导   语
 
作为领导者的你，是否大部分时间都花在沟通和谈话上？尤其是面对自己的下属，你是否很希望有一次“走心谈话”？试想：谈话结束，下属有所触动，并乐意积极行动，迅速做出改变，高效能达成组织和个人的双重目标。
 
所以，对于领导者来说，若能熟练掌握“走心谈话”的技巧，管理势必事半功倍！泰普洛领导力张琳教练在多年的高管教练实践中，总结出"走心谈话"的几个关键技巧，从心理学原理到谈话时机，从谈话模型到应用场景，抽丝剥茧、深入浅出，帮助领导者们快速提高“走心”水平！

 
学习“走心谈话”之前，我们先看看什么样的谈话，会令你的下属无动于衷呢？答案之一是：“面具”，主管和下属都有可能戴着面具交流。我先分享一个栗子！
 
我有一位Coachee。一次，他跟我谈起自己面试关键岗位高管的一个方法，那就是在第一次见面，面试并彼此交流之后，再一起吃一顿饭、喝一次酒。
 
我问他何故。
 
他说，一个人在酒后会更加真实。因为当酒精让大脑处于半清醒状态下，很难伪装，表现出来的样子更贴近他的内心。
 
酒伤身，不言而喻。是否一定要“喝酒见真人”？有没有比这个更有效的方法，去“卸下面具见真人”呢？
 

1
Johari乔哈里之窗
帮我们“见真人”和领悟“走心谈话”

 
首先，我想给大家分享一个非常有用的“见真人”工具：Johari乔哈里之窗。


 
在我们平时的管理沟通中，领导和下属的大部分时间都游走在公开区，比方说设定目标、汇报工作、商讨方案、明确分工、执行和跟进。
 
在这个区域，是领导和下属的舒适区。遇到不清楚的地方，可以解释和沟通，知己知彼；能力水平、做事风格，大家都心知肚明；领导安排任务的时候，也可以顺风顺水地合理授权。
 
 
 
但仅仅在公开区工作是远远不够的。比方说下属接令后没有行动，或者做事效率不高，出了问题推卸责任，各种错误屡教不改等等，都有可能成为你头疼的导火索。
 
很多时候，领导需要给下属及时的反馈；而反馈，是在盲区工作的。
 
领导帮下属看清之前看不清的地方，比方说下属遇到困难容易推卸责任，主管此时明确地给予反馈，指出下属的这个行为以及其带来的不利影响。
 
一个人的盲区，通过获得他人反馈而被逐一看清，并主动进行改善，将极大地提高自我认知和效能，给工作和生活带来真正的改变。
 
看清盲区，最为有效的方法是“主动寻求反馈”。
 
比如：
 
- “老板，我想问问你，对于我最近的工作表现有没有什么反馈？”
 
- “孩子，你觉得爸爸妈妈最近在跟你交流时，有哪些地方可以做得更好一些？”
 
当然，即使看清盲区，有时依然无法破解那些束缚员工进一步改善的羁绊。这时，运用“走心谈话”，可以帮助领导进一步了解下属真正的顾虑和担心。
 
而在实际管理中，很多领导不愿意走进下属的内心。尤其是那些不善于表达情绪和感受的领导，会更加缺乏这个意愿和能力。
 
但是，在自己的舒适区，只用最擅长的管理手段，这并不是真正的领导力；敢于挑战自己的不舒适区，学习运用多种管理技能，提高管理水平和领导艺术，才是领导者最为重要的修炼功课。
 

2
三个“走心交流”的好机会
你一定要用好！

 
何时“走心”最为妥当？显然不是下属第一次捅娄子和掉链子时，也不是领导情绪失控，强势掌控时。这里推荐三个最好的“走心”交流机会：第一次见面、第一次小胜、第一次小挫败。
 
如果一个主管在与下属工作了一年半载，才恍然大悟想要去走近并了解下属，可想而知，下属愿意敞开心扉交流的动力是不足的。
 
第一次见面，是彼此建立第一感觉和初步良好印象的最佳时机。
 
大多数人都有凭借第一印象，判断对方的个性、风格、相处距离感、真诚度以及是否值得信赖的直觉本能。领导与下属建立的最初信任程度，犹如轻轻推开一扇门，是完全敞开，是半虚半掩，还是窄窄一条缝，都取决于彼此“走心”的诚意、透明度和开放程度。
 
 
 
第一次小胜，是领导和下属的双赢，是双方处于自我效能和价值感最高峰时的相遇。
 
此时的深入交流，彼此分享过往的小胜经验和心得，惺惺相惜、击掌庆功、互相勉励，是走向攻守同盟最好的机遇。
 
第一次小挫败，是背水一战前的考验，也是测试双方是否愿意把自己最脆弱的一面展示给对方的时刻。
 
居高临下的指责，推卸责任的傲慢，都是破坏真诚信任的毒药；相反，主管主动关心参与、接纳鼓励，是帮助下属重建信心最有力的支撑。
 

3
用F-GROW“走心辅导法”
激发下属的觉察和潜能

 
有了前面你与下属建立的充分信任和“走心”交流，彼此能即时寻求并提供积极性和建设性的反馈，你们就可以互相携手，步入共同探索“未知潜能”区的阶段。
 
这几个步骤，有点像一对青年男女，从初识、约会，到恋爱、结婚的过程。少了前面几个步骤的坚实基础，一见面就奔着结婚去的感情，是不稳固而危险的。
 
如何探索“未知潜能”，开启未知区，激发一个人的觉察和潜能呢？我再推荐一个F-GROW“走心辅导法”。
 
辅导是通过对话，特别是发问、回应、澄清和反馈，帮助一个人通过反思来洞悉自己、提升觉察、开拓视野、点燃动力并积极进行改变的过程。
 
辅导谈话运用于带教下属中，有一个比较常用的谈话结构，叫做F-GROW，它代表着：
 
Focus:         聚焦谈话主题
Goal：        被辅导者希望达成的目标
Reality：     盘点现状，客观审视已知和未知
Options：    探索各种可能的解决路径
Willingness：意愿，承诺和行动计划
 
除此之外，辅导者还需要运用各种辅导技能，包括全面倾听（语言及非语言的表达），富有启发性的开放式提问，表达自己理解对方的简约回应，不断澄清对方的需求并始终聚焦在目标话题，给予积极和建设性的反馈，建立真诚的情感连结，欣赏并鼓励对方跨出自己的舒适圈，挑战对方的思维局限，最终推动对方在获得新的觉察后做出积极的选择，并付诸行动。
 
 
 
下面，我分享一个具体的谈话案例，来呈现一下F-GROW走心辅导谈话的独特魅力。
 
主管A在工作中表现出众，善于思考和解决问题，团队业绩出色，公司把他升迁并调至新的岗位。初来乍到，他快速熟悉环境，与团队共同开展今年的业务拓展。三个月后，他遇到了一个烦恼，他的上司B在每月一次的领导力发展谈话中与他进行了一番交谈。
 
（请滑动下方屏幕进度条看案例全文）
B：小A，我注意到最近你们团队的进度不错，相比本季度的目标，超额完 成了10%，看来你们都付出了不少努力啊！
 
A：谢谢领导鼓励！我们的业绩要感谢我来之前大家共同打下的基础。前段时间我还在学习和适应期，现在基本熟悉了工作内容和团队成员，正在一点一点引领大家通过创新突破现状，争取下个季度更上一层楼。
 
B：好啊，继续努力，再创佳绩！那么，今天咱们的辅导你想谈些什么话题呢？
 
A：我遇到一个有点棘手的问题。试了一些方法去解决，但是效果都不太理想。所以我想跟你聊聊，看看有什么好办法。
 
B：哦，是什么问题，说来听听好吗？
 
A：我有一个下属C，在公司工作三年了，作为老员工，她的经验和业务能力都很不错。可是她有时候过于自信，不愿意听取他人的意见，与大家的关系也不够融洽，别人对她“敬而远之”。我初来乍到，试着与她交流想法，给她反馈，她总是蜻蜓点水，敷衍而过，我感觉自己很难与她做“走心谈话”。
 
B：你试着去走近她，但是有些困难，这的确不容易，你们之间有没有哪怕一次感觉有些“走心”的对话？
 
A：让我想想……嗯，有一次，就是上个月，她的孩子突然生病了，她来找我请假。当时她看起来很着急，我安慰了她几句，大家都是为人父母的，很能理解那种心情，我看出来她有点想哭，但是忍住了。我觉得那时的她很真实，也很真诚，是一位特别有责任心但是又有点不知所措的母亲。
 
B：你觉得平时的她和那时的她，最大的不同在哪里？
 
A：平时的她有点端着，感觉自己经验老道，不需要学习和突破，有一种优越感。在我这个主管面前不好意思摆出这股子骄傲，又不愿听取我的想法，就敷衍了事。那时的她，把自己无能为力的那股无力感表现出来，希望得到别人的理解和支持，没有那种端着的外壳和面具，是真实的自己。显然后面的那个她更容易与他人平等交流，也更受人欢迎。
 
B：听起来你分析得很到位啊！那么这个问题，或者说像是一个困扰，对你来说重要吗？
 
A：很重要啊，我觉得她这个样子带来了三个不利的影响。第一，她的状态影响我们的业务进度，由于她不够积极与大家协作，她的要求有时候变成大家的路障，要花好多时间去沟通，很难与她达成共识；第二，她设置的一些阻碍，让我的管理效能受到影响，我的精力被消耗了不少，效率受到影响，心情也不愉快；第三，她与同事的关系紧张，新来的同事都不太敢跟她交流，她的经验也很难与他人分享，我们的团队气氛常常不太轻松。哦，还有一点，我觉得这样的状态对于她来说也是不舒服的。现在我也慢慢明白，为什么她的能力和经验不错，但是却迟迟得不到晋升。
 
B：从你刚才针对她的行为所带来的影响的这段分析来看，听起来似乎你有些期待局面有所改变？
 
A：是啊，我实在是觉得不舒服，感觉我们整个团队都被她影响和拖慢了。我真希望她可以有所改变。
 
B：嗯，我也感同身受你现在的感觉。作为新主管，遇到这样的问题，的确是棘手的。那么，你希望通过咱们今天的谈话，拿到什么成果？
 
A：我想寻求一种改善我和她的关系的方法，从而可以帮助她积极地接受建设性反馈，并推动她发生改变。
 
B：好的，我听到了三个关键词：你们的关系，接受建设性反馈，以及她的改变。你最关注哪一个？
 
A：我希望看到“她的改变”。我觉得她现在没有改变的意识和动力，这点让我非常困扰。
 
B：那么我们也许可以从“如何推动她发生改变”入手，进一步分析一下情况。既然你很想看到她的改变，能不能描述一下，你心目中她改变后的理想状态是怎样的一个画面？
 
A：我想看到她每天来上班时都心情愉快，热情地跟大家交流，耐心地分享自己的经验，带动新同事，遇到困难时可以虚心听取他人意见，面对自己举棋不定的状况可以主动寻求他人的建议和反馈，勇于承认错误，不再指责他人，而是积极协作，跟我交流时可以敞开心扉，不再端着……
 
B：听起来这是一个很大的转变啊！你觉得她也同样希望看到这个理想画面，并走入画面，成为主人公吗？
 
A：嗯嗯，这个是我渴望发生的。对于她，我不太把握，毕竟她这样处事，也不是一天两天了，她一直没有改变，一定有背后的理由。也许她也想做点什么改变？毕竟现在这样我觉得她也不会太舒服。
 
B：你如何知道她也不太舒服？
 
A：我看到她很少舒心地笑，情绪也不太稳定，为了一点小事也会大动干戈，我猜她的生活压力也不小，没有足够的精力耐心沟通，管理自己的情绪。
 
B：我能想象那个画面，容易一点就炸的人，的确会给周围人带来不少压力啊！你刚才说，你猜她的生活压力不小，你对她的生活状态了解多少？
 
A：她不愿意谈这个话题，同事们也不太知道她的家庭状况。只是这两个月以来她的孩子生病后好像她的父亲也住过一次院，她跑前跑后，工作都有点不放在心上了，也不容易呢！
 
B：哦，一个人，工作责任重，孩子和爹娘都需要照顾，一定也有不少烦恼和压力。面对她这样的处境，你觉得自己刚才描绘的理想画面，她可能会怎么看？
 
A：我一直觉得她的为人处事不太好，以为是她的性格所致，现在分析下来，很有可能是因为面对生活和工作的双重责任
 

4
这些应用场景

你都可以用“走心辅导法”搞定！

 
走心辅导一对一谈话，在管理中究竟有多大的“用武之地”呢？我归纳了以下几种常见的应用：
 
1、领导与下属每月一次的领导力发展谈话
 
这种辅导谈话，是教练式领导者最为有效的带教方式。
 
领导者每个月辅导每位直接下属一次，辅导谈话每个月一次，每次半小时。谈话目标是统一思想、明确目标和任务、跟进进度、提供反馈、解决问题、激励信心、获得承诺。
 
这类谈话关注的是“人，”而非“事”；解决的是人的觉察力的提升，面对困难的信心以及付诸行动的承诺。
 
2、领导与下属即时的基于SBI反馈后辅导
 
SBI反馈法是一种非常实用的沟通方式，指有效的反馈需要包含Situation（情景界定）、Behavior（行为描述）、Impact（行为影响），即有效的反馈需要描述时间、地点、对方的所说所做，以及所作所为产生的影响。
 
这类谈话的关键是及时性。看到下属的不妥行为而没有及时反馈，任其继续产生不良影响，是主管不负责任和没有担当的表现，其最终影响都可以量化为对公司整体P&L（收益）的影响。
 
基于SBI反馈辅导的最佳谈话时机，是在观察到不良行为后的0~24小时之间。零时意味着马上反馈及辅导，24小时意味着预约在次日进行辅导谈话。超过24小时的反馈和辅导谈话的效能将急剧下降。
 
 3、领导与下属在年度、季度或月度进行的目标管理谈话
 
目标管理的核心是彼此达成共识，下属充分承诺，并全力以赴和全情投入地去实施。 往往，组织对个人期望的目标会高于个人对自己的期望；不然的话，个人很难获得成就感，组织也很难创造平台激励个人充分发挥出自己的才干。
 
目标像悬在树枝上的苹果，需要使劲跳起来才可以够到！
 
那么，如何点燃和激发下属的动力和信心，助其起跳，并顺利把组织目标转化为“个人目标”呢？
 
辅导谈话就可以帮助主管实现这个愿望。其实，不管是何种类型的辅导，其目标都是助人学习和成长。
 
在组织中，助人成长是领导者非常重要的使命和责任。领导者掌握的辅导技能通过以身作则和示范带教，一层一层向下传递，培养中层和基层主管也成为教练式领导者，最终形成瀑布式潜能激发的力量。
 

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张琳 Linda Zhang
泰普洛高级业务合伙人
资深企业高管教练，中欧EMBA，ICF PCC，美国菲尔丁研究院在职博士研究生。曾供职于宝洁、欧莱雅、阿尔卡特、大北欧等公司，担任高管。2009年转型成为企业高管教练至今，接连获得哥伦比亚大学和菲尔丁研究院两个专业教练认证，为企业提供高管领导力辅导、组织发展咨询等业务，并担任中欧MBA职业发展导师。