| 前 言 |



- 为什么乔布斯说重建苹果公司的首要任务，是找到满怀热情、信仰坚定的人？

- 什么是“人，优于战略”？

- 为什么说拥有正确的人，远比拥有正确的商业创意和战略更重要？

- 如何判断正确的人？

- 为什么说“愿意做”比“能做”更重要，却往往被企业在招聘中忽视？


“先人后事”，意味着企业始终敞开招贤纳士的大门，始终保持高度开放的态度，时刻准备着在任何可能的地方遇到绝妙的人才。


本篇来自泰普洛领导力高级合伙人刘露教练，结合自己辅导企业的实践，对吉姆.柯林斯《卓越基因》一书中，关于“先人后事”观点的独家解读。以下敬请enjoy：

- 文末有隐藏福利，请看到最后 -



毫无疑问，苹果是有史以来最伟大的初创企业之一。但在1997年，这家公司当时几乎走到了失败和消亡的边缘。



柯林斯曾问乔布斯：1997年，你回归苹果公司，并拯救了它；那段黑暗的日子，究竟是什么渡过的?



要知道，当时几乎没人相信苹果能凭借一人之力存活下来，更不用说走向成功和卓越。



当时的苹果，还没有iPod、iPhone、iPad，也没有iTunes。即使这些改变世界的产品构思，已初露端倪；而真正的产品，要多年后，才能问世。事实上，直到乔布斯重返公司近10年后，苹果才发布了第一款iPhone。而当时，微软的Windows系统，在个人计算机标准之争中，已取得决定性胜利。



因此，柯林斯向乔布斯发问：为了从黑暗边缘走出来，你首先做了什么?是什么带来了希望?



Part 1

1997年的乔布斯，是如何拯救处于消亡边缘的苹果公司？


柯林斯以为他会谈到面向用户的操作系统，或Mac的巨大潜力，或其他一些超酷的产品创意。然而，这些都不是乔布斯的答案。


乔布斯的答案，是“人”！


他发现公司有很多“正确的人”，虽然他们暂时深藏不露。但是最终和他一起力挽狂澜、完成惊天逆转的，必定是这些人。


为什么说他们是“正确的人”？


因为他们依然对乔布斯初创苹果时提出“改变世界”的愿景，怀着滚烫的热情；他们和乔布斯一样，对创造精美绝伦的产品，满怀激情澎湃的使命感。


这些员工散布在公司各处，他们不露形迹，随时准备在时机成熟时，再度崛起。苹果公司的核心价值观，就在这些人的心里，潜伏着。


乔布斯重建苹果公司的首要任务就是找到他们，找到这些满怀热情的、信仰坚定的“正确的人”。




人们总是把乔布斯的绝地反击，与iPod、iPhone联系在一起。但事实上，这一切都是因为他领会了这样一个简单又至关重要的道理：


想要打造一家历久弥坚的伟大企业，创造伟大的产品，唯一的方法就是拥有正确的人，并为他们创造适宜的文化。


在苹果的初创时代，乔布斯的领导风格，可以概括为“1个天才加1000个助手”。


但回归之后的乔布斯，变得更坚定了，成为一位富有远见的企业家。他创立的苹果，一跃成为美国第一家市值过1万亿美元的企业。而且，这1万亿美元市值，有足足6000多亿美元，是产生于乔布斯离开之后。


所以，拥有正确的人，远比拥有合适的商业创意更重要！因为任何一个创意，最终都会过时。


如果你的团队，只会机械地执行你的某项创意或策略，其他什么都不做；如果你招聘的人，只适合单一战略，相当于从一开始，你就埋下了企业失败的伏笔。


即便你富有远见，就算你是下一个乔布斯，想要打造卓越的企业，最重要的能力，也是做出最好的用人决策。如果没有正确的人，那就不可能有卓越的企业，绝对不可能。




Part 2

“先人后事”，意味着“人，优先于战略”


这个原则，不能简单理解成“正确的人，担任合适的职位”，也不仅仅是建立一个伟大的团队，或是寻找天才员工。


这里的关键词是“首先”：首先保证正确的人上车，坐到正确的座位上；同时让错误的人下车，然后才决定车往哪里开。

我们发现管理者被告知“人，是公司最重要的资产”，其实并不是那么正确的。正确的人，才是最重要的资产。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。

企业每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，都要转化为“谁来做”的问题！

如果你选人上车，是因为你要走这条路；接着发现事实上，你应该走另外一条路，但车上的人不适合这条路。这时你怎么办？把所有人从车上赶下去吗？


如果按照“先人后事”的策略，会怎么样呢？先找到人上车，然后我们再一起决定去哪里，这样就可以根据实际情况做调整。


你先决定“谁”，再决定“什么”，这就是这个原则的含义。


理查.库利，是富国银行前CEO，几十年来在太平洋西北部的银行业中，享有盛誉。上世纪70年代末，库利刚接任富国银行CEO时，正值美国银行业取消管制的风暴期，他知道整个银行业将被颠覆。董事会忧心地问他：



你的愿景是什么？

你的战略是什么？

你将带领我们走向何方？

你将如何带领我们度过取消管制的风暴？



库利给出了一个很好的回答：

我不知道，不仅因为这是个错误的问题。

我不会先弄清楚车往哪里开，然后再让人们上车。

不，我要做的是完全相反的事！


在正确的人上车，坐到关键座位上，以及错误的人下车之前，我将不会去计划，车该往哪里开。只有当正确的人，坐到关键座位，错误的人下了车之后，我才会将注意力转移到车行的方向这个问题上。

“先人后事”，意味着“人优先于战略”。


上世纪初，老牌的著名人力资源公司Hay，就提出了“People Before Performance”的口号。




伟事达068私董会小组给我的启示

我带领的伟事达068私董会小组，组员企业的规模都属于中小企业，年销售额都在3-8亿之间。但是，绝大多数都存活了10年以上，最长的成立于90年代。

众所周知，企业最难得的不是做得大，而是做得久。中国企业的平均寿命是2年，集团化企业平均寿命也只有7.8年，这还是疫情前的统计数据。

我私董会小组的企业，为什么活得比较久？和其他企业一样，他们在十几年的发展历程中，经历了多次改变和业务转型。


维家实业，从家装DIY塑胶件出口加工业，转到家用护理产品的生产销售，又转到医学检测试剂个人防护用品的研发生产，还增加了汽车内饰零部件的加工制造。如今，又成为新冠病毒唾液诊断试剂最大的研发制造出口商。


另一家广东凯通科技，自2001年成立以来，从单一的电信网管业务，经历了从3G到5G的改变。随着运营商外包预算削减，公司不得不拓展其它领域，包括智慧城市综合软件服务、电网、水利等行业的运营设施管理服务。如今，公司又拓展到注塑行业的智能制造领域。


我回头看这两家企业，尽管规模依旧不大，也没有上市。但他们的核心骨干管理人员，竟然十几年都没怎么变过。


这是否也印证了“正确的人上车，坐在关键的座位上第一，车行方向第二”这一原则呢？




Part 3

为何“先人后事”的原则，如此重要？

——为无法预测的事情，做好准备的能力


任何行业，任何企业，今天所面临的都是高度不确定性。而吉姆·柯林斯团队，对所研究企业（加起来超过6000年商业历史）的研究揭示：


在预测未来方面，卓越的企业，并不比平庸的企业做得更好；卓越企业拥有的是“为无法预测的事情，做好准备的能力”。


比如，你想攀登一座高耸入云、让人望而却步的大山，一座之前从未尝试过的高山，你能用来预防未知风险的最好办法：不是制定你的登山策略，是确保登山绳的另一端站着一位“正确的”搭档。


无论你在山上遇到什么情况，他总能应付自如。在关键时刻，他会想方设法救你的命。


皮克斯创始人坚持“先人后事”的指导思想，帮助公司一口气制作了14部雄踞榜首的冠军电影

卡特姆是皮克斯的联合创始人，也是曾经与乔布斯合作最紧密的同事之一。


卡特姆认为，只要拥有正确的人，即使最初的创意很糟糕，也能收获良好的结果。


他在《创新公司：皮克斯的启示》一书中写道：

我们早期的每一部电影，都很差。如今人们交口称赞的那些电影，曾经糟糕得一塌糊涂。


有时，皮克斯团队甚至会发现，最初的故事必须被完全抛弃，《怪兽电力公司》就是一个例子。


这部电影最初的剧本讲述了一位专门对付怪兽的男子，他带领观众认识了一个又一个怪兽。每个怪兽代表一种无法解决的恐惧。这个故事拍不下去了。


于是，导演和他的团队开始返工，一遍又一遍、一版又一版，直到找到恰当的方案。

在皮克斯的发展中，卡特姆的指导思想是：


首要的问题并不是“可以为之放手一搏的剧本在哪里”，而是“可以为之放手一搏的人是谁”。



卡特姆明白，一项富有远见的创意，加上错误的人，只能带来糟糕的电影；但是，只要有了优秀的人，即使一开始剧本错漏百出，人们也可以把它改造成一部优秀的电影。


几乎每一部皮克斯电影，都经历过接二连三的危机。尽管如此，卡特姆“先人后事”的策略，还是帮助公司一口气制作了14部雄踞榜首的冠军电影。




Part 4

什么是“正确的人”？

——“正确的人”有六大标准


也许每个人都认可的是：能够带来持续优秀绩效的人，就是正确的人。

接下来的问题是：什么样的人，会带来持续优秀的绩效呢？

很多人想到的是“能力”、“技能”、“知识”、“经验”等，这些“能做”（Can Do）的因素。其实，这些东西都是可以通过学习、培训和实践，来改善和提高的；他们往往忽略了“愿意做”（Will Do），这一底层的动力因素。


#1. “愿意做”（Will Do）＞“能做”（Can Do）

一个人，如果没有足够的动力和激情来把事情做好，就算有再好的技能，也都无济于事！


那么，动力又是什么来决定的呢？


我认为，动力的背后，是一个人的行为标准；而行为标准，又取决于价值观。价值观，是决定一个人决定采取行为的优先次序，也就是认为什么对他重要，什么对他相对次要，应该做什么，不该做什么。


我们评判一个人是否“正确”，主要不是看这个人的“能做”因素，应该衡量的是他/她的行为标准和价值观。


前面例举的两家企业的核心管理骨干，维家实业的骨干们不会既懂塑料件制造又会生物科技，凯通科技的骨干也不会既懂通信又懂注塑工业物联网。但是，他们却是“无比正确的人”！




#2.“正确的人”有六大标准

吉姆·柯林斯认为“正确的人”，有六大标准。这些标准都和能力无关，都是行为标准。分别是：

标准1：个人价值观和企业价值观吻合


人们经常问：你如何让员工接受和践行企业的核心价值观？


答案是：你不能！你不能给人们灌输新的核心价值观。


相反，你要做的是找到那些已经倾向于拥有共同价值观的人，你创造一种企业文化，来系统地强化这些价值观。


标准2：不是工作，而是责任


正确的人明白，他们不是在工作，他们在履行责任，他们对结果负责。


一名空中交通管制员，所做的不只是一份工作，而是保证飞行安全的责任；一名外科医生，不是在做切除和缝合之类的工作，而是履行对病人的安全和健康的责任。


所以，正确的人会接受：我不是在工作，我是在承担责任。


标准3：履行承诺，说到做到


正确的人，说到做到，没有例外。这意味着他们非常小心所承诺的任何事情。他们不只是尝试履行自己的承诺，而是要么在履行承诺上100%达成，要么100%地被豁免。


他们绝不会说这样的话：“我尝试了，只是没有成功”。他们遵守这样一条纪律：永远不承诺那些他们知道自己做不到的事情！


标准4：不需要被严格管理


正确的人，不需要被严格管理。正确的人是自律的，自我激励的，自我管理的，自我驱动地去取得优秀的业绩，他们是自我学习者。


当你开始觉得需要严格管理某人时，你可能犯了一个招聘的错误。他们可以被引导，被教导，被激励，但是不需要被管理。


标准5：充满激情


正确的人，对于企业以及他们所从事的工作充满着激情，理由很简单，他们明白，没有激情永远不能达成卓越。


标准6：展现“窗子和镜子”的成熟度


所谓“窗子和镜子”的成熟度是指：


当取得成功时，他们会看向窗子，看到的是窗外的事物和他人，就是将成功归于外界条件，环境和他人；当事情搞砸时，他们很乐意看着镜子里的自己，说我有责任，我才是最终的责任人，我是用这种方式承担责任的，我从中学到了什么。


那些没有这种“窗子和镜子”责任感的人，就不应该有机会长期地坐在关键座位上。


所以，吉姆·柯林斯认为：无论通过哪种途径，那90%的关键岗位上，匹配到了正确的人选，这才是最重要的。

伟大的愿景，没有伟大的人来实践，都是毫无意义的。

而“先人后事”，意味着企业始终敞开招贤纳士的大门，始终保持高度开放的态度，时刻准备着在任何可能的地方遇到绝妙的人才。

历史学教授爱德华·奥唐纳，曾说过：历史就是对意外事件的研究。


这句话，道出了世界的真相。如果说21世纪的前两个10年，教会了我们什么，那就是——不确定性是长期的，无常是永恒的，颠覆是普遍的。


我们既无法预见事件的发生，也无法进行有力的管控，这就要求我们坚定地遵循“先人后事”的原则。





拥有具备 25 年以上企业管理实战经验，曾任美国强生、先正达中国、林德-比欧西集团以及伟创力中国等多家世界五百强企业高管；2009年开始专职于管理咨询，服务多家上市民企和互联网头部企业，是资深的企业顾问、总裁教练、领导力和人力资本专家；伟事达068组私董会教练，国内高层次人才私董会“千创私塾”的首席教练；理学学士、工商管理硕士、工商管理在读博士

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷
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