- 前 言 -

中国的民企，很多都陷入“空降兵”魔咒：

一方面，企业不断从外部，高薪引进高管人才；另一方面，这些引进的“空降兵”存活时间，惊人地短，存活率也极低。这种现象，不但让企业付出高昂的成本，而且对士气，文化，乃至业务发展带来很大的负面影响。

- 民企为何喜欢引入空降兵？

- 空降兵为何容易水土不服？

- 企业如何选对高管？

- 为什么说工作动力契合度，是选择高管的最重要的标准，却最容易被忽略？

-企业一把手究竟该做哪些事，来解决这些问题？


以上问题都将在本篇详解。作者泰普洛高级合伙人刘露教练，从多年服务外企和民企的实践中，总结出选对高管的一手干货和满满心得，建议企业一把手、HR和高管收藏阅读。以下尽请enjoy…



对企业来说，关键岗位上的人，首先必须保证行为标准和价值观，契合企业的标准。


如果这一标准不符合，必须立马换掉，而不是“耐心发展”；其次需要考察任职者的现有能力和潜力，确定是否可以培养和发展。


一个价值观吻合，能力不足的员工，企业通过调岗、培训、辅导等多种手段予以发展，等于保留了企业文化的生生不息的火种和关键人群，这是企业基业长青的保障，也是体现五级领导力的重要指标。



Part 1

“空降兵”的“魔咒”，现状和动因


中国中小企业的平均寿命2.5年，集团公司平均寿命是7-8年；相比之下，欧美企业平均寿命40年，日本企业平均寿命58年。


中国现存超150年历史的老店，仅此5家：六必居、张小泉、陈李济、同仁堂以及王老吉。而在日本，超过150年历史的超过26000家；在欧洲，百年老店比比皆是。

据统计，空降兵融入新公司文化，并成功存活一年以上的比例，仅为20%。央视对话节目，也曾讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率，高达 90%以上，而且大部分在极短时间阵亡。

另有说法：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。


总之，一方面，企业不断地“招”；另一方面，人不停地走。这似乎成了一种魔咒。








#01. 既然如此，民企为何乐此不疲地引进“空降兵”？

—— 6大主要因素



01 专业能力



民企在某些具体的能力上，和市场有一定的差距。所以要从具备这些能力的企业里面去挖人，来弥补差距。



02 快速制胜



企业有新的提升需求，包括企业要上市、转型、技术创新、兼并收购等。最关键的是快速，希望找到一个捷径，引进一个人才，帮企业解决解决由于上市、转型、技术创新所需要的胜任力，想要走捷径。



03 组织改变



组织改变包括组织机构的变革和人员的调整，如组织扁平化模式，组织边界调整，成本中心转化为利润中心，新型组织再造，或者规模性人员调整、裁撤等。老员工是老组织的一部分，所以，希望引进外部力量来推动变革。



04 基因改良



民企老板非常喜欢“听”和“说”的是，高绩效的企业文化。



他们总觉得现在企业的绩效，不符合管理层、董事会、老板的要求。员工都是老臣，动力不够。甚至有些公司上市后，发现那些拥有股权的老员工，已失去了当初创业的激情。



所以，为了做绩效文化建设，“我们现在的老员工推不动了”，新来的高管可以点燃“三把火”，带来诸如“狼性文化”般的改变，打破组织的舒适文化和惰性。



另外，企业的数字化转型，引进数字化行业的人才；或者为了做流程化管理，从外企引进管理精英。所有这些，都是为了改变企业内部的某种固态化机制。



05 形象诉求



有些民企，在招聘高管时，会在招聘广告中，报一个非常高的年薪数字。部分用意，是为了向市场证明企业的人才实力，从而提升企业的品牌形象。从一些有名的企业，不管是国内国外的，引进一些市场上有一定知名度的高管。



06 管控诉求



老板为了内部权利的再分配与制衡，制约核心高管的权力过大引起的问题；引进新人，可以对公司内部的权利再平衡，起到一个制衡的作用。



07 其他因素



还有一些是心理、政治因素。有些老板打天下时，是像朱元璋打天下一样，靠哥们帮助一起创立了企业。但企业发展到一定阶段后，老员工尽管很贴心、实干，但不如外面看到的职业经理人、海归，或者在500强企业中的专业人士，那么光鲜亮丽。有些老板自己的学历不高，需要从“武功”转为“文治”，引进职业经理人，可以满足老板的某种心理需求或者办公室政治的需求。







#02. 民企空降兵来源和现状：

——标准是什么？


“空降兵”，一般是通过猎头公司，找熟人介绍，以及老板自己过去的旧相识，他觉得比较容易信任。那么标准是什么呢？



首先，企业会强调找的这个人，有可证明的骄人业绩。比如他专门管某一个事业部的，而且这个事业部由于此人的贡献，才做大做强的，老板找高管，希望他来自业内的头部知名企业。



第二，希望他同时有外企和民企的经验

很多企业认为，纯粹从500强外企挖人过来，会水土不服。所以希望既在外企里面做过高管，同时又有民企的工作经验，认为这样的人是合适的。但是，有些企业找来这种复合型的人才，结果发现还是不行。



第三，很多老板强调候选人要和自己理念一致。如创业精神，发展理念，对行业的、竞争企业或相关人物/事件的一致性评价。



第四，就是不能有傲气，但是要有霸气。能迅速解决问题，解决老板此时此刻想推动的事情。如果老板心思改了，这个霸气就不能用在这上面了。



第五，候选人要有理论，但是不能太多理论

要落地，也要有自信且“善解老板意”，建立在对老板的理解基础上面，很多话老板是不说的，不能明说的。但是你能体察到，能把老板要说，但是不能说出来的话，帮他实现，并且让老板感受到你是理解他的，用他认可的方法，去推动一种改变。这是老板最喜欢的人。



第六，对薪酬的要求都是很宽的

比较少听见老板看中一个人后，由于高管的薪资要求太高，而把门关掉的。他总会有各种各样的方法，把他喜欢的人，不管是用短期or长期的，用各种薪酬的组合，把看中的这个人拉进来。这也许是企业家们特有的能力吧！



不知道大家同不同意，这些标准（或许还有其它的），要比职位描述、发在招聘广告的那些标准，来的更加重要。



你也可以把它理解成一种潜规则。当然，前提条件是每家企业的这个潜规则是不一样的；它是带上你企业文化，企业创始人和CEO个人价值观烙印的一种标准。


我们要找对空降兵，一定要非常清楚地理解这个标准是什么。


如果经理人觉得这个标准不对，那么你会怎么样去影响你的老板，让他自己有这个自省的意识，来审视自己的标准。有时老板自己都没有意识到自己，是在用这样的标准来找人。



#03. “空降兵阵亡”的归因：

一个是绩效，一个是动力



空降兵阵亡，有很多很多原因。但最后可以归结到两个表现形式：一个是被动离职；一个是主动离职。


或者说，表面上主动离职，实际上是被动离职。实质上就是老板不满意他的绩效，组织对他的绩效不满意。不管是表面让他走，还是表面没有叫他走而是逼他自己走。


另外一种就是他自己自愿走的，就是“我自己都不愿意干下去了”。这个我们称为motivational fit，就是在这个企业里面的动力契合度没有了。所以主动离职。所以这两点，一个是绩效，一个是动力，这两个是空降兵阵亡的归因。





Part 2

企业究竟如何选对高管？


什么叫选对？首先要有动力的契合，高管愿意充满激情地为企业工作，而且长期留任。


人的四大需求有：

1. 物质需求（薪酬）

2. 智力需求（学习成长）

3. 情感需求（组织/人际关系）

4. 精神需求（企业文化/价值观）



我们选择的标准，就是要在这四个方面契合。

如果企业能在这四方面满足高管个人的需求，他才会有真正的激情和动力；没有了动力的话，其他的胜任力是不能彰显的。


动力是一个乘数因子，如果动力是零，你再有技能，结果都是零。



#01. 个人绩效如何产生？



个人的绩效，是由这个人的长期行为产生的。有好的行为表现，才能产生高绩效。这个人的智力，加上他的情商、工作所需要的技能、知识，是影响长期行为的因素，同时“动力”与“平台”会产生倍增效应，可用以下公式来说明：



性格（Personality）：一种行为，思想和情绪的固定模式的倾向容易和性格混淆的是所谓“特质“（Trait)，特质是描述行为，思想和情绪固定模式的各种标签（被称为性格的基石或者”配方“）

知识：知道是什么，知道如何做

技能：专业技能，个人技能，人际和组织技能（会做）

动力：动力契合度，愿意做

平台：外界的条件：组织环境，领导力，行业，经济，家庭，等等

知识和技能，对个人绩效的影响当然是显著的，但是这两者不是我们的重点。


原因有二：第一，知识和技能是相对来说容易评估的，第二，相对容易改变和提高的；技能不够，可以通过时间去实践、去提升。


我们大部分企业，在招人的时候，往往会过于看重这个人的技能，这是一个很大的误区。



情商和智商，相对也可以改变。但是相对来讲，不太容易短期或在没有外力强烈的作用下改变。但它对绩效的影响和技能一样，是代数和的效应；但是动力和平台的影响是乘积效应，和绩效高度正相关。



所以，针对高管问题的“魔咒“，我们需要重点关注这两个因素。



#02. 评估之前的功课：

——工作动力契合度+企业外部条件



1. 工作动力契合度：

选择高管最重要的标准，也最容易被忽略



我们来考察一个人，是不是在动力方面符合公司的标准，首先要问动力标准是什么？



公司的动力契合度的标准，是不一样的。所以我们在找人的时候，我们首先要明白，在物质、智力、情感（人际关系）和精神（价值观）这四个层面，企业能提供什么？员工个人的需求是什么？他们是不是匹配？



如果匹配就叫动力契合，如果不匹配就是不契合。这个才是我们选择高管的最重要的标准，而且往往是最容易被忽略掉的。




我们谈到人的四大需求，往往会忽略精神需求，也就是价值观需求，其实这点非常重要。比如：



公司提供再好的薪水，再宽松友好的组织氛围，老板对你也很nice；你在这里也越做越好，有很多职业发展的机会，你还可以学到很多；但是，你是一个回教徒，企业业务却与猪肉相关，你觉得他会有动力吗？


所以，价值需求是非常重要的！


为什么从奢侈品公司出来的高管，跑到一般的FMCG级快消品公司会不胜任？这里面有很重要的原因，是价值取向，也就是精神需求不吻合。


如果把企业看成人：

- 企业也有物质需求：也就是企业要赚钱，要有经济效应；

- 企业也有情感需求：要获得社会尊重，要履行社会责任，在行业里要有地位，要维持行业和其他market players 之间的关系；

- 企业还有智力需求：所以企业要创新，要发展，要不断的在技术上面突破，要去引领；

- 同时，企业还有精神需求：企业要有要有自己的文化和核心价值观。

所以，我们看到，一个人的需求和一个企业的需求，在这四个维度上，是完全吻合的。



那企业在找人时，就要把企业的需求和个人的需求结合起来，要首先搞明白：

- 企业的物质条件是什么？

- 企业的组织和人际关系的的特征是什么？怎样的Dynamics? 包括领导力，工作氛围等

- 企业能提供什么样的学习和发展的机会？包括个人职业发展和企业的发展

- 企业发展的愿景，以及企业的核心价值观是什么？

2. 企业内部条件研究


当我们做内部条件研究的时候，我们可以用下面的图来参考，每一个因素它都有两极化的。比如说我们的文化，是控制型的还是授权的，是谨慎保守的，还是勇于冒险的。


如果你企业是一个勇于冒险的文化，那么你从四大会计师事务所找来一个高级审计师背景的leader来领导业务，可能就不太符合你的要求，工作契合度就没有。



#03. 评估高管与企业的动力契合程度


我们知道了内部条件后，在选才过程中，需要评估和判断候选人的动力需求和企业的内部条件是否吻合，从而决定动力契合的程度，即前述的四大需求的动力契合度。


其中，物质需求和学习发展需求的动力契合度相对容易检验，但是 “组织/人际关系”和“价值观“的契合度，就较难界定和衡量。


具体方法，我们将在《后疫情VUCA时代，CEO成长进化营》上作专题讨论，此处只做简单的介绍。



▶  目前市场上通常的做法：


一是使用测评工具；二是通过面试提问，如结构性行为问题，来甑别候选人是否合适；三是做背景调查，有些猎头公司专家，会走进候选人所在的企业，去收集各种相关信息。



但是，为什么一大圈下来，精心挑选的高管，仍然会出现水土不服的情况？



其实任何工具和方法，都有“信度“和”效度“的问题，它们会影响精准度。打个比方：用一把标准的直尺，去测量一个西瓜的重量，显然是无效的；同理，用一台不标准的电子秤，去测量这只西瓜的重量，则是不可信的。



把一个高管放到企业之中，他的表现是未来的，没有发生的；我们只是用过去的东西，来预测未来。



▶ 提高精准度的两只手

我们能做的是怎么提高精准度。一方面，我们通过面试，问对问题，准确地收集候选人的信息，之后抽丝剥茧，把真正的一个画像及冰山下的特质挖出来，从而辨识出候选人的动力需求，这是“一只手”。


另外一只手是，我们一定要非常了解，就是公司能够提供什么。


动力契合度就是两只手之间的关系。






当我们提供一个职位给候选人的时候，我们来考察他在动力上面是否契合职位，四个维度的因素有哪些？哪些是候选人需要的，哪些是他不要求的。


只有当职位所提供的这些因素，正是他所需要或喜欢的（或不喜欢），这个才叫契合。


▶ 职位画像，是职位在动力契合度四个方面的特点



职位画像，它绝对不会写在招聘广告与JD里，但远远重要于这两者！我们要知道决定一个高管有没有动力，会不会受到激励，来做好这份工作，然后能够留下去，最重要的是职位画像，而不是职位描述上写的东西。



另外要提醒的是，我们千万不要把企业的价值观认为是墙上的标语，并拿来用来考核候选人。因为墙上的标语，是你所期望的目标、价值观和文化，不是当下的现实企业文化。



企业真实价值观，如：

高度的结果导向，甚至冷酷无情地追求绩效；或者你企业的沟通文化往往是批判性的，开会经常吵架被视为正常现象；你企业的决策非常迅速同时又善变，朝令夕改；你企业是一言堂，基本老板说了算；你企业创新导向，非常包容犯错误……

这些才是你真正的价值观，要用这些去考核候选人，才会有效。


Part 3

激励高管的最好方式——打造领导力文化

企业一把手究竟该做哪些事？


企业可以提供的东西和员工的动力需求相吻合了，员工就会受到激励。


专业技能非常重要，也不会被忽略的；但动力与平台因素是最容易被忽略的，却是最主要的影响因素。另外，高管人际方面的技能和行为标准方面的表现，又会推动企业的平台价值。所以，这是一个互动的结果。


首先，企业要建立一个领导力的文化。领导力文化，是可以启发和激励员工最大动力的内部条件。


当一家企业从前台接待到老板，都有领导力思维时，企业就有领导力文化。那么，企业内部才会建立起薪酬、成长、组织/人际、企业文化/价值观的最优化组合，才会建立高度的员工认同。



另外一方面，高管的领导力需要不断提升，要激励自己和他人，推动优化践行企业领导力文化，并且将这种文化转化为自己和团队绩效的一种能力。



“高管领导力”，是激励自己和他人，推动、优化、践行企业领导力文化，并转化为自我和团队绩效的能力。


一个不懂得如何激励自己的人，他是不会激励别人的。


约翰·麦斯威尔说：一个企业的整体领导力水平，一定不会超过这个企业老板的领导力水平。


如果高管的领导力提升了，但老板的领导力水平低于高管，这个高管就会走。一家企业，永远不会长期出现员工的领导力水平，高于老板的领导力水平。


所以，老板需要做什么？


#01. 梳理、检视、践行、宣导企业的“上三路”（初心，使命，愿景，价值观）



这对初创企业非常重要。其实中国所有的企业，都是初创企业，包括阿里、京东。日本超过一百年的企业有两万多家，而中国只有5家。


尤其对于初创企业，最持久的凝聚力是价值观和愿景，而不是薪酬，因为，永远有比你出的起更高薪酬待遇的对手，来挖走你的人。


初创企业的“上三路”可以是‘BHAG’。正如吉姆·柯林斯说：


胆大毛糙的大目标，能吸引最好的人才。因为最好的人才，希望去完成最困难的任务。真正的胆大毛糙大目标，是会吓走平庸之流的，如果你想获得并留住最好的人才，你必须去做最困难的事情。



以“上三路”为选才，用才和激励的最主要的标准，找到“为使命而兴奋”的高管；“不忘初心，牢记使命”不是一句口号，是一种信念，粘合剂，润滑剂和“定海神针”（Be Soulful)；以“企业核心价值观”评估，发展和链接个人和团队。



我们的核心是不变的，我们不断地去创新、调转，要变换这个方向。尤其是数字时代、VUCA时代，我们要不停地变，要敏捷。但是核心我们不能变，这个核心不是我们的核心业务，核心是指价值观、使命。


具体如何做到变与不变，将在《后疫情VUCA时代，CEO成长进化营》上作专题讨论，下面只做简单的介绍。






#02. 清晰的战略导向


不做战略规划不等于没有战略；敏捷性不等于不需要战略；我们要理解“战略选型”，让高管参与战略讨论，和高管及其他员工做“战略联盟”。


有一种战略原型叫适应型战略，很多软件公司会用它，它不是规划出来的，它是快速调整的，所有组织设置、部署与扩张，全都是按照适应型战略的规则来做的，并不是没有战略。



当一个老板说，战略都在他脑子里面，大家只要跟着他走就可以了。等于是把高管拒之门外了，长期来看，高管不会跟着老板走的。



任何企业，从优秀到卓越需要15到20年时间，走到这个愿景是要有一个路径和方向，这个方向就是战略导向，需要非常清楚清晰。



#03.从“运营管理者”变为“企业领导者”


如果让老板的时间分配做一个统计，看看各项事务的占比：战略、运营、与人相关的工作。

战略相关的工作，除了思考和制定企业发展方向外，还包括思考和寻觅战略联盟，合作伙伴，参加行业论坛，了解市场动态，思考转型和创新等重大问题。



和人相关的工作，包括去面试候选人，和员工促膝谈心，和员工深谈了解互相了解需求。如果是和下属去谈项目进展，跟进下属的绩效，这不属于“和人相关的工作范畴“，属于”运营相关的工作“。

调研结果是：



大部分老板，将时间花在了运营上。真正的企业领导者，应该花50%以上的时间在人相关的工作上，30%花在战略方面，20%花在运营上面。


真正的CEO，需要一个COO，让COO将80%的时间花在运营上。


我们经常有一个误区——将KPI改为OKR，就能达到好的绩效。做KPI也好，做OKR不是目的，更不是领导力，它只是一个方法，是体现领导力的一个process，一个方法论。


管理绩效要变成领导绩效，就是managing performance 变成leading performance。





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- 文章素材：刘露老师泰普洛《企业如何正确选用高管》线上沙龙
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生田园园对本文亦有贡献
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