桥水基金创始人、《原则》作者瑞·达利欧曾说：

优秀的企业文化，会将问题和分歧摆在桌面上并很好地解决，会想象和创造过去不曾有过的东西。以彻底的真实和透明性，实现真正有意义的工作合作关系。

- 为什么说集体智慧，不仅来自个体的知识输出，也来自成员的差异互补？
- 如何既保证组织的层级，又保持团队成员的认知多样性？
- 何为“克隆人团队”？聪明人的集合，为何可能是一个笨集体？
- 什么是感知盲点？为何我们每个人都无法幸免？

马修·萨伊德，英国商界的传奇人物。毕业于牛津大学，后创立咨询公司，服务壳牌、亚马逊等世界500 强。其新书《多样性团队》一上市，就成为英国现象级畅销书，在国内得到梁建章、脱不花等多位大佬力荐。




视频字幕解析
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When it comes to tasks that we're more familiar with like problem solving and coming up with creative ideas and strategies or new products and businesses, the power of cognitive diversity is even more profound and perhaps a good way to make the point.
当涉及到我们更熟悉的任务时，如解决问题和提出创造性的想法和战略或新产品和业务时，认知多样性的力量甚至更加深刻，也许是说明问题的好方法。

Conceptually is to imagine you're putting together a group of ten people in the team to come up with creative ideas to do the next big thing in your business or organization. And let's also assume that this is a talented group of people each of whom comes up with ten genuinely youthful ideas.
从概念上讲，就是想象你把团队中的十个人放在一起，想出一些创造性的想法，在你的企业或组织中做下一件大事。让我们也假设这是一群有才华的人，他们每个人都能想出十个真正年轻的想法。

So ten people in the team each of whom is coming up with ten useful ideas how many useful ideas do you have in total.
那么，团队中的十个人，每个人都提出了十个有用的想法，你们总共有多少个有用的想法。

This is a slightly trick question because you think one would think a hundred ten people ten ideas each but if they're cognitively homogeneous if they think in the same way and they come up with the same ten ideas you only have tent overall.
这是一个略带欺骗性的问题，因为你认为有人会认为一百个人每人有十个想法，但如果他们在认知上是同质的，如果他们以同样的方式思考，并且他们提出同样的十个想法，那么你总体上只有一个结论。

If on the other hand they are cognitively diverse and come up with different ideas from one another, you can have a hundred useful ideas.
如果在另一方面，他们在认知上是多样化的，并提出了彼此不同的想法，你就可以有一百个有用的想法。

in the space of innovation which is going to dominate the future of our economy our political institutions and more engineering. Cognitive diversity relative to the context you get this massive uplift in what i call collective intelligence.
在创新的空间里，这将主导我们的经济、政治机构和更多工程的未来。相对于背景的认知多样性，你会得到这种大规模的提升，我称之为集体智慧。

And the tragedy is two things. one a psychological point we are attracted unconsciously to people who think like us.when people are mirroring our perspective back to us,it makes us feel smarter，it validates our worldview.
悲剧有两点。一个是心理上的问题，我们会不自觉地被那些和我们想法一样的人吸引。当人们把我们的观点反馈给我们时，我们就会觉得自己更聪明，这就验证了我们的世界观。

The pleasure centers of our brains light up in brain scanners, when people are telling us things we already suspect or believe or confirm our prejudices.
当人们告诉我们我们已经怀疑或相信的事情或证实我们的偏见时，我们大脑中心的愉悦在大脑扫描仪中亮起。

And can you see the problem? When it's a simple task that's fine. Anyone person has a solution you surround yourself and like minded others. You are able to deliver the solution,but as the complexity increases and no one brain is sufficient to solve the problem.
你能看到问题所在吗？当它是一个简单的任务时，那就好办了。每个人都有解决办法，你要围绕自己和志同道合的人。你能够提供解决方案，但随着复杂性的增加，没有一个人的大脑足以解决这个问题。

When you're attracted to people who think in the same way, you're getting no uplift at all in collective intelligence and by mirroring each other's perspectives you become more confident about a solution that might be gravely mistaken.
当你被那些以同样方式思考的人所吸引时，你在集体智慧方面根本没有得到提升，而通过反映对方的观点，你对一个可能严重错误的解决方案变得更加自信。

This is why cognitive diversity is so important and i believe will become the key feature of competitive advantage for the next fifty years. But here's another thing it's not just a psychological problem, it's a conceptual one. Most research in the book i talked to one of the most eminent economic forecasters in the world, and he said if i truly believe that my model is the best one out there.
这就是为什么认知多样性如此重要，而且我相信它将成为未来50年竞争优势的关键特征。但还有一点，这不仅仅是一个心理问题，也是一个概念性问题。书中的大部分研究我和世界上最知名的经济预测师之一谈过，他说如果我真的相信我的模型是最好的模型。

Then by definition i should be working with people who think like me. That logic is extremely compelling, it is also spectacularly wrong.
那么根据定义，我应该和那些和我想法一样的人一起工作。这种逻辑非常有说服力，但也是惊人的错误。


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更多元的团队，才能享受组织红利。

对组织来说，如果团队成员比较多样化，不同的参照框架就能被连接起来，这让组织的视角更广，盲点更少。

麦肯锡曾对德国和英国的公司，进行了一项研究发现：

高管团队的性别和人种多样性，排在前四分之一的公司，其股本回报率要比排在后四分之一的公司，高出66%之多；对于美国公司，这个数字更是惊人的100%。

No.1 多元化团队VS同质化团队
多元化的团队，在集体讨论时，很难在认知层面达成共识，因为观点的差异很大，很容易发生争论和分歧。

他们通常能得到正确的答案，缺点是很难在早期达成共识。而正是全面又坦率的探讨，让团队的方向，可以触及复杂的本质，催生出更为成熟的解决方案。

而同质化的团队，则恰恰相反。

整个讨论的过程都非常愉快，因为大部分时间，大家都在相互认同。尽管最终的判断可能是错误的，但每个人都对自己的答案深信不疑。

没人会指出他们的盲点，他们自己也无法感知这种盲点的存在。这样一来，整个团队对自己的观点就越发肯定。

所以，同质化团队存在着很大风险：很可能在过度自信与严重误判之下，做出了看似正确的决策。


No.2 集体失明的克隆人团队
这也是为什么，一群聪明的内行人聚在一起，反而很难做出明智决策。问题不是出在任一的个体身上，而是透过整体显现出来。

当一群聪明人的参照体系，发生重叠时，就会产生集体失明的情况。在《多样性团队》一书中，作者将这样的团队，称为“克隆人团队”。



我们看到，当一群思考方式雷同的人，聚焦在一起时，每个人都很聪明，每个人的知识积累也很丰富。但他们存在同质化，所知、所感都非常相似。

No.3 人们喜欢与自己相似的人，自古就如此
试想，如果你周围的人，都和你的思维模式相近，甚至和你一样对待某些事物的偏见，这是一种多么令人舒心的状态。这样的状态，还会让我们感到自己很聪明。因为自己的观点，能得到周围人的验证和认可。

这样的认知危险，可以一直追溯到人类历史早期。

古希腊哲人，早已深谙此理。亚里士多德说，人们总是“喜欢和自己相似的人”；柏拉图也说“相似招致友谊”。

No.4 解决复杂问题，需要团队的认知多样性
对于任何一个志在解决疑难问题的团队来说，第一步要做的一定不是更多地了解问题本身，也不是深入探索问题的各个切面，而是应该后退一步，问问自己：

集体智慧的短板在哪里？我们会不会陷入某些共同的盲区？

很多时候，集体讨论有一个常见的陷阱：讨论十分热烈，对问题本身也挖得很深，但实际上所有的努力，不过是在强化集体的感知盲点。

所以，在着手解决问题之前，我们需要确保团队的认知多样性。

人们很容易认为一群聪明人，肯定能组成一支聪明的团队。实际上，这样的思考出发点，是基于个体而非总体视角。集体智慧不仅来自每一个个体的知识输出，也来自成员之间的差异互补。

No.5 招聘时常犯的“知识集聚”错误
企业在招聘人才时，常常会走入这个误区。

我们来假设一个场景：

某所大学的软件开发专业很有名，于是吸引了最优秀的学生，之后这些学生也会以优异的成绩毕业。现在，如果你正经营一家顶级软件公司，你是否想要招募这些学生？你是否想让企业拥有行业内最优秀的这些学生？

明智的回答，应该是“不”。

因为这些毕业生在学校，师从同样的教授，学到的见解、想法、启发方式和应用模型都极其相似，也就是“知识集群”。

如果公司的大部分核心研发人员，都来自这里，会将团队不自觉地推向上面我们提到的“克隆人团队”道路。

成功的团队，一定是多元化的，但这种多元性并非任意打造。只有当多样性与目标问题相关时，它才能帮助集体智慧的形成。关键是要找到既有密切相关性，又能带来协同作用的人。

想知道更多精彩内容，请戳「认知多样性」：克服感知盲点，穿越复杂和不确定性

文章最后以畅销书《原则》作者瑞·达利欧所说：

“优秀的企业文化，会将问题和分歧摆在桌面上并很好地解决，会想象和创造过去不曾有过的东西。这样做能够维持企业文化自身的演进。我们公司通过一种精英式理念来实现这一目标，以彻底的真实和透明性，实现真正有意义的工作合作关系。”

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生田园园对本文亦有贡献
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