云原生的概念，另外一方面也对数字化转型进行了一定程度的探讨。

不可变基础设施 vs.业务平台


#1 不可变基础的应用内核

- 不可变基础 -

一般把云原生的不可变基础设施定义为快速、可重复以及一致提供应用环境和支持服务的平台。这个平台一般运行在公有云，私有云或者混合云上。比如所有的公有云都可以快速地提供虚拟化的环境或者服务，提供包括计算，存储等相关的资源服务。

-郝峻晟-
云原生的不可变基础服务和传统的IT环境对比，具有高可用，弹性，可以快速扩展等优点。

这主要有两个好处，首先是高可用，当基础设施中某些局部的组件出现问题时，不会影响服务的提供。比如某个虚拟机或者容器出现故障的时候，由于基础设施存在冗余，对用户的服务不会造成影响。

其次是弹性，也就是当用户的访问量快速急剧上升时，基础设施会快速进行弹性扩充，满足外部的需求。这两个优点是云原生基础设施最典型的特点，无论我们运行在亚马逊AWS，微软Azure还是阿里云上，还是运行在Kubernetes或者OpenShift的容器集群上，都需要满足这两个特点。


#2 数字化转型业务平台发展方向

在IT领域如果能满足这样的特点，那么在商业世界里，企业要进行数字化转型，是不是也需要满足这两个特点呢？

答案显然是肯定的。

要在现代化的商业环境中生存，做数字化转型的企业需要选择合适的业务平台，这个业务平台也需要满足高可用和弹性的特点，这样的企业才能敏捷快速地响应客户不断变化的需求。

这就意味着这个企业选择的平台必须以客户为中心，然而以客户为中心的平台选择其实是非常困难的，企业需要努力构建一个以客户为中心的平台，把客户留在这个平台上，并不断为客户持续提供现有的价值，并且在客户需求变化时创造新的价值，这是企业数字化转型成功的基石。

所以我们不断看到大量的数字化转型企业构建“平台”化的战略，积极打造自身的各种业务平台，数据中台或者服务后台等等，努力对自身核心业务加强竞争优势，确定战略目标，通过大数据、人工智能、区块链、5G等先进技术打造一个强大的生态系统，支持业务的不断发展。

比如海尔在经历了过去的名牌战略，多元化战略，国际化战略，全球化战略，网络化战略之后，进入了“生态品牌战略”阶段。


- 生态品牌战略 -

这个战略就是构建全面的物联网生态品牌的平台，通过海尔“人单合一”的模式，让封闭的企业变成向全球开放的平台，获得用户的个性化需求，从而让每一个自主经营体在这个平台上都能为客户提供最有竞争力的解决方案。

这个商业模式可以说是非常典型的云原生模式，各个小的个体在业务平台上对外提供服务。关于个体的内容我会在接下去关于容器的部分里提到。这里最关键商业模式，是一个强有力的业务平台，能够支撑个体或者小的团队在这个平台上持续对外提供价值。

通过平台，可以实现差异化的竞争优势，对于传统业务和新业务都能够持续提供包括规模，速度和范围上的帮助。在规模上实现平台的指数型增长；在速度上不断不断编排基础架构和专业技能；在范围上让战略从专业化向广泛化转型。


#3 业务平台未来构建

根据IBM 商业价值研究院的分析，数字平台企业的年度总收入占全球GDP的比重越来越高，这也就意味着平台化的企业在全球商业世界中的影响力越来越大。基于云原生的理念构建企业的平台，是进行数字化转型的第一步。

-James王珏-
IBM的调研发现（见：《共创共赢聚智前-中国只会企业转型升级蓝图》一文），中国企业参与平台模式和生态系统的热情达到了前所未有的水平；2018年，只有55%的中国受访企业参与到了平台模式中，而参与业务生态系统的企业则更少，仅18%；当被问及2022年的计划时，94%的中国高管希望积极参与平台模式，78%希望积极参与生态系统，这个数字比2018年多出3倍多。

在选择构建何种类型的平台时，业务平台、数据平台和技术平台位居前三。虽然确定了向平台模式转型的大方向，但中国企业在实操过程中，依然面临重重挑战。信任关系、数据安全、资本投入、架构转型、流程打通、人才能力、技术支撑……要实现平台模式，企业需要开展全方位的转型升级，而大多数企业尚未做好充分准备。

IBM的调研还发现，有50%的中国受访者表示，在后疫情时代，组织转型中面临的最大的挑战是：希望往平台模式转型，但不知如何着手。


容器和编排 vs.团队和管理

-郝峻晟-
传统的企业使用的是科层制，而云原生的亚马逊公司推崇的是“两个比萨”的团队，这种区别有点像传统的IT架构和云原生架构的区别一样。在讨论这个问题之前，我先给大家介绍一个家畜和宠物（Cattle vs. Pets）的例子。

- 两个比萨（Two Pizza Team) -

这一概念定义了团队的规模，也就是2个Pizza可以吃饱，最多也就十几个人。一个产品部门、研发部门或者功能性部门，人员规模应该是比较小的，很灵活，每个人都承担一定的挑战和目标，从而能够迅速响应客户的需求，并能产生创新。

这个例子其实是把IT的两种运营模式，比喻成宠物和家畜模式。

宠物模式说的是过去的服务器需要精心培育，就好像你家里养的宠物，受到IT部门很好的照顾，不能出任何问题。

而家畜模式则类似于我们在牧场饲养家畜，这些服务器、虚拟机或者容器本身没有任何特定的功能，如果其中某一台出现任何问题，那么可以非常简单地更换就可以了。

宠物模式代表了传统的IT和企业管理的部门，这些部门都有各自特定的职责，如果某个部门出现问题，则会出现流程的中断或者业务的问题。而家畜模式则是数字化企业所倡导的模式，任何某一个特定的部门出现问题，都不会影响公司对外提供服务和客户的体验。

接下来讲一点专业的内容。


#1 容器和编排概念

容器（Container）是云原生里的一个非常重要的概念和技术。

- 容器 -

我们经常使用各种瓶瓶罐罐来装各种东西，在软件开发技术里，也使用一种叫做“容器化”的方法，把应用程序的代码和相关的配置文件、库以及运行应用所需要的一切依赖项捆绑在一起，放在容器里，让开发人员和专业的IT人员能够跨环境无缝地部署应用程序。

简单来讲，在计算机世界里，我们把容器放在刚才提到的不可变的基础设施里，打包成容器镜像，就可以在跨环境进行部署，从而解决了应用程序在不同环境中无法运行的问题。

容器和虚拟机的区别，主要在于容器虚拟化了基础的操作系统，包括OS里的CPU，内存，文件存储和网络连接等等。而虚拟机则是基础硬件的虚拟化，让多个操作系统实例可以在相同的硬件上运行。

- 容器的编排-

自动化地对大量的容器进行部署、管理、弹性伸缩、网络管理等等。也就是全自动地管理每个容器的生命周期，在需要的时候自动创建，在不需要的时候或者出问题时候进行销毁。谷歌的Kubernetes是最广泛使用的容器编排工具。


#2 容器和编排在企业中所映射的团队和管理

对数字化转型的企业而言，容器和自动化编排的意义是显而易见的。在传统的科层制架构的企业中，企业为了提高效率，规定了每个部门固定的职责和流程，这种方式对于固定的市场需求是非常有效的，但是对于今天多变的市场和不确定的客户需求，则出现了巨大的挑战，这也是亚马逊推崇的“两个比萨”团队的原因。

从IT的角度来看，这个概念和容器的概念异曲同工。容器是轻量级的，能够快速更新和部署，在编排中可以快速响应。映射到企业管理中，也是类似的，构建两个比萨能够吃饱的小团队，让他们承担特定的任务，完成特定的目标。如果出现问题，可以快速更新和改变，不至于出现太大的损失。

在管理上也是类似，可以用多个功能类似的团队提供不同的服务，即使某个团队任务失败也可以互相备份，对公司而言不至于出现不可弥补的损失，内部还可以促进良性竞争。比如腾讯内部经常会有多个团队做一样的事情，内部互相竞争，胜出的团队可以获得更多的资源，从而更好地促进企业的发展。

数字化转型的企业可以参考这种小团队的架构，从传统的科层制向小团队的管理架构转化，通过流程的更新，实现更灵活，更敏捷的企业组织形式。


#3 人员-流程-技术黄金三角框架

-James王珏-
用云原生驱动数字化转型更需要技术、人员和流程的变革。在“IT 主导”的上云做转型工作中，你时常会看到业务被排除在转型工作之外。事实上，业务在云原生中不仅应该有一席之地，而且应该主导这项工作。重技术轻业务带来的不成功征兆使你又会想起文学大师托尔斯泰警语的商业改写版--“所有失败的转型是相似的；所有成功的转型各有各的成功之路”。

那么，你能采取那些基本原则去指导积极的上云转型行动，来确保自己转型步入正轨，而不是中途停下来或陷入泥潭？从人员-流程-技术黄金三角框架出发，无非是要做到：

在人力组织方面，第一步也是最大的一步是建立小型团队（例如双披萨团队），并授予他们自主权，让他们自己做出技术决策；并确保其中专门的一个产品负责人，可以自己做出业务决策。

在流程方面，最重要的步骤是采用敏捷开发方法的技术实践，最重要的是，让团队推动他们自己的敏捷转型；同为重要的是：请牢记起源于软件开发项目但广泛适用于任何复杂或是创新性项目的Scrum方法论中之“快乐指标”！多项研究表明，快乐在先，成果在后，快乐是成功的兆头。

在技术方面，确保团队在做架构选择时能减少跨服务耦合、增加组件内聚性，并确保能够快速轻松地添加特性。这涉及到采用容器或无服务器。

微服务和API vs. 团队协作


#1 微服务概念及应用

-郝峻晟-
云原生的含义一直在演化过程中，但有一个基调一直没变，就是微服务。

- 微服务 -

微服务其实是一种软件架构。在微服务架构体系中，应用程序被构建为一些服务集合，他们需要满足下面的一些要求：高可维护可测试/松耦合/可以独立部署/围绕业务能力组织/由一个小团队拥有。

微服务架构能够快速、频繁和可靠地交付大型复杂应用，还能够让组织不断演进他们的技术栈。

如果这么解释比较抽象的话，简单地说微服务就是把系统分成多个子系统（微服务），每个系统都可以独立运行，之间可以通过应用程序接口API的方式进行通讯。我们可以把独立的微服务部署在一个或多个容器上，通过自动化的编排对外提供API服务，从而和其他系统进行协作。

- 应用程序接口API -

就是软件系统不同组成部分衔接的约定。API之主要目的是提供应用程序与开发人员以访问一组例程的能力，而又无需访问源码，或理解内部工作机制的细节。

到了这里，终于把IT软件架构和企业组织架构联系在了一起。刚才提到，每个微服务由一个小团队来拥有，不同的微服务之间通过API进行通讯和协作。

那么对于企业的组织形式而言，是不是也可以通过标准的API协议进行沟通和协作呢？企业的API是什么呢？


#2 企业中API概念及应用

“数字化是动力，转型才是目标”。企业想要落实数字化转型的价值，组织的运营模式和人的行为习惯必须随之发生变化。


无论是什么企业，沟通永远都是最大的挑战。对数字化转型的企业而言，一致的数字化协作的平台和工具以及敏捷的企业文化是能够在不同团队中互相沟通的基础。这里就不得不提到数字化的工作场所（Digital Workplace）。

- 数字化的工作场所 -

Gartner把数字化工作场所定义为：“员工用来完成工作的设备、软件和渠道。”而我想把数字化工作场所类比为云原生中的API，用来帮助所有的团队工作的基础。


#3 数字化工作场所中的协作框架

当然数字化工作场所包含了更加丰富的内容，比如协作框架，先进的社交技术，内部流程，以员工为中心的技术，会议系统，合作网站，各类用于沟通的工具等等，我想重点介绍的是协作框架，这是数字化企业内部协作的基础。协作框架有两部分内容，一个是工具，还有一个是文化。

协作框架的工具主要指企业内部用于沟通和协作的整套平台，比如微软的Office 365、谷歌的Workspace、阿里的钉钉和字节跳动的飞书等等。使用这些平台可以实现邮件，文件分享，即时通信，在线会议等等。当我们把数字化企业的团队转变为一个个小团队之后，统一的协作框架有利于提高沟通和工作效率，并激发创新。

-James王珏-
数字化转型依赖技术创新。美国风险投资机构Work-Bench在《2018年企业软件年报》中指出：以微服务为代表的云原生技术是帮助企业有效实现数字化转型的唯一技术途径。采用云原生开发方法（如微服务）的唯一原因是，团队能够以增量的方式交付可度量的业务价值单元。但是，如果你的业务不能这样做——不能从小型业务价值单元（可以在一段时间内独立交付）的角度来考虑，那么事实上，微服务架构以及其余大部分云原生方法，都不会有太多的价值。

开发运营 DevOps vs. 数字企业文化


#1 开发运营 DevOps概念
-郝峻晟-
开发运营 DevOps也是一个云原生里非常流行的概念，其最重要的思想，是让以前孤立的角色（开发、IT运营、质量工程和安全等）可以协调和协作，用来构建更好、更可靠的产品。

- 开发运营 DevOps -

这其实是开发（Dev）和运营（Ops）的复合词，它也是把人、流程和技术结合起来，为客户提供价值。

通过开发运营 DevOps的文化，工具和做法，团队能够更敏捷地响应客户的需求，增强构建应用程序的信心，从而更快地实现业务目标。

其实开发运营 DevOps和数字化转型息息相关，一个完成数字化转型的企业一定或多或少地会应用开发运营 DevOps的文化。

从技术角度出发看到的开发运营 DevOps的做法一般都是通过技术的自动化和优化流程，但是这一切的使用都是从组织内部的文化和参与人员开始的，培养开发运营 DevOps的文化最大的挑战是深入改变人们的工作和协作方式，这样才能创造高绩效团队培养的文化和环境。

首先简单介绍一下开发运营 DevOps的一些常见的做法，然后针对数字化转型企业中可以参考开发运营 DevOps的做法构建的组织文化。


#2 数字化转型企业文化之开发运营 DevOps文化

在云原生和软件领域，我们使用了那么多技术来实现敏捷，高质量目标。那么在企业管理，尤其是进行数字化转型的企业中，我们如何通过组织的形式实现相同的目标呢？

让我们来看看开发运营 DevOps的文化，其实也是数字化转型企业的文化之一。

首先是协作、可见性和一致性。开发运营 DevOps倡导的是团队之间的通力协作，可见性是必不可少的。

每个团队都能够知道其他团队的工作，开发和IT运营等团队可以分享开发运营 DevOps的流程、优先级和关注点，还能够共同规划工作，并统一与业务相关的成功目标和衡量标准。刚才我也提到，数字化转型的企业各个团队也需要通过数字化的工作场所完成协作，实现各团队信息的透明和共享。最近非常流行的目标和关键结果考核方法OKR(Object & Key Result)中非常重要的一点，也是加强各团队的协作，可见性和一致性。

其次是范围和责任的转变。当团队统一之后，他们都拥有所有权并参与全程的生命周期阶段，而不仅仅是自身的角色。

第三是效率。

缩短发布周期。开发运营 DevOps的团队通过短周期发布软件保持敏捷，进度都是渐进式的。缩短发布周期可以让计划和风险管理更加容易，也能够减少对系统稳定性的影响，帮助组织适应不断变化客户的需求和竞争压力。

数字化转型的企业也是一样，当我们无法一下子满足客户的所有需求时，会选择用最小可用产品（Minimum Viable Product，MVP）先满足客户的最小需求，然后通过不断的迭代、反馈和更新逐步演化，从而和客户共同成长，实现客户的目标，也实现企业自身的业务目标。

第四点是持续学习。

开发运营 DevOps团队的文化需要形成一种成长思维，快速失败然后把经验融入流程中，不断改进提高客户满意度，加速创新和适应市场。这是一个旅程，不断有成长的空间。

这也是在数字化转型的企业中推行学习型组织的原因。尤其是针对我刚才提到的新的业务平台，协作框架等等，都需要员工不断掌握新的技能，推进团队的管理和学习转型，从而快速传授和培养技能。

在我看来，云原生中开发运营 DevOps推行的流程和文化，恰恰是数字化转型企业需要的。数字化的企业需要全面实施开发运营 DevOps的流程和文化，满足业务变革的需求。其中包含了平台，技术和工具，更重要的是文化的革新。


#3 开发运营DevOps与企业数字化转型的未来走向
-James王珏-
Google与DORA(DevOps Research and Assessment)公司从2018年起，会调研开发运营DevOps之年度现状。在最初的报告中，强调“文化是 DevOps 的重要组成部分”。为了DevOps 能够成功实施，应当满足某些基本的文化条件，包括打破团队壁垒，以及实施新的方式方法。

采用云端工具通常代表企业迈出了数字化转型的第一步，并经常会引出更多的系统性的变化。在系统地运用云计算技术后，就会催生出以标准化、互操作性和开放性为中心的新 IT 模式。

这种转变可能会对业务产生重大影响，例如降低运营费用、提高效率，甚至可以提高客户和员工的满意度。但即使有了合适的工具和系统，如果没有高层的领导知道和实现这一目标的新型文化构建，也无法在云端制胜。而且，在企业数字化转型的过程中，新的工具和系统反过来又会影响公司文化。

当前，开源在云计算中大行其道，必然会提高企业开发者参与开源社区的力度,这会促进文化的转变，以优先考虑开放性和透明度；反过来,这会导致企业采用支持这些价值观的工作模型，例如，在开发和运营 DevOps模型中，软件开发者和运营人员共同为结果负责，这不仅需要改变团队之间的协作方式，还需要改变他们对工作内容的看法。

所引起的文化转变可以显著提高工作效率、敏捷性、产品质量，可靠性和安全性。如果人们感觉彼此相互支持，并有持续集成/持续交付CI/CD等工具的支持,他们会更愿意承担风险，更有可能去创造和更快地行动。

与任何新方法一样，领导力和变更管理是推动新模式取得成功的关键因素。

Harvard Business Review 近期的一项调查发现，绝大多数决策者 (83%) 认为，推崇接受变革的文化极大程度上可以推动组织更加快速地成功采用新的数字技术，如云原生。对于大多数企业而言，在向云原生迁移的过程中，不仅需要重新考虑人才战略和组织结构，也需要重新考虑公司的整体文化。


Part 3
小结

-郝峻晟-
云原生其实是一个软件应用的架构，通过各种自动化的技术，实现系统的弹性、可管理性和可观察性。

而企业的数字化转型从根本上说是要对企业实现类似的弹性、可管理性和可观察性。所以用云原生的理念去打造数字化转型的企业其实是顺其自然的事情。

本次探讨通过介绍云原生里的不可变基础设施，容器和编排，微服务和API以及开发运营 DevOps，对比企业的数字化转型中的业务平台、团队和管理、协作以及数字企业文化，对数字化转型给出了一些建议，希望对处于数字化转型的企业有所帮助。


企业变革、行业创新、区域转型、生态建设，数字化发展已不是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。


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